1、2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,1,第三章 从企业战略到 营销管理,第一节 战略与战略规划 第二节 总体战略 第三节 经营战略 第四节 规划和组织营销管理本章结构提示,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,2,学习目标,了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,3,第一节 战略与战略规划,一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程,企业战略
2、的含义,战略是军事方面统筹安排以赢得一场战争的重大部署。 企业战略则是为实现企业的发展目标所做的事关全局的重大部署。 企业战略的内容 做什么（战略任务） 要做成什么样（战略目标） 要走什么道路（战略途径） 要使用什么手段（战略措施）,企业战略的概念,关于企业战略，至今尚无统一的定义。几种主要观点如下： 安德鲁斯观点：企业(总体)战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 魁因观点：战略是一种模式或计划，将一个组织的主要目的、政策与活动，按照
3、一定的顺序结合成一个紧密的整体。,安索夫观点：总体战略考虑的是企业应该选择、进入那种类型的经营任务；经营战略考虑的则是，一旦选定某种类型的经营任务，企业或战略经营单位应该如何在这一领域里进行竞争。,明次博格观点：在企业经营中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义，提出战略由五种规范的定义阐明，即计划(PLAN)、计策(PLOY)、模式(PATTERN)、定位(POSITION)和观念(PERSPECTIVE)。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,7,一、企业战略的特征,战略：统领性、全局性、左右胜负的谋略、方案和对策。在管理学中，用来描述一个组织打算如何
4、实现其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,8,二、企业战略的层次,三、战略规划的一般过程,环境（机会、威胁） 企业目标（优势、劣势） 战略计划（战略、计划） 组织结构（层级与跨度、流程） 制度体系（规章、文化、评估）,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,9,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,10,战略规划的一般过程,发展战略计划 和形成行动方案,提出与问题 相关的战略,分析 问题,评估问题 的重要性,判定 问题,2018/10/14,Ch03 规划企业
5、战略与市场营销管理,11,第二节 总体战略,一、界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、规划成长战略,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,12,一、认识和界定企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质及未来的发展方向。 企业是“干什么的？”，“应该是怎样的？”,我们做什么？,公司使命,eBay “我们帮助人们对地球上的任何商品进行交易。我们将持续提高所有人在线交易的体验。包括：收藏者、经销商、企业、特殊商品寻求者，讨价还价者以及浏览者。” 19世纪90年代，联合利华的新产品Sunlight香皂的产品理念，是“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担
6、，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。,CASE,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,使命说明书,好的使命说明书有3个
7、明显特点： 愿景、价值：集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围,?,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,17,界定企业使命,1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,3愿景,2经营政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策,4发展方向,企 业 使 命 书,业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需要和技术。,一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如
8、为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。,界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,19,战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。 一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。 SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。,2
9、018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,20,二、区分战略经营单位,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,21,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,22,战略经营单位的特征,有自己的业务、经营范围 单位内部有共同的目标和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其特定的竞争
10、对手 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,23,三、规划投资组合,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,24,市场增长率市场占有率矩阵,Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 Market Share，指企业在该市场总销量中所占的比率。 Relative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比
11、率。 MGR（i）=Q/ QMS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（m）,BCG分析模型,Stars Question marks ?Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20 10 0,10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,25,高等教育出版社,设计创作：王旭、吴健安,Divest/ Harvest,明星类：增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现金类。战略选择：发展 现金牛类：
12、盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释放出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割 问号类：需大量现金，投资工厂、设备和人员，提供市场占有率。战略选择：发展、收割、放弃 瘦狗类：战略选择放弃,公司可以采取4个不同的策略： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或
13、清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。,公司常犯的错误,所有业务要求同样的增长和收益率现金牛资金太少狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,29,课堂思考,在分析实际问题中，如何应用“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位、对企业投资组合进行分析？以及这种分析方法的利弊。,企业可以用BCG模型诊断自己的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；
14、只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,30,案例,某大型制药企业的业务重要由质料药、中心体、制剂和医药贸易构成。其业务组合的BCG矩阵阐发如图1所示。由于其时海内外市场的稳步、快速增长，出口势头强劲，质料药业务既有现金牛的特点，又有明星的特点。三年前，企业在讨论业务生长战略时，对企业的最大业务质料药的意见出现很大分比方。重要有三种看法：第一种看法以为，凭据BCG矩阵原理，企业不该再对证料药业务进一步加大投资，应该由质料药业务的现金牛作用支持制剂业务（市场增长率高，毛利率高）的生长；,2018/1
15、0/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,31,第二种看法以为，质料药是企业的立业之本，企业应该进一步加大投资，将质料药做大、做强，打造行业航母，充实发挥范围化、集约化效应； 第三种看法以为，由于质料药属于高污染、高能耗、低附加值的低级产物，毛利率很低，随着比年来制药产业水污染物排放尺度等医药政策及尺度的进步，企业减污、排污本钱显着加大，进一步压缩质料药本来菲薄的毛利空间。因此，主张缩小质料药。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,32,BCG矩阵的局限性,公司对是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中
16、。 另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 还有一些：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综合效率，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,33,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,34,“多因素投资组合”矩阵
17、,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,35,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,接下表,市场吸引力和市场能力评分,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,38,课堂思考,为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,3
18、9, 专家妙论,你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托高杰塔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,40,四、规划成长战略,（一）密集式成长 （二）一体化成长 （三）多角化成长,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,41,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开
19、发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务,密集性增长,一体化增长,多样化增长,建立或收买与目前公司业务有关的业务,在公司现有业务领域里寻找发展机会,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,43,Intensive Growth,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,44,Integrative Growth,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,45,Diversification Growth,多元化增长,同心多元化 利用原有的技术、特长、经
20、验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围 水平多元化 利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类 集团多元化 即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者到其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去,可口可乐的多元化,和雀巢合作“原叶茶”,冰 露 纯 净 水,在中国的品牌：可口可乐、健怡、雪碧、芬达、醒目、美汁源、酷儿、果粒奶优、原叶茶、怡泉、酷乐仕、冰露、水森活、阳光、天与地、岚风。,联合利华的多元化,百事公司的多元化策略,百事可乐北美公司 百事可乐国际公司 弗里托雷公司 百事可乐食品国际公司 PIZZA HUT世界公司 TACO BELL 世界公司 KFC公司 Pep
21、si Cola食品系统公司,北美长途搬运公司（1968） Wilson运动用品公司（1970） 亨利酒业公司（1972）,世界著名多元化跨国公司的业务范围,讨论：多元化经营的利弊,获得经济效益和竞争优势 分散风险,企业实力、管理水平和机遇,但实施这一策略是有条件的：,陷阱,跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱,市场竞争的实质是什么？,专业化竞争主业明确，在一个领域里寻求发展，并多年保持这一领域的优势。多元化投资，专业化管理,实施多元 化的条件,实力雄厚、 管理水平高、 人才充足、 具有良好声誉的大公司,GE航母的多元化,GE是一家集技术、制
22、造和服务为一体的时间最大的多元化跨国公司，致力于在其经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。 其经营理念“GE 带来美好生活”,产品组合：,1878年爱迪生电灯公司，1892年和汤姆生休斯顿合并成立通用电气公司,2002年销售额1294亿美元，世界500强第八位，年销售增长16、8%，全球雇员34万。,GE航母的多元化,飞机发动机、机车运输设备、橱窗设备、照明设备、电力设备、发电机及涡轮、核反应堆、医疗摄像设备、NBA电视网络、房地产、航空服务、金融保险及资本运营。,企业独特文化,诚信为本，永远保持坚定的诚信， 卓越的竞争力和诚信文化结合，“全球最受尊敬的公司” 数一数二战略 六西格玛战
23、略，一百万个机会中有3.4个出错的机会，其合格率99.99966% 个性化管理,个性化的管理,个性化的管理领袖 具有迎接并应对变化速度的个人活力； 有能力创造一个氛围以激励他人； 面对艰难困境勇于做出果断决定的能力； 始终如一的执行能力。 扁平的组织结构 人性化的制度 ，体现对人的尊严和发言权,具备的基本素质,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,58,第三节 经营战略,一、分析竞争环境 二、选择竞争战略,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,59,经营战略的定义,经营战略，也称竞争战略，是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立
24、优势的基本安排。,一、分析竞争环境,（一）行业内部的竞争 （二）新进入者的威胁 （三）替代品的威胁 （四）购买者的讨价还价能力 （五）供应商的讨价还价能力,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,60,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,61,二、选择竞争战略 波特的竞争战略模型,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,（一）成本领先战略,目标：总成本全行业最低 优势：保持盈利、吸引顾客、对抗新进入者、更好应对供应商。 适用范围：行业竞争激烈；产品难以差异化；需求价格弹性高；消费者转换成本低。 对企业的要求：良好融资渠道、高效劳动管理、更先进的技
25、术设备等 风险：对手模仿；后来者居上；质量下降等。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,62,成本驱动因素： 规模经济与不经济； 学习与外溢； 生产能力利用模式与效率； 价值活动的内在与外联系； 某一价值活动与企业其他活动共享可能获得的协同效应 关键资源投入成本； 一体化还是市场化的效益； 进入市场时机因素； 地理位置因素； 公司战略选择； 政策因素。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,63,成功案例沃尔玛的成本领先战略,零售企业实施低成本战略的主要环节是购、存、销各环节成本和费用的控制，即商品流转全过程的成本费用控制。 1、进货成本控制 此为
26、成本控制的重点。要点是大批量采购销售以实现规模效益。沃尔玛的做法是： 中央采购制，尽量统一进货，尤其是全球范围内的高知名度产品，可口可乐、柯达胶卷等往往一次签订一年的采购合同。 买断进货，固定时间结算。 与供应商合作，厂商直供，共享产销信息。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,2、物流成本控制 建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通信系统，分店计算机与总店相连，配送中心从收到店铺订单到向厂家进货、送货只要2天时间。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,运用先进的信息技术。 90年代初总部建立庞大的数据中心，集团所有店、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销存信息，都可通过卫星和主干网传至数据中
27、心，管理人员可依据数据对日常运营和企业战略做出分析判断。同时，数据中心也与供应商联通，实现了快速反应的供应连管理，供应商可通过这一系统进入沃尔玛的配销体系和数据中心，直接从POS机得到其产品的动态，包括不同门店不同产品的销售统计数据、各仓库的存货和调配情况、销售预测、电子邮件、付款通知等，以此作为安排生产供货的依据， 厂商可通过这一系统查阅到沃尔玛最后100周的全球销售数据，并据此分析市场前景，以调整产品结构。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,3、其他成本控制 店址不设在繁华地带，商店装修简洁，尽量采用大包装，广告费用低，节省办公费用，降低节约成本的员工等。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,（二）
28、差异化战略,目标：差异、独特 优势：形成战略特色，建立顾客忠诚；缓解行业竞争；提高转换成本。 适用范围：差异是有价值的；顾客需求偏好差异大；技术变革快，推出新特色等。 企业条件：强大研发能力；企业声誉良好；强大全方位营销能力。 风险：差异不明显；遭到模仿；成本上升。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,69,Differentiation战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务。 不同的战略会带来不同程度的差异化。差异化不能保证一定会带来竞争优势，尤其是当标准化产品可以足够地满足用户需求，或竞争者有可能迅速地模仿时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍
29、，以保证产品具有长久的独特性。 成功的差异化意味着：更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性或更多的特性。,决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过用户高度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。 产品的差异化可实现于如下方面： 服务水平，零配件的提供，工艺设计，产品的性能，寿命，能耗及使用等方面。,成功案例：农夫果园,2003年春上市，差异化运作： 1、产品差异化：三个多一点 容量多一点，将市面流
30、行的500ml包装改为600ml，为终端口碑推荐提供资本。 浓度多一点：将市面流行的10%果汁含量改为30%，从营养成分和性价比上建立优势。 内容多一点：三种水果混在一起。 简评：饮料市场日益细分，企业的独特性不仅在低价上，不同才能获得溢价。,成功案例：农夫果园,2、价格差异化： 零售价3.5元，稍高于同类包装产品，但由于30%浓度、600ml包装的创新，性价比易被接受。 简评：顾客不仅追求低价，更追求性价比。 3、广告宣传差异化： 农夫果园，喝前摇一摇。（2003年经典广告语） 将推辞型改为推荐型：此前许多饮料包装都印有：“如有沉淀为果肉沉淀，摇匀后请放心饮用”。感觉要消除误会。农夫果园将其
31、变成主打广告语，变成卖点。,成功案例：农夫果园,摇一摇的潜台词：农夫果园由三种水果调制而成，喝前摇一摇。顾客会问为什么？很容易将产品特色展示出来。 倡导一种新喝法： 露露冬日加热饮用； 奥利奥泡一泡舔一舔； 农夫摇一摇。 简评：广告不在于你说了多少，而是顾客记住多少。农夫 广告基本传递了新产品上市的主要内容，产品名称（两次重复、小店背景板上的产品、广告语）；产品卖点。,（三）集中战略,目标：集中于特定购买群体；产品线某一部分；某一地域市场。 优势：更好地服务于特定目标 适用范围：选择目标时选择对手薄弱的；市场有吸引力的；顾客可以细分的。 风险：进入者竞争；特定市场与总体市场差异变小；集中的成本
32、过大。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,75,Focus战略指提供满足小用户群体需求的产品和服务。 该战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的集中经营优势。,中型和大型企业要想有效利用这一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。 所有公司实际上都在采用差异化战略。因为在任何产业中，只有一家公司能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须以其他途径使自己的产品实现差异化。,类型（1）,按企业产品市场的重点不同： 1 产品系列集中。对于产品开
33、发和工艺装备成本偏高的行业，如汽车和飞机制造业通常以某一狭窄的产品系列作为经营重点。如日本汽车厂家一直将经营重点放在小型轿车生产和销售方面，并以性能好、价格低、美观、省油的特点打入美国和西欧市场，取得了巨大成功。我国天津微型汽车制造厂，将就应重点放在微型汽车上，专门生产实用城市狭小街道行使的“大发”微型车和“夏利”微型车。颇受出租汽车司机欢迎。,2 用户集中战略。企业将经营重点放在某一特定用户上。有的厂家瞄准高收入市场，如劳力士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐克等体育用品，都以高质高价为基础。“金利来”则把重点购买对象对准有地位的男士，强调该产品是“男人的世界” 。有的经销商以用量庞大的顾客为
34、重点，以求得规模经济。 3 地区集中战略。如专为农村生产的自行车，为沙漠地区生产的汽车等，也能获得竞争优势。,类型（2）,按形成的优势有： 1 成本集中：从特定部分市场成本行为的差异中获取利润 2 差异化集中：从特定部分市场客户的特殊需求中获取利润。细分市场的差异的存在，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里得到优质服务。 集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取决于买方的价值链和企业价值链优势。,当用户有独特偏好或需求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，集中经营最为有效。 优点； 风险：被模仿；消费者偏好转移等。,成功案例女子十二乐坊,2003年，王晓京组建。 战略：差异
35、化集中。 竞争优势：创新民族音乐的演绎方式，将传统与现代完美结合，创新与差异赢得竞争。 目标市场：为喜欢现代演绎方式的听众带来曾经熟悉的传统音乐内容。 运作方式：相对的快节奏代替慢旋律；舞台动感演绎代替静态演绎。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,83,三、经营单位战略规划的过程,内部环 境分析,确定 目标,经营单位 任务分析,外部环 境分析,形成 战略,制定 计划,执行 计划,反馈和 控制,SWOT分析,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,84,第四节 规划和组织营销管理,一、决定目标市场和定位 二、发展市场营销组合 三、制定计划和实施、控制
36、营销活动,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,85,市场营销管理的一般过程,分析市 场机会,目标市 场战略,明确经 营目标,一、决定目标市场和定位,4P过程 1、研究 probing 2、划分 partitioning 3、优先 prioritizing 4、定位 positioning,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,86,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,87,案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇1,“芝麻开门”品牌在上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻
37、媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。 上海国际服装文化节上，“芝麻开门”,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,88,可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩，
38、主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从,案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇2,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,89,而一传十，十传百，而达到的销售业绩。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合1016岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给1016岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为1016岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。,案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇3,2018/10/14,Ch03 规划
39、企业战略与市场营销管理,90,案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇4,定位：服务都市少年 设计：个性自我休闲 经营：高品质新服务 资料来源：缩编自朱夕子“芝麻开门”打造品牌新传奇中国服饰报，2002-05-30。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,91,二、发展市场营销组合,市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,92,市场营销组合的内涵,市场营销组合（Marketing mix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促
40、销 Promotion,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,93,市场营销组合的构成,市场营销组合的丰富和发展,1.第一个阶段：P理论 （1）4PS:产品、价格、渠道、促销 （2）6PS:1984年，科特勒提出“大市场营销理论”。在“4PS”的基础上，再加两个“P”。即“政治力量”（Political）和“公共关系”（Public Relations）。 （3）10PS:科特勒进一步把6ps 发展为10ps。把已有的6ps 称为战术性营销组合，新提出的4P：研究（Probing）、划分（Partitioning）即细分（Segmentation）、优先（Prioriti
41、zing）即目标选定（Targeting）、定位（Positioring）。又称为战略营销。(4)7PS:服务营销组合，即传统4PS+人员（People）、服务过程（Process）、有形展示（Physical evidence）,2、第二阶段：C理论4C理论在20世纪90年代，美国市场营销学家罗伯特.劳特伯恩提出以消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、购买的方便性、沟通为内容的4C理论。顾客需求与欲望（Customer needs wants）购买成本（Cost to customers）便利（Convenience）沟通（Communication）4C是4P的转化和发展。但其被动适应
42、顾客需求的色彩较浓，企业需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。,3.第三阶段：R理论Don E.Schultz提出了4R营销组合理论。以竞争者为核心的4R理论包括与顾客建立关联(relevancy)、提高市场反应速度(reaction)、关系营销(relation)和讲求回报(return)四个要素。这次变革充分注意了关系营销，同时注意了服务方对市场需求的应变能力，力争以最少的投入取得最大的产出。4R与4C理论的共同之处在于，它们都非常强调顾客在企业营销活动中的地位和作用。但4R同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，要有一定的实力基
43、础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做得到的。,4.第四阶段：V理论以培育企业核心竞争力为目的4V理论包括差异化(variation)、功能化(versatility)、附加价值(value)和共鸣(vibration)四个要素。差异化体现了企业产品或服务的创新及独特性，功能化和附加价值化体现了企业所具有的渗透性与扩展性，共鸣要素的运用使企业获得更多的终身顾客，这些都是培育企业核心竞争力不可缺少的要素。,营销组合发展的结语,4P理论的核心是企业，4C理论的核心是消费者，4R理论的核心是竞争者，而4V的目的是培育企业的核心竞争力。4P、4C、4R、4V四者之间不是取代关系而是完善、发展的关系
44、。4P是一个基础框架，4P所提出的产品、价格、渠道和促销的组合，是任何企业的营销活动都无法回避的。当然4C、4R、4V也是很有价值的理论和思路，因而，这三种理论也具有适用性和借鉴性。4C、4R、4V都不能取代4P，而是对4P在新形势下的创新与发展，不可把四者割裂开来甚至对立起来。所以，在了解、学习和掌握了新世纪市场营销组合理论发展的同时，根据企业的实际，把四者结合起来指导营销，会取得更好的效果。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,100,市场营销组合的特点,1可控性 2动态性 3复合性 4整体性,三、制定营销计划,品牌营销计划、产品类别营销计划、新产品计划、细分市场计
45、划、区域市场计划、客户计划等。 战略性计划、年度计划。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,101,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,103,本章结构提示,战略,市场营销管理过程,设计营销策略,选择目标市场,分析市场机会,明确经营目标,管理营销活动,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,104,案例研讨 英特尔芯片中的秘密1,由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度
46、很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,105,一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻
47、一倍。现在将它称为摩尔定律。英特,案例研讨 英特尔芯片中的秘密2,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,106,尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。 问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？,案例研讨 英特尔芯片中的秘密3,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,107,中国企业将面临八
48、种竞合模式,中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式： 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；,营销前沿,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,108,中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：,中国企业将面临八种竞合
49、模式,营销前沿,2018/10/14,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,109,一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式,中国企业将面临八种竞合模式,营销前沿,营销战略的选择,行业选择 具有吸引力的产业：微电子技术、生物工程技术、新材料技术、文化教育产业、医疗保健产业、环境保护产业 选定从事的行业：最赚钱的行业 市场选择 市场分类 市场的选定与调整 道路选择 经验借鉴与独立创新 专业化与多元化 家族制与现代企业制 量的扩展与质的提高,营销战略的制定,制定依据 外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境 战略思想 高层管理者的胆识 内部条件：资本、人才、技术、品牌 制定营销战略的要求 层次性 现实性 阶段性 指标性,
