1、,金牌班组长管理技能及素质提升,xxx集团培训教材,第一讲：如何成为杰出班组长 一. 班组长主要职责 二. 班组长在企业扮演的九角色 三. 班组长现场日常管理内容 四. 班组长的职业化塑造、阳光心态 第二讲：班组长的人员管理（人） 一. 如何打造高效的一线团队 二. 执行文化的建立 三. 学习型班组建设 四. 工作指导OJT 第三讲：有效沟通激励技巧,目 录,：,目 录,第一讲,如何成为杰出班组长,人,班组长主要职责 加强现场管理,第一讲 第一节,一流现场管理,现场管理人员两项主要功能,维持：保持现有成果水平，确保员工遵守标准，不会失控。没有做好维持、现场的每一件事就会退化。 改善：不断改善是
2、现场管理之灵魂。 持续不断地设定新的、更高目标来强化及提高标准。改善必须富有挑战精神，一般人总会习惯过去工作方式。 管理人员应考虑：该怎么做，才能协助工人把工作做得更好，而不需要我们？一般管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。,一流现场管理十大工作,制造系统提升需要“软”“硬”结合,现场管理者基本职能,发掘问题,分析问题,改善问题,问题排除,日常管理 （立足内部）,职能管理 （对外支持）,现场管理者基本职能,现场管理者基本职能,第二：改善收益 提高质量、削减各项费用有机地结合。 持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法 采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与
3、别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。,管理者职责之一：管事,两大任务,形成集体 达到目标,个人无论多优秀，如不形 成集体，个人才能就得不 到发挥。管理者应该：,管理者职责之一：管事, 定出 “小规矩”, 树立“ ”, 从“小事”做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题”, 征集“小点子”，鼓励职工搞小改革、小创造。, 开辟“小园地”，建立班组文化共享平台,“五小” 核 心 班 组,造就人材(财),营造一种有活力的自我启发的职场环境： 参与管理，实现个人目标与组织目标统一 培养人、努力学习，自己想成长，让人的能力最大限度发挥，强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得安心、有奔头的工
4、作环境。 工作环境；,管理者职责之二：管人,辅助上级,管理者职责之三：,班组长岗位职责,1组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。 2经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。 3认真、仔细填写记录和报表。 4跟进问题处理进度。 5保持场地整齐，干净，符合”5S”要求。 6做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板。 7努力降低损耗率，提高效率。 8对设备、仪器仪表应经常保养维护。 9控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。,基层领导 职 责 日 产 ,准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排
5、除程序,训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下,改善标准以改进现状。,注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。立即处置。,创造一个良好的工作环境。,工人岗位职责,1掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作. 2、严格执行“三不”保证质量要求不收上道工序流下来的不合格产品，自己不做不合格产品，不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3掌握本岗位的检查、测量技术(自检). 4对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养 5保证安全生产，每个岗位要求不出事故 6按规定要求
6、对现场进行标识推行目视管理,做个杰出的管理者角色,以品质求生存 以品种求发展 以科技求创新 以管理求效益,管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。 管理：就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。 管理：通过计划(做什么) 组织（谁去做）指挥( )（怎么做）及控制( ) 做得怎么样将组织机构和资源有效利用，设计和保持一种良好环境，从而达到组织机构目标的过程。,天人合一.宽严有序.义利兼容.刚柔并济,各阶层管理人员对五项功能分配示意,显微镜、 担当者基层领导、 钜细靡遗 放大镜、 主管者中层领导、 订定方针 望远镜、 决策者高层领导、
7、高瞻远瞩,名 言,计 划,指 导,组 织,协 调,控 制,高层领导,中层领导,基层领导,现场管理个人指南,我的（指部门或个人）工作绩效目标是什么？ 我的职责和权限是什么？ 我的各项工作流程是否已明确规定？ 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？ 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？ 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 上述要求均应书面化、文件化，众所周知,管理细化 管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。,作业标准化 没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量,管理动态化
8、 改善是一种经营理念。 只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。,企业文化 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。,现场管理急需进行的“四化”,不同的价值观必然导致不同的结果。, 何为优秀的现场管理文化 ,现场管理精细化：细节决定成败！,每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品,精心是态度 精细是过程 精品是成绩,把看似简单、很容易的事用心、精心做好。 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。,经营新原则,目的,机
9、构,信息流,物流,人流,企业管理 五要素,管理的分工关系 和管理方式,宗旨，为什么要有这个组织，含义比目标更广泛,成功管理者对周围发生事情的消息都很灵通。获得有价值信息一直都是一种挑战。,现场信息管理,2、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,1、识别：,人员 识别,设备.工具 识别,材料 识别,作业.方法 识别,作业环境 区域识别,3、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实及时地告诉给每一个人，增强人员责任心，增强企业内部凝聚力： 统一认识，统一做法； 告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 为管理人员无遗
10、漏的管理提供帮助； 为新人早日熟悉情况提供帮助； 加深客户对实情的了解，增强企业形象；,管 理 = 管 事 + 理 人 + 安 人,三 对 = 合 法 + 合 情 + 合 理,管,理,总,结,管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理,现代化管理方法，可以订出许多有效的技术组织措施来提高质量和劳动生产率，降低消耗与成本，增加产量和利润，减少资金占用和利息支出， 而不必花什么投资，管理出效益。,总 结,现场目标管理 绩效考核,报告 变化,按章 作业,目标管理,学习思考,现场管理 四驱车,1. 工作单及时完成率98工时定额完成率100% 2. QC合格率98%，成品(QA) 抽查合格率99
11、% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%生产报废2000元/月 返工工时4000工时 4. 工艺贯彻率98%；直通率95%； 5. 生产设备完好率97 设备故障率3% 6. 5S定置率90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。,班组 目 标,（specific）目标具体明确,（measurable）目标量化，能够衡量,（attainable）目标具挑战性和可达性,（ Relevant )组织目标要与个人结合,（Time
12、）完成目标要有具体的时间期限,聪明 SMART的目标,生 产 力,品质,成本,交 期 效 率,安全,士 气 激 励,改变部属的思想与行为,现场管理七大目标,如何 控制目标,每位管理者都要明白要管理什么 明确管理目标 将管理目标用推移图表示出来 跟踪推移图的变化 采取对策(在图上表示出来)使状况得到改善（持续向好！）,导向作用，给自己和给部下施加有形及无形的压力！,成为持续改善的动力！,体会成就感！,便于评价,采取了什么措施？,消耗定额目标,吨 耗,为 什 么 比 前 2 个 月 变 差 了 ？,管理动态化,走 势 图,周,管理目标 重点是人,以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管
13、理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。,中层以上干部应做对的事情 顾客导向、目标导向。 领导做对的事。 基层管理者、员工应把事情做对管理导向。 管理 把事情做对。,目标管理与时间价值,实施目标管理的程序,1、目标设定 在设定目标之前, 全体员工集合在一起发掘问题 公司总目标提示给部属, 并且对部属传达它的期望 部属研究分解总目标 会谈后确立初步方案 为达成目标所需求资源及关健指标(KPI)须获得共识 确定平衡修正后的部门目标 召开 编制包括全公司所有单位在内的目标体系图,绩效考核,绩效评价系统是企业管理最
14、关键的机制。其实质在于为员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有“价值”的，是应该追求的、获得奖励的。,成绩评价 工作效率及效果。质量、数量、教育指导、创新改善。目标(以量化指标衡量)，应负责任(以责任标准来考核)、关键结果领域。,工作态度评价 对工作的投入感。主动性、纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发、热情、团队合作等因素。,胜任能力评价 包括体能、知识、技能。 理解判断决断，应用规划开发，表达交涉协调，指导监督技能。解决问题， 客户导向， 过程管理、 授权等内容。,绩效考核三因素,关键绩效指标（KPI）,通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系
15、 每位员工关键绩效指标选择标准： 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,绩效评价体系应适应团队工作方式,1、以往： 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为种兑现奖惩的“测量手段：而不是作为种改进绩效的管理手段；将来： 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；,任何一种新的构想与制度
16、，其实施的成果是否有效，不全看制度的本身，还要看环境的因素，各方的准备工作是否完善，推动力是否足够，执行成效的评价方法是否完备。最重要是主管人员的重视及长期督导的耐力。,启 示,人,现场管理者 角色与自我认知,第一讲 第二节, 领导者领导部属一起完成工作目标监督者对部属工作、行为进行适当监督考核传播者传递必要的工作信息协调者协调同事、部属之间的工作、任务培训者给于部属必要的培训和指导执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好调配者对企业资源进行合理调配支持者给予部属精神上、实质上强有力支持好部属善待上司，履行部属应尽的责任,角色,现场管理者在企业扮演的角色,角色扮演很重要。一个学生或部属，都没
17、有资格瞧不起老师和上司，毕竟他们的经验都比我们丰富，也都坐上了那个位子；他们即使没有真才实学，但多少都有值得我们学习之处啊！ 兵头将尾。是部门中的生产、行政负责人，一般由上级主管指派或由群众选举经上级主管批准产生。 兵头将尾；管事、管人、管现场、 是员工最直接的主管、老师、兄长、 正确处理内部冲突,知识,工作,责任,教导技巧,工 作 关 系JR,工 作 方 法JM,工作教导 JI,领导技巧,改 善 技 巧,管理者应具备的知识与技能,越是基层管理人员， 越需要过硬技术能力， 否则你很难服众的！,优秀管理者做人与做事,四种新型的工作关系,企业,员工,基层干部,合作,伙伴,学习,发展,问候：每天亲切
18、地问候员工，但勿常用相同的语言,发掘：尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣,关怀：经常对员工表示真诚的关心,鼓励：员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助,获得员工信任有效四个步骤,调动每一个人的积极性,要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。 健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键； 奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥；要我做 变(制度) 我要做 处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。 经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来
19、评价部属的表现。 步骤：赋予动机 经历促成长 评价反馈；,雷鲍夫八字法则,在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中 最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 最重要的七个字是：你干了一件好事。 最重要的六个字是：你的看法如何。 最重要的五个字是： 。 最重要的四个字是：不妨试试。 最重要的三个字是：谢谢您。 最重要的两个字是：咱们。 最重要的一个字是：您 。,杰出 管理者,辅佐上司,培养部下,出色业绩,支持同级,自我培养，成就杰出管理者,班组长的管理水平现状,合格管理者 的素 质,管理技巧讨论,探索期,建立方向,维持,退休,再向上,试行,晋升,停滞,5 10 15 20 25 30 35 40
20、 45 50 55 60 65,人生职业生涯的经营规划必须结合自己性格和潜能，树立人生远景目标，透过个人对知识和财富的积累以及人脉的有效经营，拓宽自己空间，达成辉煌人生。,职业生涯策划,日常活动控制,第一讲 第三节,接,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班工作情况运行状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议,交,现场确认,工作交接,工作总结及交接,加班,一线干部的一天,及时发现变化点,事前对应,检查 执行状况,检查设备运行状况,检查标准化 作业实施状况,
21、检查产品品质状况,品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：,品质巡检,品质巡检及记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查是否按要求的频度实施了检查是否按要求进行了记录记录是否及时、正确、完整从记录中发现员工的不足之处必要时对员工进行针对性指导不遵守就是事故必要时抓典型,记录确认,计 划,实际,正 常,异常,QCDSF【目标管理 进度管理 业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,工作质量,风气培养,重点 改善,人员 培养,活动 推进,异常 对应,标准化 作业,变化点 管理,工作
22、安排,进度 管理,“救火”,职业化塑造 及阳光心态,第一讲 第四节,观念态度,专业技能,态度：人们对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。认知.观念.想法.意识.情感。,令人惊讶的结果,观念态度,专业技能,技能,知识,影响业绩(行为)的三方面,怎么干？会做,是什么？知道,工,作,态,度,1、做得比上司期待的还要好 2、懂得提升工作效率的方法 3、尽力在指定的期限内完成工作 4、工作时间内要集中精神、专心工作 5、任何工作都要用心去做 6、要有防止错误的警觉心 7、做好清理整顿 8、秉持工作的改善意识 9、养成节省费用的习惯,工作守则,什么是职业化态度？,创业心态 把工作当成经营自己、经营品牌
23、的通道；以经营者的立场，看待问题、面对压力、承担责任 创业心态让你更快的脱颖而出；让你获得更多奖赏；让你更轻松、更快乐。 创业心态从哪里来：,游戏心态 (投入、松弛、平和、不急、不贪、不乱)。,提高对工作的期望值,找一找钱 以外的动力,结交值得结交的朋友,把自己 重新定位,什,么,叫,敬业,借 口, 肯定的、正面的（跟“消极”相对） ； 进取的、热心的。, 一切从积极的角度去理解， 一切从善意的角度去理解， 善于转化， 将坏事转化为好事， 一切的存在都是有利的。,极,积, 不待外力推动而行动（跟“被动”相对）； 能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。, 以自我为主体， 活用资源但又不百分
24、之百依赖它， 一切以谋求好的结果为目的， 以结果说话， 用结果证明自己能够承担责任。,主,动, 用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人， 取长补短、优势互补， 善于和更优秀的人一起工作。,人,三,必,行,我,有,师,习,学,求,变, 改变自己才能改变别人， 创造变化才能争取主动， 不但要适应变化， 而且要主动创造变化， 在变化中不断提升。,支,持, 积极配合、合作的态度， 用积极的、支持的语言坦陈意见， 以建设性的态度提出建议， 用实际行动和工作结果配合工作, 团结合作、维护大局 辅佐上司、支持同事 培养部下、共图发展 ,支,持,别,人,就,是,支,持,自,己,合作的 心态,
25、自 省, 碰到问题首先反省自己， 首先从自己身上找原因 直面丑陋的自我、懦弱的自我， 经常反省自己的失误和不足， 在自省中寻求改进， 要改变别人首先要改变自己！,任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！,任何事情、任何人没有反省就没有进步！,三 省 吾 身,良好的心态是成就杰出管理者的基础,管理自身 反思心态,管理关系 合作心态,管理组织 分析心态,管理环境 练达心态,管理变革 行动心态,如果你是一个管理者，这就是你内心世界,职业化管理者的内心世界修炼,第二讲 班组的人员管理,打造高效的一线团队,第二讲 第一节,班组是激发创意、解决问题的团队,班组是工厂一切工作落脚点， 班组是提高员工素
26、质的基本场所。,管理者力图为下属建立团队精神,成长 三阶段,从我们观念出发自主、合作，集思广益、共创伟大前程,着眼于“我”的观念我可以自立，为自己负责，可以自由选择。独立自主的人，自己打天下,你照顾我，你为我的成败得失负责，事情若有差错,我便怪罪于你。倚赖心重的人靠别人来完成愿望,1. 努力被人喜欢而不是被尊敬。,2. 不向团队成员寻求忠言和协助。,3. 强调规则而不是技巧，反对人的才华。,4. 不维持批评的建设性。,5. 在团队成员间，不培养责任感。,6. 对每个人不一视同仁。,7. 未能使人随时得到通知。任何大错都不是一次铸成的。总有一点点时间可以悬崖勒马，并且加以补救。,团队活动避免七大
27、罪恶,一些管理者往往期望值过高，试图立刻实现这种转变。这在实际上是不可能的，并会引起各种不良后果。发展团队并不比建造一座新工厂或生产一种重要的新产品更容易。实际上，它通常更为困难，因为是在改变员工（包括管理者）的工作方式。,人,执行文化的建立,第二讲 第二节,适应市场客户需要的 企业文化,人 治,法 治,心 治,管 理 历 程,最好的管理是什么?,企 业 文 化,为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观念，养就组织独特的习惯即企业文化。 以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、团队精神和社会形象等为载体。,企 业 文 化,有形制度和无形制度,有形制度是由文字明确规定的，企业成员
28、能够直接感受到的，企业用奖惩办法推行的制度； 无形制度则多没有文字，或者没有强制约束力，在企业内部潜移默化地起作用。 有形制度是他律的制度，即依赖于外在约束起作用的制度 无形制度是自律制度，即依赖于人的内心起作用的制度。企业文化作为一种典型的无形制度，对企业的效率乃至竞争力产生极重要的影响。,奋斗目标（宏图）成为世界一流的搏取第一。 没有第一的追求就没有竞赛。搏取第一可能获得第二、第三、 而搏取第二、第三永远不能获得第一。 因此，对卓越的攀登只能瞄准第一。,2.企业核心价值观 全面创新，求真务实，以人为本，共创价值,(1) 尊重员工自我价值的实现 员工与企业共同成长 业绩优于资历，能力优于学历
29、 你有多大能力就给你多大的舞台 今天工作不努力，明天努力找工作 脚踏实地，敬业爱岗,(2) 客户是企业生命所在 客户永远是对的 客户的需要就是我们的工作 力争市场份额，更要不断创造新的市场 让客户120的满意,2.企业核心价值观 杰出的经理应该是价值观的塑造者。,(3) 创新是可持续发展的动力 观念更新是第一位的创新 鼓励创新，容忍失误 不创新就要遭淘汰 学习是知识经济时代的立身之本,(4) 发扬团队精神实现企业目标 团 结：112不团结：111 工作就是服务 只有企业好，员工才能好 你想别人怎样对你，你就怎样对别人,3. 企业精神 ： 中国人爱国主义精神 互助友爱的团队精神 爱厂如家主人翁精
30、神 艰苦奋斗的创业精神 开拓进取的创新精神 奋力拼搏的竞争精神 尊重员工的民主精神 尊重科学的求实精神 全心全意的服务精神,某公司十大精神 实事求是、团结奋进、顽强拼搏、开拓创新、言行一致、 光明正大、礼节谦让、艰苦创业、无私奉献、为国争光。,社会形象,客户中形象,员工中形象,股东认可形象,行业形象,可口可乐商标价值已达244亿美元，充分说明该公司在公众心目中的地位是极高的。 由于具有这样的企业形象，才能在世界饮料业称雄。 其成功表明企业形象的重要性。,4. 企业形象：,企业文化（部门文化）是如何形成,美国通用电器总裁韦尔奇： “一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地去重复它，终会使之
31、变成现实。 提炼、坚持、重复这就是你成功的法宝。” 长期地坚持某件事，这件事所反映出来的价值观就会成为企业文化的一部分：“谢谢你创造的改善文化” 工作维持正常、按计划完成生产理所当然！评价你业绩的是改善成果：报告老总，本期最满意的三个改善事例是.,企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续地发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。,人性化管理模式：,人性化的管理二十条,九多赞许，少责难：正常企业，员工好表现必然多于坏表现。应受到较多赞许、较少责难。错误认为：员工做好是应该，何须赞许；做错做不好不应该
32、，自应批评。 十多倾听部属的意见： 十一. 提高员工的工作期望：有绩效，获酬赏； 十二. 建立良好的沟通气氛： 十三. 遵行“家庭为重，工作次之” 的原则：员工工作最重要的原因是为个人及家庭。如公司令他满意，才可能把工作、公司和个人视为同等重要。,十四.推行民主参与，尊重人格尊严： 十五. 做个有心人，主动对部属表示私下关怀： 十六. 凡公事,对事不对人：不能因人而异.例外原则.以私害公 十七. 尊重员工的隐私权： 十八. 重视授权，培植部属： 十九. 重视员工的承诺，少用威胁： 二十.利害与共，相互依存。公司.管理者员工生命共同体,人性化管理的若干原则,1. 企业内部必须引进竞争的淘汰机制。
33、 2. 企业在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖惩、激励、竞争淘汰等工作中要尽最大努力去实现公开、公平、公正的原则。 3. 敬业精神或职业道德不是优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要条件。 4. 经常调查了解员工满意度，对不合理的不满意进行批评 5. 企业内外的人际关系需要强调：正直，真诚、信任，友爱，双赢。,戒,打骂员工,侮辱员工,包庇员工,报复员工,参与赌博,接受员工的贿赂,在工作中与员工称兄道弟,干涉和打探员工的隐私,管理,八戒,某公司七字管理模式,管理模式之二,转,严,硬,控,稳,精,新,“转、严、硬、控、稳、精、新” 七字之间是相互联系的以决策环节为核心的“转”字是七字
34、管理模式的中心环节，就像人的大脑中枢；以测重管理进步的严硬控以测重技术进步的稳精新是两个主要的反馈回路，就象人的两条腿。,如何维持纪律,纠正不良行为的四个步骤,如何维持纪律,一. 纪律出现问题的原因 1.员工不知道规则: 2.管理及组织因素: 3.个别员工因素: 4.管理人员有心无力: 5.规则不协调: 6.规则时过及不切实际:,二. 预防性执行纪律 1.订立标准: 2.鼓励回馈: 例如:陈小姐的部门最近有很多员工无故迟到早退。陈小姐不希望用惩罚手段处理,决定用内部文件订立标准,作出预防。试讨论这内部文件的内容及应该如何让员工知悉。,三. 执行纪律的原则 当员工违反规则，主管按照其违规的严重程
35、度采取行动，目的是希望通过惩罚，令员工改过,不再违规，以矫正其行为。 管理人员可以采用 热炉 守则的四个原则执行纪律:,“热炉”法则赏罚分明,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象的阐述了惩处原则： 1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,四. 执行纪律的步骤 说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决方法作出处分:口头警告:书面警告:停职:辞退:,五. 渐进式纪律程序 口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退,六. 决定处分行动的因素 犯规
36、事件的严重性；员工的过往工作记录；事先警告的程度；企业的常规；对其它员工的影响；,七. 上诉权利 为了确保纪律处分公正无私,企业该有途径给被罚的员工上诉。聆听上诉的负责人应该是较高层的管理人,不是人事部门或管理人员的直属上司。,处理员工错误十不要,人,学习型班组建设,第二讲 第三节,学 习 型 组 织,几乎所有的组织都会学习，不管是有意还是无意。 学习型组织：善于获取、创造、转移知识，并以新知识新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。 有意识地不断激励组织共同学习，大家学习能力不断增强，突破自己的能力上限。 团队学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。,“最成功
37、的公司，将是那些建基于学习型组织的公司”“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”“学习型组织将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态平衡”,名,言,创造学习型班组的目的,1、工作结果方面：把个人智慧集聚成团队智慧解决问题每个成员有主动思考与他人分享智慧的习惯。2、精神方面：引入团队学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，体会到更大的乐趣 在一个强调人权、开放的环境里，重点放在工作时间内改变一个人， 克服职业倦怠，让基层员工有成就感。 调查结果：48.9%的基层员工有职业倦怠感觉。 这个
38、比例越到高层越少，因为越到高层成就感越强。 不要指望员工们干出惊天动地的业绩，那怕他们做出一点点改善、创新都要想尽办法让他们有成就感。,学习型组织的五项技能称为五项修练,4.建立共同愿景,2.改善心 智模式,3.团队学习,1.自我超越,5.系统,思考,1.一个永无止境的持续改善过程是一种真正的终生学习。,2.把镜子转向自己，学习发掘内心世界特有的根深蒂固的假设、成见、印象，严加审视自己思维方式、价值观念。,3.成功的组织是将个人的远景整合为共同宏图的修练。,4.团队所有成员都敞开心扉进行心灵的沟通从而进入真正统一思考的方法或过程,5.核心：以系统的整体的观念来考虑问题，把所处理的事物看作一个系
39、统，既要看到其中的组织部分，又要看到它们之间的相互作用。,改善心智模式的焦点：“不归罪于外”！,归罪于外：形成这种习惯性的心态、定势思维：面对问题不是寻找产生问题的根源，而是习惯于“归罪于外”，甚至把责任推出去看成是一种能力。 如：对于某人上月总分评第一： 甲的思维：他怎么能做得这么好？我要好好地向他学习。 乙的思维：这家伙尽出风头，害得我们“落后”，面子难堪。 如：“我们设备比他们的旧” “我们工人的素质太差” 如：经常开会追究责任、然后罚款，长远来看是不可取的，会培养一种“归罪于外”推卸责任的文化！对深入分析与解决问题十分不利。 “工人素质差不是你的责任，但在你手下工作一、二年他们素质还差
40、就是你的责任”引导“培养部下”的文化,优秀(学习型)班组 评审验收标准,人,工作指导培训 JIT 工作方法培训 JMT 工作关系培训 JRT 工作安全培训 JST,TWI,TWI一线管理者技能培训,二战后，美国重建日本经济，发现日本缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，组织企业大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用。 如何快速提升一线干部素养是所有企业面临的问题。已成为企业生存与发展的核心和原动力。企业生存最大课题是培养人才。培训是对未来最有效益投资,培圳之重要,工作 就是 培训,指导部下的基本方法：在职训练OJT是
41、指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力,TWI辅导的目的都不是为了解决一个问题，而是为了发展员工技能，以解决他们遇到的任何问题。 重知识更重技能、重理论更重实践。鼓励独立思考。,管理 趋势,没有夕阳工业，只有夕阳公司； 没有夕阳公司，只有夕阳管理； 今天不做，明天后悔。,传统管理者的特点 说话的时间占多给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释,培育人才的三大支柱,组织培育人才 的三大支柱,OFF-JT,S.D.,O.J.T,自我发展： 部属对自己的能力开发，是根本保证,集合式训练： 离开工作现场的训练，是现场培育的补充,在职训练： 主管对部
42、属现场教导是培育部属的基础,三者 不可偏废,表达能力,计划能力,研究心理,带有目标 的能力,工作实力,毅力热情,人格,教导者 的能力,教导 者,自我评价,教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对教导者所要求的条件中最为根本的是其人格力量,提高管理人员的指导艺术,无论什么工作，要教授知识和技能，其先决条件是管理者自身水平的提高，要千方百计在各个工种的各种作业条件下灵活运用原理原则。 训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。 成为下属热情的老师，不是冰冷的上级； 成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。 培养优点的过程，即是克服缺点的过程。 错误发生，首先
43、要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。,知识、技能与上升到意识的培训,为了解事物接受教育、达到目标要分阶段逐步进行。,工作方法培训（JMT）,工作分解,工作分解这个程序是发展新方法和改善工作的关键。 如何分解“当前”方法和如何实施“建议”的或改善的方法。 为指导操作而进行的操作分解，作为标准化作业或操作标准的基础实行，推行标准化已成为管理人员的常规工作。,工作关系培训（JRT）,工作安全培训（JST）,工作指导培训（JIT）,5. 对于好的结果和努力给出赞扬,1. 给出原因 和优势,2. 理 解 原 则,3. 选择一个问题点并致力于解决该问题,4. 让他独立解决另一个问题
44、,进行辅导程序的5个要点,工作指导步骤,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他！,总之：由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励；,评估结果,企业标准,指导,询问员工通过什么方式使业绩上升 （让员工有表达成绩， 感受成绩的机会）,指出其业绩上升幅度,征求缘故意见，听取其成功之道,探讨将来怎么办,巩固业绩的四个步骤,指导行动计划,1.分析员工的指导需要 沟通：成功营造开放的学习环境，员工便可以直接向班组长提出自己的需求，要求接受适当的指导。 观察：在工作中，仔细观察员工最需要的工作技能，决定其指导的需要。 记录及报告：从员工的工作申请书、测验结果、评估结果和培训
45、结果等记录及报告中，了解员工的意向及需要。 新系统或机器：供应商都会提供训练课程，班组长首先接受训练，然后再传授给其他同事。,2.决定指导目标： 根据员工的训练需要和个人能力定下表现改进程度之目标。 3.制定指导计划：示范、教练式指导、个别指导； 与管理体制密切相关。对于新员工的指导比较耐心细致，而对其他的人员，只要不发生什么问题，通常就比较粗放。 4.工作方法、工作环境等条件体制的准备 作业工程无疑存在难易差别，如果没有针对作业的方法制定标准化，就无法评价训练的成果。 作业标准作业要点、工作图、作业流程表、QC工程表等，推进5S改善作业环境。,5.评估指导结果 即时作出回应，切勿迟疑。 确保
46、在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评。 就员工某种具体行为提出意见。 留意员工对意见回应有何反应。 逐步提出意见，让员工逐步吸收。一下子提出太多意见会令员工不胜负荷。,第三讲,沟通及激励技巧,沟通概述,第三讲 第一节,沟通从心开始,语言和非语言、有意和无意都在传递一种信息，不管怎样，它们都会发出和接受了。穿衣自我形象与自尊；摆设价值取向，即别人如何看我。变换坐、站姿势、表情，表示对事物态度与感觉。 与信念、价值观、情绪、态度、需求、社会经历有关，同一信息，会有不同结果。,总之我们所做的每件事都是在沟通。 沟通的关键是态度,沟通形式,双向沟通,水平式： 相同职别员工之间互相传递信息。
47、有反对杂音及稍欠秩序，发讯人可能要忍受对理念或方法上的批评、评估。 由于给接收者检讨和了解需求的一个机会的缘故，信息易被了解，接收者将更有信心积极策划，。,沟通层次,沟通是一种文化 在尊重个人了解个人的基础上激励才有了实现的前提。,有关沟通激励,交流和沟通是员工激励的核心。 在沟通过程中，只有上级提供了明确的工作期望、工作指示、工作信息和工作完成的时间期限，员工才能受到真正的激励， 员工内心感受到的将是一种安全感、尊重、权力和对自己工作的很好的把握。 员工工作任务的完成，管理者需要向他们传达鼓励、认可和赞赏的信息。,非文字沟通语言,非文字比文字语言效果大,非文字语言比文字语言作用与一般人感觉有
48、很大差异， 文字语言加非文字语言配合效果更好。,作好沟通,一、做一个好的倾听者 1. 会说话的人，必也懂得听话；智者会听； 2. 笨拙的沟通者总是喋喋不休。,三、值得信赖与尊重，排除沟通先天障碍 1.态定决定一切。良好的态度，容易建立好的人际关系。 2.有气质、注重仪容整齐的人，易让人产生好感。,六、明辩观念与问题 1. 在纠正一个人之前，先试着去寻找可以赞扬他的事情，这样，他将比较乐意接受你的纠正。 2. 纠正的目的是为了让其更好地工作。,八、互相关怀.协助。遇事需协调，一沟即通 1. 事情总是可以解决的。 2. 处处迁就是不负责任的表现，得理不让人更不能解决问题，理直气和。,十、不沟也可以通,企业内部 上下平行沟通,
