1、流程管理与作业分析,主讲人：张志成紫星教育机构,课程框架,一 、流程管理与战略 流程、流程管理与绩效 运营战略与管理 二、流程的评价 流程运作指标评价 流程流转时间分析 流转率与产能 库存分析,课程框架,三、流程整合 改进工厂的内部流程 改进供应链的流程 改进流程（包含流程改造的内容尚未完成） 四、作业研究 作业研究的内容与作用 作业研究的思维方法与改进原则 方法研究 时间研究,流程及流程分析,流程（）,又称程序,是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。,流程分析:是从宏观的角度对整个
2、工作(作业)过程进行研究和分析,寻求最佳的各个步骤的内容和顺序,以提高工作效率。,流程分析,流程分析，强调“犹太法则”也就是“80/20”原则，应该首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的十之有二，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。,流程的分类,业务流程: 指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）,生产流程: 指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。,流程的特征,流程成本=生产成本+ 业务成本 流转时间=投入到产出转换一个流程单元的时间 流程的灵活性：衡量流程生产和交付产品的能力 流程质量：生产和交付高质量产品的能力,流
3、程的三个基本要素,输入 活动 输出,输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好,流程的绩效评价,外部评价 产出市场 投入品市场 资源市场 内部评价 产品的成本 配送反应时间 品种 质量 财务与运作 绝对绩效（收入、成本、净收益、利润） 有关资产利用的绩效（资产收益率、投资报酬率、库存周转率） 生存潜力（现金流）,为什么需要流程管理？,思考问题: 流程出现问题的本质原因：有没有出现部门之间踢皮球的扯皮现象 ?WHY?,根源在哪里？,流程管理的必要性,公司的产品或服务要通过流程来实现 流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 生产流程成本与业务流程成本的比例=1:5
4、,小企业与大企业流程成本的区别是什么?,流程深度与交流成本的关系,人数,交流成本,1,2,3,4,流程管理的三个层次,规范流程 优化流程 流程再造(BPR),如何进行流程管理,定义核心业务流程 衡量阶段 分析 实施改进 控制,流程管理常出现的问题,1工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下； 2流程优化工作没有得到真正的重视和及时落实，原有流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环； 3部门间发生冲突时，流程通常被搬出来，作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑，如何通过优化流程以使事情做得更好； 4流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作
5、来说，其阻力很大等。,企业流程管理中所发生问题的本质：,1主体不清：虽然责任意识、流程意识具备了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程甚至成为部门之间推卸责任的借口。 2流程过细：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；同时，流程又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。 3审批繁琐：环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。 4推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。,分析流程问题的工具,托马斯.J.彼得斯的7S要素模型,解决流程问题的三个步骤,第一步，根据企业战略及业务增值需要，找出新流程中的一个
6、关键流程。第二步，在上述一个关键流程推行成功的基础上，再选择一个信息化需求最大的流程，利用信息技术进行固化。同样，上述的配套措施也要跟上，保证有效推行第二个新流程。 第三步，由内审部总结经验与教训，制定全面的新流程推行计划（包括各种配套措施），并在企业高层会上进行汇报，以使高层领导达成共识；然后由总经理挂帅，按计划逐步推行。最好请一家专业咨询公司进行指导，以防范各种风险。,四个配套措施,1、战略指导： 2、组织调整： 3、绩效考评与激励： 4、信息化配套：,流程运作指标评价,（1）流程流转率（生产速度）流程流转率和稳定性 （2）流程流转时间加工与等待 （3）库存,流程运作指标评价,财务指标 N
7、PV大于零属于改进,流程流转时间分析,流程图 关键路线法 减少流程流转的方法 减少关键流程的工作量 从关键路径上移走工作 移动工作到非关键路线上 移动工作到外部循环 减少等待时间,MBPF公司的制造流程图,开始,结束,1,1,1,1,1,1,1,1,输入,输出,流转率和产能分析,资源和资源集合 流转率衡量指标 理论产量 吞吐量和产能利用率 产品组合对一向流程的理论产能和收益率的影响 影响流程产能的其他因素 提高理论产能的途径 管理流转率的方法,库存分析,库存的成本和收益 最优周期库存和规模经济 提起周期对订货决策的影响 管理库存的方法 理论库存于周期库存 季节性库存与安全库存 投机库存,作业研
8、究,一、作业研究的内容与作用 二、作业研究的思维方法与改进原则 三、方法研究 四、时间研究,一、作业研究的内容与作用,作业研究的内容如图4-1所示：作业研究是一门系统的研究和改进作业程序和作业方法的管理技术，是在既定的工作条件下，运用系统分析的方法研究如何合理地利用资源排除作业中不合理、不经济的因素，寻求一种更佳、更经济的工作方法，以提高系统的工作效率。,作业研究,方法研究,时间研究,操作研究,动作研究,流程研究,产品流程分析,加工路线分析,平面布置分析,操作者作业分析,人-机分析,工作地布置分析,目视动作分析,影像动作分析,细微动作分析,秒表法,工作抽样法,预定动作时间标准法,标准资料法,直
9、接法,合成法,其他要求,时间标准,工作标准,训练工人,提高效率,作业标准,图4-1 作业研究内容,二、 作业研究的思维方法与改进原则,1、基本思想眼睛向内，靠挖掘潜力提高生产率；永不自满，任何工作总会找到一种最佳方法；从全局出发，寻求整体最优； 对习以为常的事都要问个为什么？（6W2H法）如表4-12、改进采用的五个原则，如表4-2,6W2H 法,改进五原则,三、方法研究,（一）方法研究的定义和特点 （二）方法研究的实施步骤 （三）操作研究 （四）动作研究 （五）动作经济原则,（一）方法研究的定义和特点,1、定义 是指在一定的生产技术组织条件下，运用科学的方法对现行作业作系统地记录和分析，寻求
10、最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，以达到生产效率最高且成本最低的一种管理技术。2、特点（1）指导思想是求新（2）具有系统性（3）着眼点在于挖掘企业的内部潜力（4）致力于工作方法的标准化（5）有效的管理工具,（二）方法研究的实施步骤,1、选择研究项目（发掘问题） 工业工程师有一句永远尊循的名言：“凡事有一更好的方法”，要抱有一 种怀疑和改进的态度去发掘问题。选择问题要考虑的因素：（1）全局性（经济因素） 对总体影响大的问题：卡脖子工序；成本 过高工作；重复工作；质量低及不稳定工作；路线长、搬运多的工作；事故 严重的工作等。（2）有效性（时间因素） 立竿见影（3）可能性（技术因素）（4）
11、人的因素2、现状分析（1）观察现行方法，记录全部事实 方法研究能否取得成功，就看 记录是否详尽和正确。,（二）方法研究的实施步骤,（二）方法研究的实施步骤,（二）方法研究的实施步骤,（2）分析研究寻求新方法,严格分析研究,原因 对象 地点 时间 人员 方法 联系人 成本,然后考虑,取消 合并 重组 简化 平行,达到最佳 的 工作方法,3、拟定改进方案，绘制工作方法改进图表，报经批准。 4、贯彻实施新的工作方法,（二）方法研究的实施步骤,（二）方法研究的实施步骤,（二）流程研究,1、产品流程分析 2、加工路线分析 3、平面布置分析,1、产品流程分析,是对产品整体进行分析，运用加工和检验两种符号来
12、对产品生产过程进行的总体分析,采用过程程序图。图8-1是开关转子的过程程序图。图中符号的左边为工时定额，右边为工序名称，符号内的数字为编号。目的：了解产品从原材料投入开始到成品形成为止的整个生产过程都有哪些生产环节、多少主要工序组成，经过一个什么样的加工工序。过程程序图是一种装配型的图表。纵向代表生产过程的进程，横向代表零件生产过程的活动。绘制时先将主要生产过程绘于最右方，然后依次向左按加工装配顺序绘制。,图4-7 开关转子的过程程序图,流程程序图示例,水箱搬运过程程序图,2、加工路线分析 它以零件为对象，按工艺流程进行分析，采用流程程序图进行，它可事先印好表格，在观察中只要将相关事项按工艺顺
13、序连接起来即可，图8-8、8-9分别显示了某厂外协零件的检验、点数路线图及其改良图。 3、平面布置分析 采用流程图进行，它是对流程程序图的补充，把流程程序图中涉及的场所按比例绘制成平面图，并标出各个位置。,1,2,1,1,5,4,3,2,2,6,1,7,3,3,4,2,5,4,6,8,7,5,接受 办公室,送货车,斜面,开箱,墙,台子,秤,接收台,隔板,废品桶,架 子,点数台,检验台,零件架,零件架,图8-8 外来零件的检验与点数线路图,1,2,1,1,4,3,2,2,1,3,4,接受 办公室,送货车,斜面,墙,台子,隔板,废品桶,架 子,零件架,台子,秤,接收及检验,建议点数台,图8-9 外
14、来零件的检验、点数线路图(改良方法),100m2,底盘分厂,至水箱工位1500m,水箱搬运路线图,水箱中间库,（三）操作研究,操作研究主要是对操作工人在工作地的活动进行研究，即仔细研究工人和机器的每一个操作，使工人的操作以及工人和机器的配合达到最经济、最有效 。1、操作者作业分析如图4-10所示2、人机联合分析,平面布置图,螺钉,螺母,夹座,成品箱,1,2,3,操作者,U型螺钉,夹座,螺母,双手操作程序图,2、人机联合分析,（1）定义是以观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。（2）分析工具：人机联合分析表,2、人
15、机联合分析,（四）动作研究,1、目视动作分析。 2、影视动作分析。 3、细微动作分析。,（五）动作经济原则,、双手的动作应是同时的和对称的。 、工具和物料应尽量放在操作者面前或近处,便于双手拿取。 、所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点。 、尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点。 、只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置。 6、尽可能采用“下坠式”传送方式。 7、在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用。 8、物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏。 9、减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。 1
16、0、工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适。,四、时间研究,时间研究就是对经过方法研究而确定的标准作业方法，确定作业的时间标准，方法有： （一）直接法。 （二）合成法。 （三）标准时间。,（一）直接法。,1、秒表法（1） 测时。（2）工作日写实。 2、工作抽样法,（二）合成法。,1、预定动作时间标准法（PTS法）。在PTS法中使用最方便、易掌握、的是模特排时法（MOD法），如图4-12所示。 2、标准资料法。,MOD法动作分类表,M1手指动作 M2手腕动作 M3小臂动作 M4大臂动作 M5大臂尽量伸直（肩部）动作,M1的反射动作记为M1/2
17、M2的反射动作记为M1 M3的反射动作记为M2 M4的反射动作记为M3,G0碰、接触、摸的动作 G1简单抓取动作 G3复杂抓取动作（需要注意力）,P0简单放置动作 P2较复杂放置动作（需要注意力） P5组装（需要注意力）,F5蹬踏动作 W5行走动作 B17弯曲身体动作（往复动作） S30起身坐下动作（往复动作）,L1重量因素修正* E2（独）眼睛动作，即目视 R2（独）校正动作 D3（独）单纯地判断和反应 A4（独）按压动作，即按下 C4旋转动作（手持物）,移动动作,反复反射动作,移动 动作,摸 触 抓动作,放置动作,终结 动作,下肢和腰部基本动作,附加动作,上肢基本动作,工厂常见的操作动作,
18、（三）标准时间,1、标准时间的概念：是指在适宜的作业条件下、用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。2、标准时间的构成。标准时间=正常时间+放宽时间=正常时间（1+宽放率）,宽放时间,（1）正常时间：任何人以不快不慢的正常速度稳定工作所需的时间。 （2）宽放时间：在完成作业时，因各种原因造成的延迟现象需要补偿的时间，包括作业宽放、疲劳宽放 、生理宽放、管理宽放。,四、时间研究,测时法 秒表或其它一些计时工具（1）选择观测对象（2）划分作业操作要素，制定测时记录表（3）记录观测时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值平均时间(ti)=(tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, n)（4）计算作业的观察时间作业的观察时间= ti (i=1,2)（5）效率评定，计算正常作业时间正常作业时间=作业的观察时间评定系数评定系数是指研究人员理想中的正常时间占实测时间的百分比。（6）考虑宽放率，确定标准作业时间,
