1、第6章 企业战略计划,本章学习内容,学习目的,了解企业战略计划的组成部分,理解企业发展战略与市场营 销战略的关系,掌握企业战略计划的制定过程,3,了解企业战略的含义,1,企业战略计划的组成部分,本章学习内容,学习要点,（重点 难点）,（、*）,（）,中粮集团有限公司是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域自1994年起至今，中粮集团一直位列财富世界500强企业，居中国食品工业百强之首。 2011年的营业收入1770多亿人民币。,中粮集团简介,中粮集团战略选择,总体战略：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮
2、食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位发展思路：“集团有限相关多元化、业务单元专业化”,中粮集团战略选择,企业战略的含义,企业战略，指企业为求得长期生存和发展，为了获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源、能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案。,企业战略的特点,长远性方向性全局性系统性,企业战略要
3、素,企业愿景企业使命战略目标战略方案,愿景、使命、目标,中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的生存目的是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成
4、就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团,企业愿景,企业使命,战略目标,企业战略计划,战略计划是企业运营 的行动指南，是协调 企业内部运营和管理 活动的总体指导思想 和基本手段,战略计划可以促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地思考企业发展方向和发展规划问题,战略计划有利于企 业适应环境的变 化，应对非预期的 市场波动和突发事 件，实现持续发展,战略计划充分评析了顾客需求，是基于市场导向的战略计划,企业战略计划的重要作用,企业战略计划过程,企业战略计划过程 又称战略管理过程，是
5、指企业为了实现企业目标并保持其目标与不断变化的环境之间的“战略适应”而制定长期发展战略所采取的一系列重要步骤。,确定企业的使命与目标,选择适宜的增长机会,制定产品投资组合计划等,企业使命回答了“我们要做什么，为什么这样做”的问题,确定企业的使命与目标,要明确规定企业有限资源的流向,强调了公司想要遵守的主要政策和核心价值观,明确界定企业要参与的主要竞争范围,包含三方面内容,著名企业的使命集锦,微软公司使命致力于提供使工作,学习,生活更加方便,丰富的个人电脑软件 戴尔电脑在我们服务的市场提供最佳客户体验 中国移动通信使命创无限通信世界,做信息社会栋梁 万科(宗旨)使命建筑无限生活 IBM公司使命无
6、论是一小步还是一大步，都要带动人类的进步 中国工商银行使命为客户创造价值，不断开拓创新推动金融发展 沃尔玛公司使命给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西,你还知道哪些公司的企业使命？,一般情况下，企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润率、投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、顾客满意度、企业形象等等。,确定企业的使命与目标,企业目标 是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。,例：联想集团,第一阶段：到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机百强以前60名以内；第二阶段：
7、到2005年左右，要完成100亿美元的经营额, 接近世界500家最大企业的入围标准；第三阶段：在2010年前，力争进入世界500家最大企业行列。,三步走战略目标,制定企业目标的要求,确定企业的使命与目标,选择市场增长机会,市场机会市场上存在的未被满足的需求。,三种类型,选择市场增长机会,密集性市场机会密集性增长 指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会，适合采用密集性增长策略应对之。,第篇,市场渗透战略 指企业采取更积极有效的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。 市场渗透战略的具体形式: 刺激现有顾客更多的购买 设法吸引竞争对手的顾客 激发潜在
8、顾客的购买动机，尝试说服其购买,选择市场增长机会,市场开发战略 指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销量，从而实现业务的增长。 实施关键开辟新的销售渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。,选择市场增长机会,产品开发策略 指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如增加花色品种、规格档次;改进包装;增值服务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务增长。 实施关键改进产品设计，大力开展以新产品特色为主要内容的宣传促销活动。,选择市场增长机会,供应商,某企业,竞争者,批发商,零售商,消费者,前向一体化,后向一体化,水平一体化,企业的核心营销体系,选择市场增长机会,选择市场增长机会,一体化市场
9、机会 一体化增长是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同的环节而使自身获得发展机会，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。,后向一体化 指企业向后控制供应商，使供应和生产一体化的增长策略。具体表现为：企业通过自办、契约、收购、兼并或联营等形式，对它的供给来源取得控制权或所有权。,选择市场增长机会,前向一体化 是指企业按照价值链流程向前控制下游企业或分销系统（零售商、批发商）从而实现发展的策略。具体表现为:企业通过收购、兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得控制权或所有权。,选择市场增长机会,横向一体化 企业通过收购或接办其竞争对手，或者与同类企
10、业合资经营，或者运用自身的力量扩大生产经营规模，来寻求市场增长机会。,选择市场增长机会,案例：麦当劳的供应商管理1/4,一、选择行业里的专家 麦当劳中国供应商管理高级总监张雁儿曾表示，在选择供应商时首先考虑的是对方企业的合作意识。会根据两大标准衡量。硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证。软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康,二、合作：轻合同，重信义 制定严格的合同条款是许多餐饮巨头控制供应商的一大法宝，然而麦当劳却没有与其全球供应商制定商业合同。正如雷克洛克所说的那样“握手是朋友”，合作靠的是朋友信义
11、而不是没有感情的合同条款。,案例：麦当劳的供应商管理2/4,三、管理：标准严密，严格执行 麦当劳是供应商的管理者形象由来已久，其合作的供应商多经过了20多年的磨合。演化至今已有很详细的量化标准，这个标准也是双方遵守的契约。比如中国怡斯宝特面包有限公司总经理安晓源概括为：合作前提是保证产品质量，保证食品安全。麦当劳对食品安全的严格要求与控管范围涵盖了整个供应链，从原料的源头管理到柜台呈现的成品都经过整个品质供应链严格把关。,案例：麦当劳的供应商管理3/4,四、麦当劳与夏晖 谈到麦当劳的冷链物流，不能不说到夏晖公司。夏晖物流的冷链物流很强，夏晖食品集团是因应麦当劳的需求而产生, 是控温式配送中心的
12、龙头企业。为了满足麦当劳冷链物流的要求, 拥有世界领先的多温度食品分发物流中心, 配备专业的三温度( 冷冻、冷藏、常温) 运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库, 各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求, 从而保证产品的品质。麦当劳利用夏晖设立的物流中心, 为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。,案例：麦当劳的供应商管理4/4,海尔主要的兼并扩展案例,1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60股份 1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司 199
13、7年4月收购青岛第三制药厂80的股份 1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司,海尔：1991年-1997年，快速扩张期 1、 “吃休克鱼” 2、“克隆海尔鱼”请思考？ 海尔的并购手段属于什么策略？,纵向一体化案例,雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、 “专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。,选择市场
14、增长机会,多元化市场机会多元化增长又称多样化或多角化市场机会，是存在于企业现有经营范围之外的市场机会。通常需要企业打破行业界限，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多元化经营。,同心性多元化增长 指企业利用现有的物质技术力量、特长和经验开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。,选择市场增长机会,水平多元化增长 又称横向多元化增长，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新增长。需要企业向其他行业投资，有一定风险，企
15、业应具备一定的实力;但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场，有利于塑造强有力的企业形象,选择市场增长机会,集团式多元化增长 企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有产品、现有技术、现有市场毫无关联的新业务，吸引新顾客，开辟新市场，以寻求新的增长机会。,选择市场增长机会,多元化案例 1/3,三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，决定走出药品的范围。管理者认为多
16、元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。,第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展
17、战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。,多元化案例 2/3,第三阶段：多元化调整（1998-） 面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的
18、人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。,多元化案例 3/3,三九集团的战略调整,最终，三九集团及时调整了战略思路，从不相关多元化向相关多元化转变。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。,思考案例,悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公
19、司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。 原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上
20、，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。,问题,（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？,案例分析,（1）这是一种集团式多元化。 （2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。,企业制定产品投资组合，目的在于合理
21、使用资金，确保投资收益。企业可借助一些工具评析自身经营的各项业务，根据其经营绩效和发展潜力做出相应的决策。,制定产品投资组合,波士顿咨询公司模型主要解决如何使企业的产品类型与结构适合市场需求的变化，以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，并在激烈竞争中取胜的问题。 通常借助“销售增长率相对市场占有率”来分析和评价企业的所有产品业务。 销售增长率，是决定企业产品结构的外在因素 市场占有率，是决定企业产品结构的内在要素,制定产品投资组合,BCG模型,BCG模型的应用步骤核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率2. 绘制四象限图,制定产品投资组合,制定产品投资组合,B
22、CG模型,制定产品投资组合,制定产品投资组合,处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群,问号产品（question marks）,制定产品投资组合,瘦狗产品（dogs）,制定产品投资组合,通用电气公司模型,又称多因素业务组合矩阵法法，由美国通用电气公司设计，是用由多种因素综合评价得出的指标市场吸引力和企业竞争力两个指标来建立矩阵。GE矩阵的横轴是企业竞争能力指标，表示经营业务的竞争地位；纵轴是行业吸引力指标，表示市场的发展潜力和增长趋势。,制定产品投资组合,GE模型,制定产品投资组合,GE模型,制定产品投资组合,企业发展战略与市场营销战略,两种战略的相互关系,企业发展战略与市场营销战略,指企业在整体发展战略的指导下，通过评析客观环境 和审视自身资源状况来识别、分析、选择和利用市场机会，进而制定和不断调整相应的市场营销组合来满足顾客需求，以实现企业使命和预期目标的动态的管理过程。包括评析客观环境、审视自身资源、分析市场机会、选择目标市场进行市场定位、动态设计并执行市场营销组合方案、管理营销活动着几个主要阶段。,市场营销管理过程,企业发展战略与市场营销战略,Thank you !,
