1、核心人才激励体系建设 人力资源管理实战系列课程,姜燕芬,内容纲要,4,核心人才激励体系的构建,1,战略背景下HR管理者的新角色,2,一个很重要的问题,HR管理者应该做什么？,企业人力资源管理者的困惑路在何方？,3,NO.1开场秀：哪一家公司会成功？,人力资源管理战略思维的构建,管理者的准确定位,NO.2：经理倒底管什么？,洞察人性的制度设计最有效,NO.3：制度如何设计最有效？,HRBP:作为前台和客户沟通的界面,业务专家,共享服务中心,三条腿理论和四个角色,内容纲要,4,核心人才激励体系的构建,1,战略背景下HR管理者的新角色,中国企业战略转型对管理者提出的问题,为什么HRBP最近很火？,经
2、营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,人力资源如何为企业创造价值 ?,资料来源：中国人民大学 彭剑锋教授,基于能力的人力资源开发管理系统,案例:海底捞的经营价值链,把员工当成家里人,员工把公司当成家,用心服务,顾客满意,什么是企业的核心能力？,核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.,评价核心能力的四项标准,案例
3、：华为铁军,核心能力的五个“不”,企业的核心能力来源于企业的员工的核心专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,a,案例：FACEBOOK的用人之道,人力资本图,核心人才范围,“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。” 理查杜普里，宝洁公司创始人 “自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。 李秉哲，韩国三星电子创始人 “人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。 柳传志，联想控股创始人,核心人才管理是企业管理
4、的重中之重,视频：留才,内容纲要,4,核心人才激励体系的构建,1,战略背景下HR管理者的新角色,HR要思考的重要问题,一个优秀的人才为什么而工作？,我们为什么工作？,人在组织中工作希望获得的各种回报,1. 薪资 工资、佣金和奖金2. 福利 带薪休假、健康保险3. 社会交往 友好的工作场所4. 保障性 稳定性、一致性的职位和报酬5. 地位 /认可 尊重、因工作而重要6. 工作的多样化 经历不同事情的机会7. 工作负荷 适当的工作量 (既不太多，也不太少)8. 工作的重要性 工作是否得到社会的重视9. 权力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力10. 进步 取得进步的机会11. 反馈 获得有
5、助于绩效改善的信息12. 工作条件 没有伤害风险13. 发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训,关于激励和满意度的调查,Contents,天人合一的境界,自我实现的需求,求美的需求,求知的需求,受尊敬的需求,友爱和归属的需求,安全的需求,生理的需求,人生需求,双因素理论,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。,激励因素,满意,没有满意,激励因素,没有满意,不满意,赫兹伯格的观点,成就需要理论,晕轮效应,他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。,权力的需要：表现为
6、强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。,成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。,没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗,核心人才激励的指导方针 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,钱不是万能的！没有钱是万万不能的！,到,从,关于激励的认识,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,内容纲要,3,核
7、心人才激励体系的构建,3,战略背景下HR管理者的新角色,核心人才激励金字塔体系,薪酬激励是根本,平台激励是动力,学习成长是投资,职业规划是前途,文化激励是愿景,核心人才激励常见的问题,1.薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求 2.不愿意与公司“同舟共济” 3.因激励不足核心人才频频流失 4.薪酬设计和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 5.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 6.工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励;,全面报酬 Total reward,全面薪酬Total compensation,薪酬Compensation,薪资 Pay,核心人才激
8、励的演变过程,核心人才激励的内涵,核心人才激励的构成,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股权激励 加班补贴 倒班补贴,延期支付股权激励 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,什么是薪酬体系？,薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。,薪酬激励的六把
9、宝刀,工资发放 (payroll management）,薪酬管理 （salary administration),提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力,确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资,为什么,谁来做,HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩,HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放,简单的工资发放不等于薪酬管理,战略和管理,执行和操作,是什么,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,薪酬管理的基本流程,人力资源管理中的制度与人性,用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！,良性循环,恶性循环,企业薪酬管理系
10、统论,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,外部竞争性,职位分析 ，职位描述，职位评价，内部职位等级结构,1. 效率业绩导向全面质量管理以客户为中心成本控制 2. 公平员工贡献员工需要 3. 守法及协调,内部公平性,激励性,可行性,市场界定、市场薪酬调查 薪资政策线/薪资结构，预算,绩效加薪、绩效奖金 激励导向、激励计划,薪酬计划/预算/成本控制 薪酬沟通/评价/操作简便,米尔科维奇的薪酬设计四维度模型,高薪酬 低承诺度,雇佣军型,（某些企业销售人员）,高薪酬 高承诺度,教派型,（ 惠普等公司）,低薪酬 低承诺度,商品型,（某些生产企业农民工）,低薪酬 高承诺度,家庭型,（某些家族企业）,低,高,关
11、系,交 易,高,低,薪酬与文化,常见经营战略与激励的关系,创新者？成本降低者？以客户为中心者？,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的
12、事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,企业不同发展阶段的薪酬策略,企业成长周期与薪酬策略,薪酬和企业的成长周期的关系,企业生命周期与长期激励机制,企业经营风险与长期激励机制,薪酬决定要素,知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效,年龄工龄对企业价值（薪点）,员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能
13、力个人长期绩效企业长期绩效,固定薪酬,浮动薪酬,福利,长期激励,一个激励机制设计的经典案例,有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。,但是，这条狗实在是,猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到,猎狗回答说,你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。 ！,你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,一只牧羊在旁讥笑说,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子 。,于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。,这一招果然有用,猎狗们纷纷去努
14、力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃 。,就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。,慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。,猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。,经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。,猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?,猎人就问猎狗这是为什么呢？,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。,猎人经过思考后,决定不将分得
15、骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。,猎狗说,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。,于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达
16、到了猎人规定的数量。,这时，其中有一只猎狗说,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？,于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了. 这些猎狗下海创业去了。,激励的真谛！,股权类,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增
17、长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,1,期权类,2,利润分享类,3,方,法,核心人才激励的特点,利润分享有两种方式,为保证对核心人才的保留效果，可引入约束机制,分期授予,对严重失职解雇的约束,分期行权,对退休及死亡的约束,对主动离职的约束,对一般性
18、辞退的约束,特殊情况的约束,高端人才保留因素排序 1. 老板 2. 事业空间（决策权） 3. 薪酬（股权是重要考虑） 4. 工作/生活平衡,核心人才保留因素排序 1. 职业发展机会 2. 薪酬福利（激励是重要考虑） 3. 团队（尤其是上级） 4. 工作/生活平衡,从中国实践来看核心人才保留因素,核心人才激励具体方案,在公司整体的薪酬福利方案之外，针对核心人才，公司通常做出以下保留安排： 特别工资设计 Outlier 在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高 参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等 在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅 更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等 在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度 但是，对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域 给与人才更多的部门或公司决策参与权 设计清晰的职业发展通道（可考虑加快的晋升方式），并提供及时的辅导 给与更多的学习和培训机会 设计短期交流、跨区域轮岗等安排以丰富工作内容,认可是成本最低、效果最好的保留方法 当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住 股权是最大的手铐 情与法的考量,个人经验和心得分享,企业产品+服务,管理不在于知，而在于行,
