1、1,第一部分,绪论 谁是管理者 什么是管理 管理做什么,2,绪论,为什么要学； 可以学到什么 ； 如何才能学好。 了解管理者包括哪些人；理解管理者应该做什么；理解什么是组织，并进一步理解组中为什么需要管理。,3,主要内容,1.管理与组织导论 8.人力资源管理 2.管理思想发展历程 9.行为基础 3.文化与环境 10.群体行为 4.管理决策 11.动机与激励 5.计划管理与计划工作 12.领导 6.组织理论与变革 13.控制 7.管理沟通 14.创新,4,管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人 类活动。戴维.B.赫尔茨在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为
2、激烈的影响。彼得.德鲁克,5,管理的由来,公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人就开 始了最原始的记录活动。 公元前17世纪的商代，周王统辖、指挥几十万军队作战，管理上百万奴隶进行生产劳动。 朝廷管理机构的百官分为政务官、宗教官、事务官。 公元前11世纪的周朝，中央设有“三公”、“六卿”、“五官”。 巴比伦、罗马、中国长城、埃及金字塔,6,管理的必要性资源短缺； 科技落后；网络经济； 高度专业化；团队合作；虚拟经济；为什么要学好管理学 你所面对的现实是：不是管理别人，就是被别人管理。 对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。 对于那些
3、不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。,7,管理能力需要：公共基础理论；专业基础理论 专业课程；社会实践与社会知识管理学的内涵管理学原理： 组织 计划 领导 控制 （核心：信息、创新）,8,管理学的外延,专门管理学： 专业管理学： 企业管理学 营运管理学学校管理学 护理管理学医院管理学 物流管理学科研管理学 营销管理学新闻管理学 信息管理学行政管理学 计划管理学军队管理学 财务管理学 监狱管理学 会计学,9,管理学研究的对象； 管理学的研究方法；经营与管理的区别； 领导与管理的区别。,10,二、传统管理者与现代管理者的比较,传统管理者 遵循命令链；
4、 接受、做重复性工作； 要求长时间工作； 独占信息试图掌握一个主要领域，如营销或财务更多； 单独决策，向上寻找指令和答案； 认为其他人主要是老板和竞争者，认为自己是管理者或老板,11,现代管理者,与任何可能将工作完成的人交往； 学习新的方式； 要求结果； 分享信息，试图掌握更宽系列的管理领域； 邀请别人参与决策与其他人质疑、协商解决问题 在共同目标、相互尊重和信息交流的基础上建立关系； 认为自己是支持者或内部咨询者说服式；,12,二、谁是管理者管理人员与分类,管理层次与对应职能1.高层管理者：制定战略、组织资源完成组织目标。 2.中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层
5、意图，向上传递低层信息。 3基层管理者：给下属作业人员分派具体工作：直接指挥和监督现场作业。,13,二、谁是管理者管理人员与分类,按管理者的领域分类 综合管理人员指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。 专业管理人员指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。,14,三.什么是管理,管理就是通过他人来做所要做的事情。 当我们需要通过他人来完成任务，这就涉及到个人特性及目标的矛盾性。 管理者不得不去理解他人的行为，不得不采用：哄劝、教育、鼓舞、激励等方法去达成组织的目标。,15,管理是什么,在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划
6、、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。 管理定义的四次含义： 1.管理是为实现组织目标服务，是有组织有目标进行的过程； 2. 由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、 组织、领导、控制等； 3.管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断； 4.管理在一定的环境条件下开展，并受其影响。,16,管理是什么,目标管理必须服务于组织的目标。 过程管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，包括组织、计划、领导、控制等。 资源有效利用各种资源达成组织的目标。 环境管理离不开特定的内外环境。,17,什么是管理,1泰勒：管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法
7、去干。 2西蒙：管理就是决策。 3法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活动包括五个基本要素计划、组织、指挥、协调和控制。4孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 5.贝特曼：管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。,18,管理的特性,动态性 组织性 科学性 普遍性 创造性 权威性 艺术性 习惯性 经济性 管理的両重性 关系：相互交叉与关联,19,四、管理者做什么,计划组织领导控制 计划：研究活动条件；制定业务决策；编制行动计划。 组织：设计组织；人员配置；开动组织；监视组织运行。 领导：提高与维持组织成员的工作积极性。 控制：制定计划标
8、准；检查偏差；分析偏差原因；制定纠偏措施。,20,做正确的事制定正确的决策；用正确的人做正确的事设计合理的组织，为每个人安排适当的工作，并努力使每一个人以较高的积极性工作；使正确的人以正确的方法做正确的事检查工作纠正偏差 ；不断改进方法。所以，管理包括：决策组织领导控制创新,21,管理者扮演的10种角色,人际关系方面：挂名首脑；领导者；联络者； 信息传播方面：监听者；传播者；发言者； 决策制定方面：企业家；混乱驾驭者；资源分 配者；谈判者。明茨伯格,22,管理者的技能,技术技能使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。 人际技能理解、激励他人并
9、与他人共事的能力。此能力对全部管理人员都重要。 概念技能综观全局、认清为什么要做某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。,23,第二部分：组织设计与管理,一、组织及其要素 组织的概念组织是两个以上的人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体。 组织要素成员目标活动资源环境,24,3.管理的初步定义:对组织诸要素的整合，要素类别内部各要素个体之间关系的整合；不同成员/不同目标/不同活动 要素类别之间关系的关系的整合:成员与目标;目标与活动;活动与资源;资源与环境;环境与目标,25,.组织设计（管理劳动的横向分工与管理劳动的纵向分工）； 人员配备（让适当的人做适当的工
10、作，并使人在工作中发展自己的技能）； 组织变革（组织变革的一般规律与影响因素）。,26,、管理要有整体的观念 系统内部各个部分的关系 系统与外部的关系： 服从环境的要求； 利用系统论的观点为企业谋求有利的条 件。,27,、管理要有层次的观念 管理者要各负其责、各行其权，做自己应该做的事。 、管理要有创新的观念 企业与市场的关系：适应与改造 萧伯纳：“理性的人适应社会，非理性的人让社会适应自己,28,管理层次与幅度,1.管理层次 2.管理幅度 高型结构与扁平结构 层次与幅度的选择 2.部门划分：按职能划分；按人数划分；按地区划分； 按产品部门划分；,29,组织原则,1.任务目标原则：机构服从任务
11、；形式服从目标； 2.结构稳定原则； 3.精干高效原则； 4.权责对等原则；,30,组织运行,一、组织协调集权与分权关系；直线与参谋的关系；横向部门的关系；主管与下属的关系；稳定与变革的关系 二、委员会管理（理事会）现代治理模式,31,组织功能,组织结构效能：组织在相对静止状态的合理性。包括组织层次、部门划分、岗位设置、职权规定、人员配备合理等。 组织运行效能：组织运行的效果，是管理组织功能的最终体现。不仅结构合理，而且要运行有效，包括不断调整内部关系，适应复杂多变的环境，取得内部与外部的动态平衡等。,32,组织功能的标准,1.最终标准：是否有利于提高管理效率；是否有利于实现管理目标； 2.现
12、实标准组织结构是否合理；职位层次是否清晰；权利关系是否明确；意见沟通是否流畅；信息反馈是否及时；协调合作是否有效。,33,第三部分：激励管理,激励的主要内容； 激励过程； 影响激励的因素； 激励理论； 激励方法；,34,激励的含义,激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,35,激励的实质过程 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续
13、不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,36,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,37,（三）激励的特点和作用,1、激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。2、激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,38,（四）激励要素,1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。 2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。 3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程 中，人们所处的外部环境中各种
14、影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相互的管理环境。 4、行为：被管理者采取有利予组织目标实现的行为，是激励的目的。,39,二、人性假设理论,1、四种人性假设“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值：采取鼓励贡献，自我控制方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,4
15、0,2、理论与Y理论X理论与Y理论是道格拉斯.麦克霄戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种 不同的看法，相应地采取不同的管理方式。,41,X理论的基本假设 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从 指挥，安于现状，没有创造性。 人们通常容易受骗，易受人煽动。,42,X理论假设下的管理方式在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手 段来迫使他们工作，实行严格的监督和控 制。,43,Y理论的基本假设一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和
16、惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。,44,在适当的条件下，一般人是能主动承担责 任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和 创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。,45,与Y理论假设对应管理措施 持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理 工作中实行以人为中心的、宽容的、民主 的管理方式，以使员工个人目标与组织目 标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧 和潜能创造有利的条件。 麦克雷戈在1957年发表的
17、企业的人性面中指出，按“理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转变。,46,4. Z理论威廉大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。,47,Z理论的主要内容企业对员工的雇佣是长期的而不是短期的。 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理理。 实行个人负责制。 上下级之间关系要融洽。 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。,48,三、激励理论,内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 综合型激励理论,
18、49,代表性的激励理论,需要层次论 双因素理论 成就需要激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 综合激励模式理论,50,（一）需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。l)生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 2)安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 3)社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 4)尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 5)自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想与抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,51,后来，补充了求知的需要和求美的需
19、要. 马斯洛认为： (1)只有低一层次需要得到到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； (2)人的行为主要受优势需受的驱使。,52,（二）双因素理论,是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。(1)保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。 (2)激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，
20、会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,53,激励因素：自我实现需要；尊重需要； 保健因素：社交需要；安全需要；生理需要；,54,（三）成就需要激励理论,美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的：他认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。 研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,55,（四）期望理论,由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实
21、现可能性大小的评价。,56,激发力量=效价期望值；M=VE 激发力最(motivation)：激励作用的大小； 效价（valence）：指目标对于满足个人需要的价值； 期望值（expectancy）：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,57,（五）公平理论,由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容：认为人的工作秘极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在在同一时间内以自身同其他人的相比较； (2)纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,58
22、,（六）强化理论,基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。,59,强化的四种方式： 正强化（积极强化）； 惩罚（消极强化）； 负强化：事前的规避：防止性强化；“杀鸡儆猴” 自然消退：忽视，不强化，冷处理。,60,强化的间隔安排：固定间隔。如按周、按月付薪金。可变间隔：固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字后即给强化。如计件工资变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为发生后才给一次强化。,61,（一）激励的实
23、施系统的基本模式 1、激励行为的五个子系统 目标与成就子系统。 工作兴趣与体验子系统。 人际关系与互动予系统。 思想教育子系统。 物质利益驱动子系统。,62,l、目标与成就激励系统 目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励 2、工作兴趣与体验激励系统 工作适应性 工作的意义与工作的挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈,63,3、人际关系与互动激励系统 感情激励 (1)在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。 (2)促进下级之间关系的协调与融合。 (3)营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。 尊重激励 (1)要尊重下级人格。(2)要尽力
24、满足下级成就感。 (3)支持下级自我管理，自我控制。 榜样激励 “榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。(1)先进典型的榜样激励。( 2)管理者自身的模范作用。,64,4、思想教育激励系统 政治教育 思想工作 表扬与批评： 应用时主要应注意以下几点： (1)坚持以表扬为主，批评为辅； (2)必须以事实为依据； (3)要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果； (4)批评要对事不对人； (5)要尽量减少批评的次数； (6)批评与表扬的适当结合。,65,5物质利益激励系统 奖酬激励 (1)设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接接钩的科学化
25、与定量化。 (2)要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。 (3)奖酬要同思想工作有机结合。 关心照顾 处罚,66,激励的手段,目标激励 晋升激励 评判激励 危机激励 榜样激励 产权激励 荣誉激励 逆反激励 物质激励 感情激励,67,第四部分：管理的沟通与协调,先认同别人，别人后认同你； 认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导个人，就容易认同领导者的决策和思路； 先沟通，后认同；沟通应由浅入深，从共同点开始；沟通是相互影响的过程。领导要有回应，并对下属以积极影响； 信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，
26、感情沟通是催化剂，思想认识沟通是重点；,68,影响人际关系协调的因素,距离远近交往频率(人际吸引的邻近律)“远亲不如近邻” “近水楼台先得月” 态度的相似性(人际吸引的一致律)“酒逢知己千杯少” “同是天涯沦落人” 需要的互补性(人际吸引的互补律) 人际吸引的对等律“敬人者,人恒敬之”,69,影响人际关系协调的因素,领导者就要在这方面注意自己的行为方式，比如，要尽量拉近与下属的空间距离，尤其是心理距离；要保持与下属经常性的接触；要力争与下属取得理想、信念和价值观上的一致；要增强与下属互相满足对方需要、取长补短的意识。,70,领导者与上级关系之人际协调,要有全局观念，要有下级服从上级的组织观念；
27、 尊重上级，维护上级权威；上级个人; 没有自己参与的决策不挑剔; 凡事不要通过贬低上级以抬高自己; 全力支持和配合上级工作，要服从上级指挥，出力而不越位。,71,领导者与上级关系之人际协调,要正确理解上级的意图，认同上级的人格，适应上级的工作习惯，缩小与上级的心理距离； 不要过分赞美上级，避免“拍马溜须”之嫌； 不要顶撞上级，要调整好自己的角色。,72,领导者与上级关系之人际协调,沟通信息，争取上级支持埋头苦干，事先不请示，事后不汇报，有成绩上级不知道，出问题受批评处分既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责任都推给上级反复提出法:引起上级思考;小事、私事不能这样，上级反感;个别疏通法
28、事实启迪法：“反复向上级讲道理”不行，观点明确，语言简洁，文字精练; 利害陈述法，上级举棋不定时采用。,73,领导者与上级关系之人际协调,理解上级，支持上级工作 上级希望下级理解: 一项改革出台时(局部与全局、眼前与长远、对集体和个人); 当上级出现失误时; 受到上级批评时;批评错了,受损失是个人,支持的是上级工作;超越自我。,74,领导者与上级关系之人际协调,等距离外交，维护上级团结；不介入上级之间的意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附的不正常关系； 三个一样： 组织上一样服从； 工作上一样支持； 态度上一样对待； 请示不多头,请示不越级,动嘴不动手。,75,领导者与上级关系之人际协调,
29、上级错了，可以有不同意见，但一定要注意组织原则，注意场合，注意分寸； 克制忍让, 抵制上级错误; 原则要坚持, 方法要得当： 宜个别谈, 不当众谈； 组织生活健全时, 可在会上谈。,76,领导者与下级人际关系之协调,坚持“公正、平等、民主”的原则公正是第一位的平等：真理面前人人平等,不搞权利真理人格上的平等：不要在你的下级面前批评 你的下级；要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要亲一批人，疏一批人。,77,领导者与下级人际关系之协调,领导者要主动沟通，相互理解，相互认同 要平易近人，不摆架子，尽量缩小与下级心理上、感情上的距离； 要多深入基层，多深入群众，多听群众的意见和建议； 要多让下级参与决
30、策，参与管理。,78,领导者与下级人际关系之协调,心理学上，下级对上级的三种心态：趋上心态、敬畏心态，服从心态；上级警惕“权力效应”； 组织法定权，个人影响权（威信）；齐奥赛斯库在上断头台7天前讲话，被长时间鼓掌打断达17次之久，7天后被这些人送上断头台；不想说，不愿说，不敢说； 民主，很长时间成了手段，不是目的。黄炎培在新中国成立时70岁作政务院副总理，（北洋、蒋介石时不任），延安之行，问毛泽东新政权如何逃出“君子之泽，五世而斩” 党群关系，鱼水关系油水关系萍水关系蛙水关系火水关系； 敬佩感，亲近感，信赖感。,79,领导者与下级人际关系之协调,主动关心下级的生活与学习，多支持，多指导，多激励
31、，多引导，建立与下级的友谊与信任 下级工作遇到困难时； 下级受到排挤打击时； 木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之； 毛泽东与许世友的友谊。,80,领导者与下级人际关系之协调,平衡艺术，保持距离艺术， 弹性控制艺术平衡空间等距，心理相触，民主式上级，不能保姆式上级,81,领导者与下级人际关系之协调,正确对待有特殊情况的下级 犯错误的下级，“找出原因，不护短”；犯错者有：悔过感、补偿感；犯错误者最不会犯错误，顺境中犯错；正确对待未被提拔之下级 比想怨远阻，领导人际关系的死角；领导在不违背组织原则的情况下谈话：不许愿；不泄密。,82,同级间的人际关系协调,同级间矛盾最大: 天
32、然合作者， 又是潜在竞争者；少统御感坚持“尊重、信任、自制、支持、宽容”的原则； 热情合作,积极竞争(互相支持、不拆台;遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心，不扩散),83,同级间的人际关系协调,正确处理同级矛盾和分歧： 大事讲原则，小事讲风格； 以己之短，比人之长； 以德报怨； 关键时刻送温暖； 要有系统的观念，共赢的观念； 在牵涉到部门利益时要高姿态，不斤斤计较。,84,正副职之关系协调,正职： 用权不专权； 授权不失权； 班长非家长； 信任不猜疑； “海纳百川，有容乃大”；,85,正副职之关系协调,副职： 用权不越权； 补台不拆台； 尊重不阿谀； 服从不盲从； 僭越，是最大的犯忌。,8
33、6,第五部分 领导执行力,重在执行,87,执行为什么就那么难,中国组织的执行是由三大原因造成的 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 文化原因：由于文化导致的执行问题,88,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代社会讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。 2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代管理讲究“大道有术量化管理。 3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代社会是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,89,
34、制度原因导致的执行问题： 执行就是做事 自己做（能人体制） 别人做（法治体制）,90,人的原因导致的执行问题：,1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则。 2、属下是最大的资产，如果没有执行，那么组织就会是负债。执行就是将人力资产负债转化为赢利。 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着组织最大的资产被浪费了。,91,执行的第一要点：责任在下属肩上,属下在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议
35、 5、自己行动，然后按程序汇报 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,92,执行的第二要点：让属下照顾好自己的责任,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,93,第三要点：千万不要忘了责任是从哪儿来的,第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划,94,第四要点：让下属明确责任是自己的,适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础,95,第五要点：做重要而不紧要的事
36、，责任才能有效落实 ADCB（重要、紧要四象限）,96,制度执行力,如何建立一个不依赖于能人的执行系统？,97,一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把组织战略转化为个人战略：制定措施,98,执行力的三要、三化,制度、设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚,制度实施的三化原则： 流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰
37、化) 操作化（明晰内容操作化）,99,第六部分 ：做个好的中层管理者,中层管理者四大核心能力 与上级有效沟通 保证完成任务 做解决问题的高手 打造高绩效团队,100,是“夹心饼”，更是栋梁,有大境界才有大发展单位提前，自我靠后 创造第一，条件第二 不是一劳永逸，而是不断超越,101,永远不当“三拍干部”,三拍：拍脑袋决策；拍胸脯表态；拍屁股走人 好的中层：强烈的责任感，不敷衍，不推诿 处罚问题上应该贯彻“80/20原则”，即“关键的少数制约着次要的多数”(帕累托法则） 案例：孙立人将军在缅甸阻止提前炸桥，海尔公司对质检员的罚款，晋国法官李离以死赎罪,102,承担是发展的加速器,敢做别人不愿做的
38、事能提升你的能力；为组织探索新的发展方 向；让领导看到你的潜力及魄力 别人最不愿做的事你做，才能显示你的境界 别人最不敢做的事你做，才能显示你的才能和魄力 承担的越多，获得的信任越大。 案例：巴顿将军“绝不让他辞职”的用人之道,103,要忠，还要能,一流=忠诚+能力 “有才有德，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用” 中层管理者应该明白：自己和组织是唇齿相依的关系，如果对组织做出不忠诚或有损组织的事，相当于往自己喝水的井里吐痰。 案例：克斯特不出卖自己公司的技术秘密,104,要忠，但不要愚忠,任何一位领导都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人 案例：
39、张作霖辞退八年的秘书；陈布雷的“自杀”；孟尝君派冯爰到薛城收债 超越汗水型中层，做智慧型中层 “如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者都没有，就请你离开公司”（松下幸之助） 案例：万科姚牧民的一袋小麦,105,要恃才助上，不要恃才傲上,有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按自己的方式办事，不太懂得顾及别人 恃才傲上危害：不利于工作的开展；会使领导的尊严受到伤害，因而对你产生敌意，你越有才反而危险越大 凡是能够成功的人必然有他的过人之处，但不是每个有才能的人都能成功。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才有机会活跃在事业舞台上。因为“上”是给你创造良好的施展才华环
40、境的人。,106,善于总结，善于汇报,精于业务；善于总结；善于汇报善于汇报是一种能力。汇报要抓住要点，要体现与人不同。“对路”至关重要。关键：突出重点，只抓关键点，不事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。,107,一流中层总有高绩效思维,“管理学之父”彼得.德鲁克： “在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济业绩放在首位。管理层只能以所创造的救济成果来证明自己存在的价值和权威。” 是否以最低的投入，换取最有效率的结果，是领导考察下属是否合格，是否有发展前途的最重要标准。（卫生事业的公益性）,108,是领头羊，更是指挥家,勇当下级学习的标杆 巴顿：“在战争中有这样一条真理：
41、士兵什么也不是，将领却是一切” 毛泽东：“只有落后的领导，没有落后的群众”好的中层不是独行侠，要带领团队前进：制定有效的目标；积极与上级沟通，得到上级的支持和帮助；了解团队每一位成员的优势与劣势；把目标细分，分派合适的人负责具体的任务,109,善于激励,激励不一定非有钱物 赞美激励 认可激励 指导激励 荣誉激励 用活奖罚两根指挥棒让下级有制度可依树立自己的威信 案例：孙武为吴王训练宫女,110,关心所有人，关注几个人,值得关注的几种人： 第一种：最优秀的员工 第二种：最落后的员工 第三种：想成长但处于瓶颈的员工案例：克雷默造就基辛格。“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛”,111,下级更要当有
42、效沟通的主人,工作中出现摩擦和误会是常有的，当上级对你产生误解或你心里有解不开的疙瘩怎么办？ 保持沉默，被动地等上级来沟通，还是主动与上级沟通？ 错误的观点：沟通是自上而下的，负责领导会认为你是找借口。 沟通是主动还是被动，会带来截然相反的结果,112,中层管理者必须与上级有效沟通的理由,第一，是由中层的特殊性和重要性决定的。 避免积怒于上，积怨于下。 有些问题对中层管理者也许重要，但对上级来说未必重要。不及时沟通，有些问题很可能被上级淡忘和忘记，最后成为你自己的问题，使你陷入沉重的心理负担而不能自拔。,113,读懂你的上级,医院发展的方向是什么？ 上级最大的爱好和兴趣是什么？ 上级最欣赏哪一
43、种做事方式？ 上级最器重哪一类人？ 上级目前遇到的最大困难是什么？ 上级对我的期望和要求是什么？ 上级遇到的最大的压力是什么？ 上级处理压力的方式是什么？,114,不说上级“傻”的三种理由,上级“犯傻”，有时不是他真傻，而是一种出人意料的高明。 上级“犯傻”，有时是他有意试探和考验你。 如果上级真的“傻”，那么正好是你最大的机会。,115,理解万岁？先理解上级的不理解。 “印象统治着世界”（成功学家拿破仑.希尔）印象好坏，影响对你及工作的评价。聪明的管理者会及时发现苗头并加以纠正。 案例：孔子让颜回用米饭祭祖 增加印象分的方法：懂得成功学的先付法则要才高八斗，但不要傲气冲天上级也需要八小时之外
44、的关怀,116,让你的意见更好地被上级采纳,上级“需要建设性的力量，而不需要破坏性的力量” “欢迎大家提意见，但提意见的同时，必须带上你的解决方案” 如何给上级提意见：着眼全局看问题避免提过于理想化的意见（案例：马克父亲的预算）切忌掺杂个人情感，注意语气缓和提问题时，请带上解决问题的方案,117,尖端之时不极端，绝地之处留余地,“不要在暴风雨天砍掉一棵大树” “给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样，给别人留有余地，也就是给自己留有余地” 一流的中层管理者，必须懂得以长远的眼光看问题，做任何事情都要留有余地。 刘“半个博士”的感悟,118,用业绩和坚韧改变成见,对领导成见的回答：业绩和坚韧
45、一千个解释，也抵不上业绩的说服力。 坚韧则可以使你永不放弃，始终充满蓬勃的活力和坚不可摧的斗志当上级对你有成见后，你不妨：不轻言放弃不急于申辩通过实际行动做出业绩 （成见与误解）,119,把事做成功是硬道理 有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 执行就是高效快捷地完成任务 执行就是领先一步，步步领先 执行就是要学会统筹安排 执行就是要把握关键环节 执行就是把不能变成可能 执行就是让不确定的因素在可控的范围内,120,善于借用多种力量 要自觉，更要制度（制度第一，自觉第二） 不犯“先穿鞋后穿袜”的错误案例：叔孙通之于刘邦 启示：敢于放低自己把组织利益放在第一位好建议还需好时机,121,打造高绩
46、效的科室,完成从承担自己到承担他人的转变 以精神造团队（理想、奉献、任务至上）医院文化是“一把手”文化“因才施管”才能激发最大潜力因“合”而生“力”,122,超越你的优秀,大反省，才有大进步从自己的错误中反省从别人的错误中反省借鉴别人的优点抽出固定时间反省超越荣辱才能更加优秀,123,好人未必是好的管理者,台湾著名管理学家曾仕强认为：高层，应该是“好人”。功劳、好事都应该给上层，这样可以增加公司的向心力、凝聚力。 中层，应该是“坏人”。敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这样才能使公司有绩效、有规矩。 基层，应该是“憨人”。只管埋头做事，尽责完成自己分内的工作。,124,超越“好人”，成为“好的
47、管理者”,情感关怀和成长关怀不可或缺； 姑息等于养奸； 不代替下属做事； 自己承担不了的事情和问题，要及时上报。,125,超越你的部门,培养看环境的“第三只眼睛”； 不要陷自己的部门于孤立； 最要不得“各扫门前雪”； 把部门发展于医院发展相联系。,126,请大家记住几句名言：,1 充满欲望是成功的第一定律，人应该在躁动与平静中寻求平衡，世界会向那些有目标和远见的人让路。 2 模仿是通往卓越的捷径，但成功是难以模仿的。失败不一定是成功之母，但站起来的次数要比击倒的次数多一次，人应该永不放弃希望，奋斗是能成功的。 3 你比别人强一点，别人嫉妒你，你比别人强许多，别人崇拜你。,127,请大家记住几句名言：,4在心态平和的前提下，心有多大，舞台就有多大。 5成功最重要的关键在于拥有成功的朋友，你掌握了最重要的少数，你就掌握了全局（二八定律）。 6要学会给时间标价，效率也是生命，做最能创建生产力的事情。,128,请大家记住几句名言：,7态度决定一切，心态决定命运，魅力源于智慧。 8健康是成功之本，在事业成功的彼岸还有生活。,129,谢谢！ 13851610182;025-86862949,
