1、2018/10/12,1,第六章 组 织,组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革,2018/10/12,2,第一节 组织与组织工作,一、组织组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。组织特征： 由一群人组成（2）组织成员 有一个共同的目标组织目标 有一个系统化的结构组织结构,2018/10/12,3,关键1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标 关键2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 关键3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行
2、，保证目标的实现,组织存在的几个关键点：,2018/10/12,4,二、组织工作 确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,2018/10/12,5,三、组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标
3、的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂,2018/10/12,6,四、组织的类型,1、按组织的性质 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织,2、按人员的顺从度强制型组织 强制威胁功利型组织 物质 正规组织 荣誉鼓励,2018/10/12,7,组织的类型,3、按组织的服务对象 公益组织全体民众 企业组织利益相关者 服务组织部分民众 互利组织 组织成员 4、按组织的形成方式 正式组织 非正式组织,2018/10/12,8,大体经历了三个阶段： 古典组织理论：韦伯 官僚组织 （第一类系统组织） 近代组织理论：利克特 参与型组织（第四类系统组织） 以行
4、为科学为理论依据,五、组织理论的发展,2018/10/12,9,官僚型组织与参与型组织比较,2018/10/12,10,组织理论的发展,现代组织理论：以权变理论为依据，它认为组织是一个开放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素的影响。,2018/10/12,11,一、组织结构设计的内涵组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,第二节 组织结构设计,2018/10/12,12,1、组织结构图,组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门
5、职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2018/10/12,13,某公司,营 销 中 心,研究发展中心,综合管理中心,客 户 服 务 部,营 销 管 理 部,销售分支机构,技 术 管 理 部,技 术 开 发 部,人 事 部,财 务 部,行 政 事 务 部,2018/10/12,14,2、部门职能职能说明书,部门名称：市场部 上级部门：营销中心下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企
6、业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持,2018/10/12,15,主要职能：,根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；,2018/10/12,16,主要职能（续）：,负责定期进行销售部销售业绩
7、统计与分析并及时提交各有关部门； 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议； 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议； 检查、评价与考核销售部门的营销工作； 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见； 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。,2018/10/12,17,兼管职能： 协助销售部催收拖欠货款。 部门权力： 了解和查阅公司销售业务情况的权力； 要求协作部门提供必要的生产、
8、销售信息及其他方面配合的权力； 实施企业宣传促销活动的权力； 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。,2018/10/12,18,岗位设置：,经理： 1名 市场督导员：若干名 市场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名主要考核指标： 产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量。,2018/10/12,19,3、岗位结构图,岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织
9、岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线（直线权力）、虚线（职能权力）表示。,2018/10/12,20,2018/10/12,21,4、岗位职责说明书,市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理,2018/10/12,22,直接责任：,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和
10、审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,2018/10/12,23,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的
11、支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,2018/10/12,24,主要权力：,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；
12、对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,2018/10/12,25,素质要求：,经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,2018/10/12,26,组织设计的重要性,按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖
13、惩。,由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。,2018/10/12,27,二、组织结构设计的程序（步骤） 确定组织的目标 岗位设计 部门设计,2018/10/12,28,部门化的方法,人数部门化 时间部门化 职能部门化(Functional departmentalization)：根据业务活动的相似性设立部门，普遍采用 产品部门化(Product departmentalization) 地区部门化(Geographic departmentalizat
14、ion) 顾客部门化(Customer departmentalization) 流程部门化(Process departmentalization),2018/10/12,29,4、确定管理幅度与管理层次 管理幅度(Span of control)：一名管理者直接而有效地指挥下属的人数 影响管理幅度的因素： 管理工作的内容和性质 管理人员及其下属的工作能力 工作条件 环境稳定性,组织设计的程序,2018/10/12,31,组织设计的程序,5、配备人员 能级原则 互补原则,2018/10/12,32,目标原则 分工与协作原则 信息沟通原则 有利于人才成长和合理使用原则 逐步发展和经济原则,三、
15、组织设计的原则,2018/10/12,33,组织结构可以用以下三种特性来描述： 复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三个方面衡量：横向、纵向和空间。 规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度,通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。 集权性(Centralization)：决策权力的分布情况根据以上三种特性，可以将组织划分为机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织)和有机式组织 (Organic organization，也称适应性组织).,组织结构的描述,2018/10/12,34
16、,2018/10/12,35,2018/10/12,36,2、战略 钱德勒（Alfred C handler)对美国100家大公司长达50年的发展历程进行了考察后，得出结论，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 战略在两个层次上影响组织设计： 不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计； 战略重点的改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的关系作相应的调整,影响组织设计的因素,2018/10/12,37,3、技术 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将
17、企业技术分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果如下表：,技术类型 管理层次 基层管理幅度 行政管理幅度 工人与参谋比例 适宜组织单件小批量生产 3 23 4 8 ：1 有机组织大批大量生产 4 48 7 5 ：1 机械组织持续流水作业 6 15 10 2 ：1 有机组织,影响组织设计的因素,小,2018/10/12,39,4. 组织规模与生命周期 葛瑞纳（Larry E. greiner) 认为，组织象任何有机体一样有其生命周期，一个组织的成长大致要经过以下几个阶段： 创业阶段组织的幼年时期 规模小 聚合阶段组织的青年时期 集权 规范化阶段组织的中年时期 分权 成熟阶段 集权与
18、分权相结合 成熟后阶段,影响组织设计的因素,2018/10/12,40,一、直线制,特点： 垂直领导 无职能部门 2、优点： 机构简单 指挥统一 责权明确 决策迅速,第三节 常见组织结构形式,2018/10/12,41,直线制,3、缺点 ：“全才” 易形成官僚 4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织,2018/10/12,42,二、职能制,1、特点 多重领导 设立职能部门 2、优点： 发挥职能部门专业管理作用 3、缺点： 多头领导 实践中一般不采用,2018/10/12,43,三、直线职能制,1、特点 直线领导与职能分工相结合 职能部门无指挥权 2、优点： 统一指挥、专业管理,2018/
19、10/12,44,3、缺点： 信息传递路线长，效率低 难以选拔“全才”领导 协调困难 下级缺乏自主权 4、适应性：中等规模的组织, 各类组织中最常采用，如机关、学校、医院等,直线职能制,2018/10/12,45,四、事业部制,1、特点： 集中决策，分散经营 事业部：独立的产品和市场；独立的利益；分权单位 2、优点： 高层领导摆脱日常行政事务，集中精力搞好重大决策 发挥事业部的积极性 培养“全才”式领导,2018/10/12,46,事业部制,3、缺点： 事业部间协调困难； 机构重叠，增加了人、 财、物 4、适应性：产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业 是一种分权的组织机构形式 欧美、日本各
20、大企业采用的典型组织形态,2018/10/12,47,五、模拟分权制,1、特点： 组成单位是生产阶段 没有独立的市场 独立经营、独立核算（内部价格） 2、优点： 解决了企业规模过大不易管理的问题,2018/10/12,48,模拟分权制,3、缺点 无法使各部门负责人了解企业全貌。 沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有容忍力。 4、适应性：连续生产的大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银行、医药等等服务行业。,2018/10/12,49,六、矩阵制,从项目小组形式发展而来,2018/10/12,50,矩阵制,1、特点： 纵横两套领导系统，双重领导 2、优点： 汇集了不同部门专业人员，集
21、思广益，解决复杂的技术问题 灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾 提高了人员利用率,2018/10/12,51,3、缺点： 违背统一指挥原则 工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人们事业心的建立 项目负责人的责任大于权力 4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的企业,矩阵制,2018/10/12,52,七、网络型（虚拟组织）,1、特点： 只有很小的中心组织（集中精力从事最擅长的活动） 其它活动实行外包，以合同为基础 2、优点： 较强的灵活性 风险小,轻资产企业目前成为越来越多企业的选择,2018/10/12,53,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国
22、外的工厂,拿佣金的 销售代表,核心技术、部件 的制造能力,2018/10/12,54,3、缺点： 可控性差 4、适应性 需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速反应的行业，如玩具、服装制造业等 具有较强的对外部价值链的整合能力,网络型组织,2018/10/12,55,1、任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一个组织单元，其成员来自不同的部门。其特点是灵活、不稳定。,八、附加结构设计,2018/10/12,56,附加结构设计,2、委员会 类型： 按时间可分为临时和常设委员会； 按职权可分为直线式和参谋式 特点：集体决策 （少数服从多数，权力平等） 优点：集思广益，调动大家的积极性
23、；防止个人滥用权力 缺点：效率较低；折衷调和；责任不清 适应性：处理权限争议问题和确定组织目标,2018/10/12,57,一、组织变革的动因 1、外部环境因素 宏观环境 中观环境 微观环境 2、内部环境因素 规模过度膨胀（肥胖症） 组织内部资源（职务、报酬等）分配不公 新的战略,第四节 组织变革,2018/10/12,58,传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”boundaryless organization) 员工被授权作更多的决策 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理”（过去的
24、经理认为他们是“管理者”或“老板”，今天的经理把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问”,二、组织新实践,2018/10/12,59,劳伦斯彼得是研究等级制度的专家，他分析了几百个职务上难以胜任的实例，概括为彼得原理：在等级制度中，每一个工作人员都有可能被提升到力难胜任的岗位。许多人得到一次或两次提升，是从一个力能胜任的岗位提拔到了另一个也是力能胜任的岗位。但这个新的力能胜任的岗位又使他有资格被提拔到另一个岗位。对每一个具体的人来说，这最后一次提拔，总是从一个力能胜任的岗位被提拔到了一个力难胜任的岗位。因此如果等级制中的各个等级存在下去，并具有足够的时间，那么每一个工作人员都将因上升而
25、逐步到达他那个力难胜任的岗位。结果是，一切岗位都被无力执行职务的不称职者所占据。那么组织工作绩效是从何而来呢？彼得原理认为，绩效是由那些尚未被提拔到力难胜任岗位的人取得的。,彼得原理：,2018/10/12,60,吹毛求疵的人对彼得原理也能提出同样的问题，但是，从整体上来说，它还是行之有效的。不过，近来，彼得原理已经让位给“迪尔伯特原则”了。迪尔伯特原则的基本概念是，大部分最无能的员工被系统地提升到一个位置，在这里他们能造成最小的损害：管理。,迪尔伯特原则,2018/10/12,61,这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。,案例分析,
