1、管理技能讲座之二,有效沟通,1 有效沟通的本质与核心,“德鲁克的1358” ：“1”就是德鲁克关于管理的一个定义 ： “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”,“3”是指管理的三大任务： 实现组织的特定目的和使命； 使工作富有成效，员工具有成就感； 处理对社会的影响与承担社会责任。“三鹿婴幼儿奶粉事件”“丰田汽车召回事件” “5”是指管理者的五项工作 ： 设定目标 组织 激励与沟通评估绩效培养人才 (包括自己),“8”是指倡导企业需要设定目标的八大领域 市场营销 创新 人力资源 财务资源 实
2、物资源 生产力 社会责任 利润需求,世界著名管理大师德鲁克说：管理的基础是沟通。 美国通用电器公司CEO杰夫伊梅尔特说： 沟通为王。,结论：,沟通贯穿于管理活动之中。 管理离不开沟通，就像万物离不开水一样。水与沟通, 沟通（有效沟通）的本质 沟通就是个人或组织信息、知识、思想和情感等的交流与反馈的过程。 本质是指事物本身所固有的属性、面貌和发展的根本性质。事物的本质是隐蔽的，是通过现象来表现的。 讨论：沟通的本质是什么? 观点一：沟通的本质是交流信息。（基于定义）,观点二：沟通的本质就是达成共识。 福建中庚实业集团有限公司董事长助理吴铁：“管理就是沟通，并达成共识，因此，无论你对内做协调，对外
3、公共关系的维护也好，最本质的东西是达成共识”。观点三：沟通的本质是换位思考 学者魏江在其编写的管理沟通理念与技能中从“换位思考”这一沟通本质的角度探究了如何开展建设性沟通、沟通对象分析和自我分析。,观点四：坦诚是沟通的本质。 新加坡(北京)中圣国脉管理咨询有限公司高级顾问曹勃认为：坦诚是沟通本质和企业成功核心要素 。 情境故事：全世界最贵的清洁工观点五：沟通的本质是信任。 来自英国的莱克斯曼（Lakshman）教授等人。有 两个发生在生活中的小故事：情境故事1：好友登山情境故事2：收银台前的“信任”,国内学者赵波在其所著陷阱中国企业案例启示录中提出：“由于信任属于意识领域，而沟通属于行为范畴，
4、意识并不一定代表行为的必然发生。” 质疑一：“是在信任基础上产生有效沟通？还是在有效沟通基础上产生信任”。 质疑二：即使完全信任，是不是就能达成有效沟通？ 情境故事3：走向哪扇门？,讨论小结,1. 2. 3. 结论：有效沟通的本质是 。,（基于特定目标或目的，建立在信任基础上的坦诚交流）,有效沟通的标准： 一般标准是否达到预期目标；是否得到了客体的预期反馈； 特殊或高阶标准：沟通的效益（质量、结果）；沟通的效率（时间、速度）。,有效沟通的核心,讨论：有效沟通的核心是什么？情境故事1：名医劝治 情境故事2：该如何提出自己的建议, 管理沟通的策略,目标策略：沟通目标确定 沟通者沟通目标自我测试框架
5、 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理？ 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性？ 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何？ 是否有足够的资源来支持我的目标的实现？ 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持？ 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突？ 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果？,客体策略：分析沟通对象的特点 （1）沟通对象已经知道什么。 （2）沟通对象需要知道哪些新的信息。 （3）沟通对象的期望和偏好。 （4）沟通对象的感觉。 （5）沟通对象的心理或心态。 主体策略：分析自身地位和特点 （1）我是谁？我在什么地方？
6、（2）我的可信度如何？ （3）我的沟通目标是什么？我对沟通的内容和相关信息是否做了充分的了解、调查或研究？ （4）我擅用的沟通风格是什么？本次沟通该采用何种沟通风格？ 信息策略：分析沟通信息及其有效表达 （1）你目前已知、未知、模糊或不确定的信息；对方已知、未知，可能产生误解的信息；双方共知的信息）（2） 沟通信息的有效表达信息理解漏斗图,信息理解漏斗, 渠道策略：沟通渠道分析 （1）可用的沟通渠道及其特点。 （2）沟通信息内容的私密性与公共性。 （3）沟通方式的合理选择。 （4）沟通信息的时效性。 （5）沟通双方的熟悉程度。 （6）组织的规章制度。 环境策略：沟通环境分析 （1）文化环境；
7、（2）人际关系环境； （3）时空环境,讨论小结：,1. 2. 3. 结论：有效沟通的核心是_。,(系统思考),对沟通的理解,（1）有效沟通的前提是必须拥有信息及相关的知识。 （2）沟通的过程是对信息、知识、思想、情感等意义的传递。 （3）有效的沟通不仅仅需要传递其意义，还需要意义被理解。 （4）沟通者通过信息符号传达意义。 （5）沟通需要通过信息载体作为中介。 （6）沟通的形式多种多样。 （7）沟通成功与否受到众多因素的制约和影响。,有效沟通与领导力的关系,企业领导者的沟通谋略和沟通智慧，决定着企业高层的决策能力，决定着企业中层的管理能力，决定着企业基层的执行能力。三种能力相互作用及高效沟通，
8、 整合为核心竞争力（领导力、管理力、执行力等）。,2 影响沟通有效性的因素,主体因素 客体因素 环境因素,（1）主体因素,组织因素： 组织战略、结构、制度、文化 组织已有形象:产品、服务、员工、文化、环境、标识形象 组织沟通渠道（有无沟通渠道、载体选择、代言人） 个体因素（领导者、管理者）： 个性、知识、能力、智慧 沟通风格专制型、咨询型、 协商型、 民主型 心理、态度、行为,（2）客体因素,选择性因素：选择性接受、理解、记忆 功能性因素：延缓性因素、即时性因素 结构性因素：信息刺激的强度、对比度、重复率和新鲜度,（3）环境因素,噪音：轰鸣声、妨碍声（动物）、刺耳声、非正常的话语声。 -55分
9、贝 空间距离 空气环境质量（气味）：空气质量、人体气味 温湿度：76华氏度（24.4）和72华氏（22.2）度分别是夏天和冬天里的理想温度康奈尔大学教授艾伦海治 光线的明亮度 色彩,沟通无效的原因,沟而不通的原因都隐藏在一个个小小的细节当中。 原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息 原因二：不必要的细节，无关信息的干扰 原因三：随意打岔，或沟通过度 原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的印象 原因五：沟通的时机选择不对 原因六：不恰当地使用难懂的专业术语 原因七：沟通渠道的选择有误 原因八：缺乏信任 原因九：没有时间 原因十：职责不清、职能划分混乱 原因十一：未能倾听 原因十二：权力距
10、离 原因十三：情绪的影响 原因十四：不反馈 原因十五：没有注意非言语信息 原因十六：表达不准确,3 组织内部沟通, 内部沟通的主要内容,（）企业战略和企业文化的认知与理解。 组织必须具有明确的发展战略。 战略的制定过程需要沟通。 制定的战略需要有效的传播，并身体力行地执行。 企业文化：是一个企业组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。 企业文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。 企业文化要素企业环境价值观念英雄人物例行工作和礼仪文化网络,企业文化的核心价值观念,四种类型的企业： 生存的企业、有形象的企业、有文化
11、的企业、有哲学的企业。 文化力的缺失是中国企业的通病 企业文化的核心是价值观念，即领导及组织在经营管理过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 统一价值观念是管理沟通的核心 情境故事：海尔两名员工的故事 价值观的层次： 一是以追求利润为主的价值观 二是定位于经营管理层面的价值观 三是组织社会互利价值观。,确立价值观念的原则：美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了世界500家大公司，最后发现其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。人的价值高于物的价值。共同的价值高于个人价值。社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。,价值观念的作用：
12、定位作用：价值观将领导及组织追求的目标与社会价值联系起来，为组织在整个社会中定位；将员工个人的追求与组织目标联系起来，是个人在组织中有适当定位。 决定作用：价值观决定领导及组织的基本特征、经营风格、管理特色及每个员工的行为取向。 支柱作用：价值观是领导及组织最重要的精神支柱。 激励作用：价值观是员工积极向上的信念，激励员工努力去实现这些信念。 整合作用：价值观是领导及组织进行整合的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。,价值观的类型：,（）了解员工的需求和满意度。马斯洛的需求层次论； 物质、精神、心理层面的需求； 满意度调查： 功能 企业向员工表示对其的重视； 搭建一个新的沟通平台
13、，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道； 系统的、有重点的了解员工对企业各方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点； 检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。 调查的主要内容 薪酬、工作的多样化和职业培训、晋升、管理、工作条件和工作环境。,目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法及其内容主要有以下几种： 工作描述指数法（Index of Job Satisfaction） 是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度
14、调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。 明尼苏达工作满意调查表 共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是： 个人能力的发挥；成就感；能动性； 公司培训和自我发展；权力； 公司政策及实施； 报酬； 部门和同事的团队精神；创造力； 独立性； 道德标准； 公司对员工的奖惩； 本人责任； 员工工作安全； 员工所享受的社会服务； 员工社会地位； 员工关系管理和沟通交流； 公司技术发展； 公司的多样化发展； 公司工作条件和环境。,彼得需求满意调查表 适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前
15、的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？ 工作说明量表（Job Descriptive Index,JDI） 由Smith.Kendall & Hullin编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。 SRA员工调查表（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey） 由芝加哥科学研究会编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。 工作诊断调查表（Job Diagnostic Survey
16、，简称JDS） 由Hackman & Oldham编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。,工作满足量表（Job Satisfaction Inventory） 由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。 洛克、阿莫德和菲德曼量表 洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提
17、升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。 阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。,（）鼓励员工提出合理化建议。 案例：柯达建议制度 （）培养责任感与忠诚度。 情境故事：送给乔治的礼物 责任感与自己目标、人生观、价值观等确有很大关系，并与组织的目标、文化、制度、领导风格、激励方法等有密切关系。员工的责任感强弱与组织有关，并且组织有责任和义务去培养和提升员工的责任感。 培养责任感的途径和方法： （1）让员工认同组织的文化，尤其是价值观和发展理念； （2）员工的职业发展目标与组织的总目标一致； （3）尊重员工的个人价值，相信
18、员工，为其提供施展才能的环境和空间；对员工进行责任感培训和教育；通过及时、合理的激励加以引导，并表彰和奖励负有责任感的员工及其做出的突出贡献。,忠诚度是指员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。 员工的忠诚主要包括行为忠诚、态度忠诚。 行为忠诚是指员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献标准。 态度忠诚是指员工对企业所持有的一种态度，包括员工的认识、情感和行为倾向等方面。,影响员工忠诚度的因素,企业领导力委员会（CLC）对全球59家企业的5万多名员工的调查显示，忠诚度高的员工，其绩效高于一般水平的20%，而跳槽倾向则比一般员工低87
19、%。 影响员工忠诚度的因素主要体现在三个方面： 员工个人因素，主要包括个性特征、品行修养、职业成熟度、技术能力、年龄与婚姻状况、对组织的满意度和公平感、在工作中获得的成就感和安全感等。 组织本身因素，包括组织的规模和经营状况、制度因素、发展因素、领导因素、文化因素等方面。 环境因素，包括同行业的薪酬、职业发展空间和工作环境状况；社会的诚信现状、价值观念的变化；市场化的就业机制、社会约束机制、国家政策导向等都会对员工忠诚度产生一定影响。,培养和提高员工忠诚度的方法, 情感维系 文化认同 人性化管理 有效的激励机制 世界上最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情。” 适时激励（激励制度+灵活激
20、励）,（）协调关系、解决矛盾和纠纷 （）构建学习型组织，实施知识管理,圣吉的学习型组织理论 彼得圣吉，美国麻省理工学院教授，代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它具有下面的几个特征： 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习，这是学习型组织的本质特征 “地方为主”的扁平式结构 自主管理（边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法） 组织的边界将被重新界定 员
21、工家庭与事业的平衡 领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。,五项修炼： 第一项修炼自我超越 第二项修炼改善心智模式 第三项修炼建立共同愿景 第四项修炼团体学习 第五项修炼系统思考 启示： （1）学习是为了保证企业的生存，使企业具备不断改进的能力，提高企业的竞争力； （2）学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 （3）通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破成长的极限，从而保持持续发展的态势。,目标：自我超越 自我实现。 培育员工风险意识，实施员工生涯设计；建立个人愿景；保持创造性张力；认清结构性冲突。 自我超越结构包括：个人远景、目前真实的情况、创造
22、性张力和情绪张力。情绪张力 创造性张力 深信无力 现状 个人愿景 或不够格 结构性冲突图示：,如何建立学习型组织,改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。 建立共同愿景： 三个要素： 目标、价值观、使命感 三个层次： 组织大愿景、团队愿景、个人愿景 三条原则： 重视个人愿景，不能排斥压制；学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；共同愿景应随形势和环境变化而变化。 建立修炼环境自我学习机制。 培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。,内部横向沟通 （部门之间的沟通） 案例：无法咬合的齿轮 孟想是产品研发部经理，有20多个下属，大家并肩战斗，合作和沟通
23、一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，孟经理惊诧地发现：研发部和市场部居然正向“背对背”发展。即研发部无法获得市场部定期收集的对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，以及竞争对手目前的动作等信息。孟经理和市场部的张经理反映过此事，但因张经理太忙，无暇理睬此事；孟经理有时邀请市场部张经理等来参加产品设计会，但他们总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来认真听一听。 当然，张经理也并非对研发部的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给孟经理说：“我有一个建议”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉孟经理，由于他的想法并不系统，一
24、般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。 而第二天，孟经理再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给予详细解释。孟经理也不好意思追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。,有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报告和建议书，但孟经理并不知情。当研发部拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。 市场部的员工私下反映，说孟经理这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让市场部做这做那，好像市场部是研发部的下级部门一样 这让孟经理感
25、到很冤枉。孟经理只能尽量适应市场部随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率的工作氛围确实令孟经理很头疼。,部门之间类似的问题很多，比如： （1）业务经理和厂长之间的矛盾：业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。 厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？ （2）财务经理与销售经理之间的矛盾： 销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、
26、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？ 于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。,（3）市场部和销售部的矛盾： 市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。 （4）HR经理与技术部门经理的配合障碍：技术部门怪罪HR经理招过来的人
27、不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用 以上种种沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。 那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？,部门沟通存在问题的原因： 主观原因： （1）各部门忙于自己的事务而疏于沟通； （2）有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通； （3）为了节省时间而不去沟通； （4）怕沟通造成麻烦，宁愿本部门自己承担本不属于自身的工作； （5）因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通； （5）认为其他部门
28、总是给自己部门造成更多的工作负担 客观原因： （1）企业的制度、流程、文化等等。 （2）企业的部门设置不合理，职责分工不明确，内部缺乏互动文化等。,横向（水平）沟通技巧 一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。 （1）打通部门之间的隐形墙；建立横向沟通制度或机制；定期召开经理或主管沟通会议；邀请相关部门负责人参加本部门业务会议。 （2）直面矛盾，而非回避，更不可在下属面前抱怨； （3）持积极合作的态度；树立大局观，以企业整体利益为重；系统思考、换位思考； （4）不越权行事；对事不对人；不打小报
29、告。 （5）向对方明确提出你的要求；主动承担“灰色地带”责任；尽可能“事前控制”；时刻跟踪进展；不要惊讶（阿里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise）。 （6）与其他部门联谊，增加交流与沟通的机会，增进友谊； （7）非万不得已，不要找上司协调。, 内部纵向沟通 上级与下级沟通 三原则： 尊重原则 距离原则 弹性原则 上级与下级沟通的建议： （1）建立尊重 （2）让部属明确公司和部门目标，要经常确认其了解的程度 （3）分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致 （4）尽所能提供下属关注的、真实的公司政策或信息 （5）维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音” （6）只要是正确或
30、有探索价值的，要支持你的部属 （7）了解每位部属的个性风格及特点 （8）交互式倾听、互动式交流 （9）宣扬主旋律，注重引导,怎样与性格缺陷的员工沟通？ 1、死板型员工： 特点：旁若无人、我行我素、冷若冰霜；缺乏创意、喜欢模仿；墨守成规、不善应变；缺乏远见。工作认真负责、不犯原则性错误。 方法：（1）多了解、多观察、寻找接近点和切入点；（2）要有耐心，设身处地为其着想，循序渐进沟通；（3）分配常规性工作，便于其模仿。 2、“闷葫芦”型员工： 特点：性格倔强、沉默寡言；善于思考、不盲从草率。 方法：（1）尊重对方，别破坏其心境，易直言忌委婉； （2）从其兴趣、烦恼谈起； （3）客观公正的评价容易引
31、起其共鸣。,3、争强好胜型员工： 特点：不肯服输、不甘落后；易走极端。 方法： （1）正确引导，为其发挥才能创造条件； （2）分析原因，找出症结； （3）寻找合适机会，帮助其克服缺陷。 4、性格孤僻型员工： 一位心理学家说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度取决于他同这四个方面的关系如何。” 方法： （1）多关心、给予温暖； （2）讲话要注意分寸； （3）不要过分暴露你的热情； （4）保持耐心，投其所好，直攻其心； （5）与对方一起参与文化娱乐活动。,5、性情急噪型员工： 特点：好冲动、做事欠考虑，思想比较简单，好感情用事；直率，重感情、讲义气，喜欢听
32、好话。 方法： （1）头脑冷静、耐心说服，摆事实讲道理； （2）胸襟开阔，态度温和，宽宏大量； （3）察言观色，适时沟通。 6、爱唠叨型员工： 方法： （1）布置工作要一清二楚，必要时请其重复一遍； （2）给其相应的权利； （3）在其唠叨时不要轻易表态。 7、鲁莽冲动型员工： 方法： （1）信任与被信任； （2）给其发泄不满情绪的机会； （3）控制住情绪，正确引导，客观公正地处理纷争。,8、夸夸其谈型员工： 特点：内心空虚，说大话、空话；爱出风头，善于表现自己。 方法： （1）安排足够的工作量； （2）调换到非重要、与他人接触较少的岗位； （3）寻找适当时机陈述利害。 9、情绪不稳定型员工：
33、特点：忽冷忽热。 方法： （1）弄清楚忽冷忽热原因； （2）关心、帮助他解除后顾之忧； （3）帮助他树立自信心，调试心理和情绪。 10、性格耿直型员工： 方法： 信任、理解、支持、重用；避免其走极端。,怎样与缺乏修养的员工沟通？ 1、阿谀奉承型员工： 2、自私自利型员工： 3、口蜜腹剑型员工： 4、挑拨离间型员工： 5、尖酸刻薄型员工： 6、嫉妒型员工： 7、独断专行型员工： 8、推卸责任型员工： 9、报复心理型员工： 10、报喜瞒忧型员工：,怎样与有特殊问题的员工沟通？ 1、犯错误的员工： 2、反对你的员工： 3、爱打小报告的员工： 4、固执己见的员工： 5、“小人”型员工： 6、老黄牛式员
34、工： 7、身体残疾员工： 8、倚老卖老型员工： 9、官迷型员工： 10、不守纪律型员工：,尊重你的上司，理解上司的立场； “管理”上司，取得上司的信任，使自己和上司的工作富有成效； 将上司视为“资源”； 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应（要清楚你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家等）；接纳上司的领导风格； 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 胜任你的工作；不要给你的上司经常制造“惊奇”；注意细节，尝试以自己的表现弥补上司的不足； 学会把握上司的期望；设法消除与上司的心理距离 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系 有事情要先向上
35、司报告；工作到一个段落，需向上司报告；向上司提出自己的意见； 不要吝惜对上司的赞美；不要总是批评上司的决策；不要在背地说上司的闲话；不要挑战上司的权威；不要凡事依赖上司。 感谢上司；把成绩归功于上司；成为上司的积极追随者。,下级与上级沟通 与上司沟通（相处）的建议,服从上司（老板）的六大原则,老板绝对不会有错 如果老板有错，一定是我看错。如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错。 如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。 如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。说明：仅供参考,上司难以容纳的下属类型,敬而远之型 我行我素型 自我推销型
36、持批评态度型 锋芒毕露型,4组织外部沟通,外部沟通的对象,外部沟通的着力点,诠释和解读组织文化 全力打造信誉、品牌及形象 把脉客户需求，提高满意度和忠诚度,与消费者（顾客）沟通,（1）高度重视消费者及其价值。 （2）进行消费调查，了解消费者的需求，确定消费者类型。 （3）寻找与消费者的共鸣点、契合点。 （4）进行消费教育，引导消费。 （5）开展丰富多彩的营销、广告、展览活动等。 （6）与消费者保持经常性联系，及时处理消费者投诉。 情境故事：“未来”老总的紧急行动,与新闻媒体沟通,（1）熟悉新闻媒介的特点， （2）对新闻机构要一视同仁，并尊重新闻界人士的职业特点。 （3）积极主动向新闻媒介提供有
37、价值的新闻稿件和信息资料。 （4）适时举办新闻发布会和记者招待会，邀请新闻界人士参观、座谈、指导。 （5）不失时机地“制造新闻”，引起新闻媒介的关注。 情境故事：阿里巴巴支付宝员工的“裸奔” （6）利用现代网络通讯工具进行沟通。,与政府和社区沟通,加强与政府及其相关部门的信息沟通。 加强与政府的往来，为地方的经济建设和社会发展贡献力量。 还应替政府排忧解难，承担一定的社会责任 社区沟通：承担社会责任、加强信息沟通、参与公益活动、实行开放参观等。, 跨文化沟通,情境故事：精明的船长 文化与文化差异 （1）梁漱溟的文化认知观 （2）李大钊的文化观。 （3）霍夫斯泰德的“4+1文化维度”论。跨文化沟
38、通的涵义 指发生在不同文化背景的人们之间的信息和情感的互相传递、交流和融合的过程。,文化差异对跨文化沟通的影响,（1）感知差异： （2）思维方式差异： （3）世界观、人生观和价值观差异： （4）社会规范差异：风俗习惯、道德规范、法律规范和宗教规范； （5）物质文化差异： （6）语言差异：口头、书面语言和体势语言差异,跨文化沟通管理及策略,跨文化沟通管理就是在跨文化经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的组织所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出独特组织文化的管理过程。 跨文化沟通管理的模式： 模式一：母国文化主导型；当地文化主导型；文化合作型；文化融合创新型。 模式二：隔离型
39、策略；强制型策略；适应型策略；协作型策略；妥协型策略。 模式三：文化注入式；文化融合式；文化促进式。 模式四：一体化（混合式）；吸收（掠夺式）；分隔（独立式）；抛弃（混沌式）。,跨文化沟通的内容及策略,（1）识别文化差异，发展文化认同。 （2）进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。 （3）建立共同文化价值观，促进文化整合与交融。,管理技能讲座之三,时间管理, 小故事,有两个人，到非洲去考察。他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只非常凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快。
40、”同伴说：“嗨，你当然不知道，在这个紧要关头最重要的是我要跑得比你快。”, 匆匆朱自清,“洗手的时候，日子从水盆里过去； 吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸出手遮挽时，他便从遮挽着的手边过去；天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我的脚边飞过。等我睁开眼和太阳再见，这又算溜走了一日。 我掩着面叹息。 但是新来日子的影子，又开始在叹息里闪过了。”, 你的时间够用吗？, 据一位厂长统计，平均每天约有 36%的时间用于召开或参加会议； 20%的时间用于批阅处理各类文件； 30%的时间用于到一线检查工作、听取汇报和接待来宾； 14%的时间用于
41、职工来访； 平均每天工作10个小时以上。 具体、繁琐的事情牵涉了他们太多的时间和精力，使他们疲于奔命，穷于应付。 美国管理学家德鲁克： “高级主管能自由运用的时间，大概只有四分之一。就是说，他只有四分之一的时间用在重大的事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。” 他们有四分之三的时间不能自行控制，他们往往身不由己，工作常常被他人打断。, 时间的价值,达尔文的捍卫者，英国博物学家赫婿黎： “时间是最不偏私的，给任何人都是二十四小时，同时时间是最偏私的，给任何人都不是二十四小时。” 时间具有有形和无形的价值。 浪费自己的时间，等于是慢性自杀。 浪费别人的时间，等于是谋财害命。 事实
42、上： 时间对每个人都是平等的； 每个人都有相同的时间； 但时间在每个人手里价值却不同。, 你的时间价值几何？你的时间价值是多少，你计算过吗？请根据下表来计算一下你的时间价值：,一个活到72岁的美国人一生的时间分配,睡觉 21年 工作 14年 个人卫生 7年 吃饭 6年 旅游 6年 排队 5年 学习 4年 开会 3年 打电话 2年 找东西 1年 其他 3年,何谓时间管理？,时间管理是在日常事务中执着并有目标地应用可靠的工作技巧，引导并安排管理自己及个人的生活，合理有效地利用可以支配的时间。 时间就是生命，时间就是金钱。 人们往往是重视生命，乐于理财，而忽略了时间管理。 善用时间，就是善用自己的生
43、命!,时间管理的目的,时间管理的目的就是将时间投入与你的目标相关的工作，达到“三效“,即效果、效率、效能。 （1）效果是确定的期待结果； （2）效率是用最小的代价或花费所获得的结果；（3）效能是用最小的代价或花费，获得最佳的期待结果。, 时间管理理论的历史演进 第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。这一理论的最大缺点，是没有“优先”概念。虽然每作完备忘录上的一件事，会带给人成就感，可是这种成就不一定符合人生的大目标。所以，所完成的事必要而非重要的事。它是积极的，但却是被动的；它是一种良好的习惯，但未必是科学的方法。 第二代理论强调的是计划与日程表，反映出时间管理已注意到规划未
44、来的重要。这一代理论使人的自制力和效率有所提高，能够未雨绸缪，不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分。 第三代理论是目前最流行的，讲究优先顺序的观念，也就是依据轻重缓急设定短、中、长期部标目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步，讲究价值观与目标，但过分强调效率，把时间崩的死死的，反而会产生副作用，使人失去增进感情、满足个人需要及享受意外的机会；拘泥于逐日规划行事，视野不够广阔，纠缠于急务之中，难免因小失大，像是拾到芝麻丢了西瓜。 第四代理论是前三代理论的基础上，兼收并蓄，推出陈新，以原则为重心，配合个人对使命的认知。将事情
45、分成重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四类，当事情进来，先归类判断是属于哪一类，就知道要不要花时间或花多少时间是合宜的。, 每天的可运用时间段,大块时间： 零碎时间： 固定时间： 安静时间： 弹性时间： 交通时间：, 时间的划分,（1）工作或学习时间时间用在工作，或用在学习上，称为工作或者学习时间，它是为了谋生以及充实生活。 （2）休闲时间休闲时间包括休息、睡眠及体育活动。要养成一种良好的睡眠、休闲以及运动的习惯，才能把每一个人的身体状况调整到最佳状态。 （3）家庭时间家庭是你休息最佳的避风港，只有家人与你没有所谓的利害关系。 （4）个人时间个人时间是用来修身养性、充实自我的，是完
46、全属于个人独自享受的时间。个人时间就是自己跟自己约会的那种时间。 （5）思考时间思考时间就是思考未来的时间。思考时间可着重用在计划自己未来的发展，也可用在反省以前自己所做的事情是否正确，是不是值得等。, 柳比歇夫时间管理法 （时间管理的记录统计法）,柳比歇夫时间管理法是苏联昆虫学家柳比歇夫56年如一日，对个人时间进行定量管理而得名的。这种方法建立在数字统计的基础之上，重点是对耗费时间的记录进行分析，使人们能正确认识自己的时间利用状况，并养成管理自己时间的习惯。 要想管理自己的时间，首先要了解自己时间的消费状况，这就需要把自己的时间消费如实记录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，对症下药，制
47、订出消除这些因素的措施，达到管理时间的目标。 柳比歇夫时间管理法的注意要点是：保持时间记录的真实性、准确性。真实是指工作现场的记录，而不是补记的。准确是要求记录的误差不大于15分钟，否则记录就无使用价值。切勿相信凭记忆的估计，人对时间这种抽象的记忆是十分不可靠的。选择的时间记录区段要有代表性。及时调整时间分配计划。在检查时间记录时，要找出上一时间计划时间与实耗时间的差，并以此为根据，对下一段的时间耗用予以重新分配。坚持就是成功。,优先顺序矩阵法 柯维领导中心创始人史蒂芬柯维：优先顺序=重要性紧迫性,重要的事,不重要的事,紧迫的事,不紧迫的事, 时间如何配置？,不合理的时间配置,明智的时间配置,
48、 80/20时间管理法,80/20时间管理法的原理：通常情况下，重要的事物只占少数约20%，琐碎的事物或次要的事物占多数约80%。倘若能掌握并做好那些的只占20%的重要的少数事物，则能获得80%的成效；但若是将经历放在那些占80%的琐碎的或次要的多数事物上，那么，最多只能获得20%的成效。同样，只要把80%的时间和精力用在20%的工作上，往往能取得事半功倍的效果。, 80/20原理示意图：,琐碎的多数事物,重要的少数事物,生 产,生 产, ABC时间管理法,分类: 在前一天晚上将第二天工作划分为特殊工作和日常工作两类。 特殊工作是那些必须做的工作分成，可分为ABC三类。 A类约占工作的20-30%。列入A类的工作事项必须同时具备有效性、关键性、重要性、迫切性，这类工作完成与否事关重大，影响全局； B类约占工作的30-40%，在重要性和迫切性上不如A类，也不会产生严重后果； C类约占工作总量的40-50%，这类事项不重要也不迫切。 一般来讲，处理A类工作应占全部工作时间的60-80%。,排序：确定ABC类工作的进行顺序，填入ABC工作分类表中。 实施：将全部精力先投入A类工作，直至完成或取得预期效果后，转入B类工作。C类工作不必亲自去做，可安排下属去做。如果这类工作属于催办事项，可列入B类。检查：定期或不定期检查一下自己制作的ABC分类表记录，发现问题，及时解决。,
