1、第十章 组织结构与设计,掌握组织定义、结构概念，明确组织设计的六要素。理解传统组织设计及现代组织设计的区别；了解组织设计的模式及权变因素，当今组织设计的趋势。,本章学习目标：,米格25效应,启发：整体能力大于个体能力之和,拉库女士独自一人在自家的地下室制作陶器,制陶包含了多道特殊工序揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧。对她而言，这些都不是问题，她一个人能包揽所有的这些工作。随着订单越来越多，拉库开始感到力不从心。,拉库决定聘用希望学习陶艺的毕斯小姐，并开设工艺作坊，毕斯负责揉泥和准备彩釉自己则负责其他各道工序。这就要求工作需要协调，两人合作默契，事业进展顺利，但不久拉库又淹没在订单中。,案例引入：,
2、拉库决定到当地的陶艺学校招聘员工，由于三位员工都受过训练，一上手就知道制作程序，所以大家融合得很好，虽然是5人合作但协调不是问题。,后来陶器作坊又增加了两个新助手，这时协调问题出来了。一天，毕斯被一桶彩釉绊了一跤，打碎了5个陶罐，又一天，拉库打开烧炉发现吊式花盆误上了紫红色的釉。她开始意识到7人小作坊的简单交流以及无法协调所有工作了，由于订单增多总裁拉库更多的时间是应付客户，所以她指派毕斯做作坊的经理。,公司继续扩大，又聘请了一位工作方法的分析者，分析者建议，产品生产线上的各道工序，由专职负责每条生产线（分别是陶罐、烟灰缸、吊式花瓶及陶瓷动物）上的每一道工序都有一个人负责，第一个揉泥、第二个拉
3、坯、第三个修形这样，公司形成了4条生产线，为确保工作的顺利协调，公司还预先制定了一套标准操作指南。拉库的公司不再向工艺品商店销售产品，拉库只接受大批量的订单，其中大多来自连锁折扣店。,随着公司继续壮大，拉库抓住多元化发展的时机，先是瓷砖，然后是浴室设备，最后粘土砖，之后，公司分成了三个部门消费部、建材部和工业产品部，她的办公室移到“陶器大厦”的第55层，在那里，她按季度审查各部门的业绩，若某个部门的利润和增长率低于预期值，就采取相应的措施，从而实现了对各部门的协调。,一、组织结构的定义,组织结构基本概念 组织 - 对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 组织结构 - 组织内部对工作的正式安排
4、。组织设计 - 发展或改革一个组织的结构。,将工作拆分成若干的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。-亨利.明兹伯格,关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化,工作专门化组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化的实质： 体现了亚当斯密的劳动分工思想。 整项任务将其细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。 各个员工仅专门从事某一部分活动而不是全部活动。,1、工作专门化,？,20世纪上半叶观点：专业化分工能极大提高生产效率。20世纪60年代观点：过度分工带来人员非经济性。今天的观点： 专业化分工是重要组织方式，但不是无止境提高生产率的方法
5、。 在看到工作专门化为某些工作带来经济性的同时，要注意过度专门化所带来的问题。,2、部门化,部门化将若干职位组合在一起的依据和方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化 - 依据所履行的职能来组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地区分布来组合工作 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组合工作 大型组织通常将上述大部分或全部部门化方式结合使用。 部门化的流行趋势： 顾客部门化 跨职能团队：由具有不同职能特长的个人组成工作团队。,职能部门化,优点：将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率；职能领域内部的协调
6、；深度的专门化 缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。,产品或服务部门化,优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识,地域部门化,优点：更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足区域市场的独特需要 缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其他领域的隔离,A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构,一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？,顾客部门化,优点：能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识
7、,流程部门化,优点：工作活动的更有效流动 缺点：只适用于某些类别产品的生产,3、指挥链,指挥链从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。 职责 - 对完成任务的期待或义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作。 今天的观点 这些概念在当今显得不那么重要了，因为信息技术、自我管理团队、跨职能团队的广泛运用。,职权与权力 职权使管理者行使权力具有法律基础。 职权（authority）是权力（power）的一种，组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职
8、权是一种制度权，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其拥有的职权就随之消失。,屁股决定职权,TIPs:权力的三维模型,权力包括职能、职权层次、中心性三维。 职权由个人在组织层级中的纵向职位决定；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离共同决定。,某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。,从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于哪里出了问题？应该如何解决?,总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营
9、销队伍实行有效的管理。解决方案是建立营销管理部门。,4、管理层级,管理跨度对比,管理跨度一个管理者能有效地直接管理的下属人数,当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向关系。即，管理跨度越大，管理层次就越少。,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。,扁平型结构 Vs 高耸型或锥形结构,扁平型结构被认为较灵活，容易适应环境，组织成员参与程度也相对较高。,近年来的趋势是朝着加宽管理跨度方向演进，企业组织结构由高耸向扁平演化。,分行,对公业务部,个人业务部,国际业务部,运营部,计划财务部,办公室,网点,网点,网点,网点,扁平化结构,锥形结构,一级支行,一级支行
10、,一级支行,一级支行,管理跨度的影响因素: 管理者和下属人员的技能和能力 所要完成的工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格 其他,某酒店的组织结构呈金字塔状，越往上层：,A、其管理难度与幅度都越小 B、其管理难度越小，而管理幅度则越大 C、其管理难度越大，而管理幅度则越小 D、其管理难度与幅度都越大,选聘总经理助理,A君在一家港资企业任生产课长已有两年了。前不久，听说公司打算在企业内部公开招聘一名总经理助理，A自认为自己条件不错，就信心十足地去人事部参加了考试。人事经理拿出一张
11、试卷模样的纸，让他在上面自认为正确的地方打勾。 考题只有一道，内容是这样的：有一天，气象预报说会刮台风下暴雨，总经理恰好又不在公司 ，于是就打电话回来告诉你说：“今天有暴风雨，顶楼有几扇窗户还没有关，你去关上吧。”答案共有三个：1、好的，我马上就去关；2、我已经把那扇窗户关好了；3、我正在关窗子。试分析：你认为A君最好应该选择哪一个?为什么?,因为这样才能凸现出领导的远见和重要性。你应聘的是助理。你的职责主要是协助你的上司，在他背后默默无闻地工作，而不能喧宾夺主。”,5、集权与分权,集权化组织高层进行决策制定的集中程度。 分权化低层员工提供更多决策投入或实际作出决策的程度。 集权与分权 集权和
12、分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 集权或分权不能简单地用“好”或“坏”加以判断。,集权,组织实行一定程度的集权是十分必要的。,照片反映三项美国的新价值观，包括非裔总统成为美国守护者；女性如国务卿希拉里等进入国家权力核心；以及显示奥巴马的另类国家领导人典范，他坐在一旁，无意成焦点。,分权,联合特种作战司令部准将马歇尔韦布,国防部长盖茨,副总统拜登,判断分权的标准,较低管理层的决策数量,较低管理层的决策重要性,较低管理层的决策影响力,较低管理层的决策审核,影响集权与分权度的因素,更集权化,更分权化,环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样
13、作出决策的能力或经验 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响大 组织正面临危机或失败的危险企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,环境复杂且不确定 低层管理者拥有作出决策的能力和经验 低层管理者要参加决策 决策的影响相对小 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性,由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，下放决策权成为一个明显趋势。,分权的实现途径,组织职权的再设计（制度分权）,主管人员的授权,授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。,今天的
14、观点 由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，下放决策权成为一个明显趋势。 员工授权给予雇员更多的制定决策的权力。,授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。,Harold Koontz,信息共享；充分放权；奖励绩效；提高授权对象的知识与技能,授权的绝对性原则,在授权过程中，管理者下授权力，也下授与所授职权相对等的执行责任，但最终责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则,上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的最终责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一,责任形式分：执行责任与最终责任,6、正规化,正规化组织中各项工作标准化以及员
15、工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化组织，意味着员工没有什么自主权，有明确的职位说明和许多规则条例，对工作过程制定明确的程序。 低度正规化组织，工作行为相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。 正规化程度因不同组织而异，即便在同一组织内，正规化程度也可能不同。今天的观点 一定程度的正规化是重要的和必要的，但应允许员工在一定程度上拥有自主权。,3M公司的“15%原则”,二、组织设计决策,决定需要做什么？怎么做？谁去做？,组织设计的两种一般模型 机械式组织 刻板的严密控制的结构。 特征：高度专门化、广泛部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少参与决策。 试图
16、将人性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构。 组织具有灵活性，能根据需要迅速作出调整。 员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题。 不需要多少正式的规则和直接监督。,机械式组织 Vs 有机式组织,高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 宽管理跨度 分权化 低度正规化,机械式组织,有机式组织,1、权变因素合适的组织结构是什么，取决于四个方面的权变因素： 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境不确定性与结构,（1）战略与结构 组织结构应该促进组织目标的实现。 组
17、织结构应当“服从”战略。 绝大多数战略分析框架集中考察三个维度: 创新 - 需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息。 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制。 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构 通过机械式结构保持紧密控制和低成本； 借助有机式结构寻求新的创新方向。,Alfred Dupont Chandler,钱德勒的研究认为，新的组织结构不因战略而异，就将毫无效果。,著作有：战略与结构 ,组织的战略、结构和过程- 作者：（美）雷蒙德.E.迈尔斯与查尔斯.C.斯诺,（2）规模与结构 组织的规模明显地影响着结构。 大型组织倾向于比小型组织更机械式。 影响不是线性的，
18、组织增长到一定规模时，规模对结构的影响强度逐渐减弱。,Peter Blau,美国社会学家布劳通过研究认为组织规模是影响组织结构的重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。,Cyril Northcote Parkinson,西里尔诺斯古德帕金森（Cyril Northcote Parkinson）生于1909年，英国历史学博士，就学于剑桥和伦敦大学，先后在皇家海军学院，利物浦大学和马来亚大学执教，为英国皇家历史学会会员。60年代移居美国，又在哈佛大学任课。1975年，他在马亚西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的经济学家期刊上，一
19、举成名。帕金森定律一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。,帕金森定律,（3）技术与结构 组织根据它们的技术调整其结构。 机械式结构支持常规化的技术。 有机式结构支持非常规化技术。,Joan Woodward,琼伍德沃德（Joan Woodward）;权变理论学派代表人物，英国女管理学家。不列颠大学教授,组织设计权变理论主要代表人物之一，开创了公司生产过程类型的技术型模式，著有经营管理和工艺技术、工业组织：理论和实践、工业组织：行为和控制。,（4）环境不确定性与结构 环境不确定性威胁着组织绩效，管理者通过组织结构的调适来减少环境不确定性。 在稳定、简单的环境中，机械式结
20、构倾向于最有效。 环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构所提供的灵活性。 当今环境充满动态性，组织设计变得更加有机化。,三、常见的组织设计,1、传统的组织设计,简单结构,职能型结构,事业部型结构,（1）简单结构 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低。 通常用于所有者与经营者合一的小企业。 组织成长后，结构变得更具专门化和正规化，管理者可能选择将组织改组为职能型结构或事业部型结构。,优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,（2）职能型结构 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。,优点：将同类专家及拥
21、有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率；职能领域内部的协调；深度的专门化 缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。,某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个部门，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权的直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此决定进行改革。,分析：如何对组织结构进行重新设计，才能有效解决现有问题？,该公司产品多样化、各具规模、有关联性，已具备组建事业部的基本条件，且建立事业部能很好地解决该公司现在面临的问题，所以成立事业部做法最为
22、合理。,（3）事业部型结构 事业部制又称“联邦分权制”， 1924年由美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred P. Sloan,1875-1966）提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。 定义：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 是一种分权式的组织结构，每个单位或事业部拥有较大的自主权。 公司总部是业务的外部监管者和协调者。 事业部在大多数情况下可按产品、项目、地区来划分。,事业部制组织结构,总经理,事业部A,中层主管,事业部C,中层主管,中层主管,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部B,职能科室,职能科室,利润中心,成本中心,投资决策中心,GE先进材料集团
23、,GE商务融资集团,GE消费与工业产品集团,GE消费者金融服务集团,GE能源集团,GE设备服务集团,GE医疗健康集团,GE基础设施集团,GE保险集团,NBC环球集团,GE运输集团,G E金融服务亚洲集团,GE CEO,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,EQ小网站,优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和
24、训练管理人才。,缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。,2、现代的组织设计,（1）团队结构 定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构。 对员工的授权非常关键，团队对所负责领域的所有活动及结果负责任。 优点：员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍。 缺点：指挥链不清；团队工作有压力。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部结构结合： 促使组织在获得行政式机构效率性同时，拥
25、有团队结构的灵活性。,施密特,拉里佩奇,谢尔盖布林,知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。-德鲁克,矩阵型结构 定义：从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。 是纵横两套系统交叉的复合结构组织，纵向为职能系统，横向为项目系统。 双重指挥链，组织中的员工有两个上司。,（2）矩阵型和项目型结构,经 理,职能部门,职能部门,职能部门,A项目小组,B项目小组,C项目小组,甲,乙,丙,例如：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位等。,项目型结构 定义：员工持续地变换工作的项目小组。
26、与矩阵型结构不同，项目型组织不设正式的职能部门。 项目型结构的所有工作活动都是由员工团队承担。 具有流动性与灵活性。,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,研发人员,设计人员,生产人员,营销人员,研发人员,设计人员,生产人员,营销人员,研发人员,设计人员,生产人员,营销人员,例如：设计院、承包商、监理公司、咨询公司等。,矩阵项目结构的优缺点 优点：流动性、灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定决策。 缺点：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。,（3）无边界组织 定义：横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 打破边界： 打破组织与顾客、供应商
27、、其他利益相关者之间的外部边界障碍。 打破组织层级形成的内部纵向边界，使层次结构扁平化。 通过围绕工作流程而不是职能部门来组织工作，打破由工作专门化和部门化形成的内部横向边界。 优点：高度灵活性和反应能力；能吸引任何地方人才。 缺点：缺乏控制；沟通困难。,可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除边界。,虚拟组织 定义：由少量核心专职员工组成,加上临时雇用的外部专家，不断完成新任务的组织设计。 网络组织 定义：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。 组织把精力集中在自己做得最好的业务上，而将其他业务活动外包给做得最好的公司。,当今组织设计的挑战 维持员工之间
28、的联系 管理者的挑战：使分散的和流动的员工与组织保持联系。学习型组织 所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成持续适应和变革的能力。 不仅涉及某种特定的组织设计，而是描述一种理念或哲学。 无边界的环境使整个组织共享信息和协作工作。 被授权的团队成为学习型组织重要特征。 管理者承担的是推动者、主持者和倡导者角色。,Peter M. Senge,建立共同愿景；团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考,全球结构问题的管理 全球组织的结构和战略是相似的，但组织行为却保留了文化的独特。 结构设计会受到文化差异的一定影响。 如:正规化可能在经济欠发达国家更加重要，而在员
29、工职业教育水平和技能水平更高的发达国家中，就显得不那么重要了。,结构是实现目标的手段，组织结构设计要能帮助而不是阻碍组织成员有效率和有效果地开展工作。 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。,总结1：,总结2：组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则 首先考虑工作特点与需要，因事设职，因职用人，事事有人做。 其次，组织
30、设计过程不可忽视人的因素。 权责对等的原则 管理者应当下授与所授职权对等的执行职责，但最终职责不能下授。 命令统一的原则 指组织中任何成员只能接受一个上司的领导与指挥。 一般而言，管理者不应越级指挥；下属不可越级请示，但可越级申诉。 现代组织的复杂性与有机化，对该原则要艺术性处理。,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得.德鲁克,韦伯的理想行政组织体系特征,股份制企业,1841年美国马萨诸塞车祸是两权分离的事件,所有人,管理人,董事会,职业管理团队,董事长,CEO,生产,营销,研发,财务,总裁,董事长：Chairman； 总 裁：President；CEO: chief executive officer,
