1、,海底捞企业的管理智慧,团队的成功，每个人才可能成功！,一、“海底捞”的背景,二、“海底捞”的起源,三、“海底捞”的魅力,四、“海底捞”的文化,五、“海底捞”的苦与乐,一、“海底捞”的背景,北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客
2、排长队！,要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台” ，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是海底捞,海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得 “见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？,“这里的服务很变态 。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，
3、还给你专门包手机的塑料套。 ”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。 ”仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二间店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间、第四间短短4年，海底捞一口气在北京开出11间店， 而且没有一间加盟店。,俗话说： 外行看热闹，内行看门道。,2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习” 。,百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不到
4、20家店。海底捞的创始人张勇说： “这简直是大象向蚂蚁学习。,次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就 “如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整3个小时。,这些都吸引了北大光华管理学院两位教授研究兴趣。在过去一年里，北大光华管理学院两位教授对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了两个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。北大光华管理学院两位教授还选了北京另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。,二、“海底捞”的起源,1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间
5、卖起了麻辣烫。 “我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。 ”,张勇回忆道， “结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。 ”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。,“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说好难吃啊。 ”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红火起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安
6、客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说： “到西安开一家吧，西安爱吃火锅的人多。 ”,张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。,14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6,000余名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。,管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的
7、张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。,用心创造差异化,制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。,三、“海底捞”的魅力：,人最值钱的是大脑，因为它有创造力。服务的目的是让客人满意，可是客人的要求不尽相同。,有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都用不了
8、；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。,如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外边给他买？大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。,于是，让海底捞的服务员都能像自己一样用心服务就变成张勇的基本经营理念。,把员工当成家人,如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。,张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就
9、会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。,四、“海底捞”的文化：,如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。,公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们
10、路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯我们在采访时，海底捞员工骄傲地说： “我们的工装是100元块一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁！”,海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。 中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说： “这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难
11、怪员工都管张勇叫成张大哥。,海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。,张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会再派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无
12、亲无故。,张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司！,张勇说： “创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。 ”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6,000个总是想着如何创新的脑袋竞争？,四、“海底捞”的文化：,尊敬、希望和公平,你会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取
13、个人利益？,两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权： 第一：管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。,第二：人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。,任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线新员工合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理；
14、 技术线新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工； 后勤线新员工合格员工一级员工先进员工办公室或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。,学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是给这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。 他说： “只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。 ”这样的事例确实不少。 区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园
15、和大慧寺三个店；望京店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。,他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。,人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过
16、服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。,海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。,这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来了：海底捞不仅有火锅，还能让你笑。千金难买一笑！,人必须一天天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了 “把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌” 。,海底捞把培养合格员
17、工的工作称为“造人” 。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。 海底捞对店长的考核只有两个指标： 一是：客人的满意度 二是：员工的工作积极性 同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。 企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人” 。,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考。,因为他没有像一般企业那
18、样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。,张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。,五、“海底捞”的“苦”与“乐”,潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生，今年24岁。为了真实体会海底捞服务员的感受，她在那里做了两个星期的服务员。下面是她的记述：,在海底捞工作的苦：,之一：纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭海底捞的服务员
19、每天8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生，摆台 。4点左右吃中饭 ，晚饭一般要到10点多，累了一天，饥肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。,之二：工作强度大，每天要走10公里店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次，跑吧台打单买单20余次，跑传菜房送菜单10余次相比传菜和清洁，这算轻松了，因为他们必须一溜儿小跑，传菜的服务员一天要走10公里。一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。我体验到了什么叫“一沾床就睡着” 。,之三：对反应力要求极高,我的经历
20、告诉我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学生毕业生。客人进店，就要立即判断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会、朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。 接待只是对反应力最简单的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准，对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。,之四： 没有好的记忆力是不行的,一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。第一个星期有堂早课是 “客户交流会” ，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。很多人能信手拈来很
21、多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。,之五： 约束多多,对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接打电话 ，服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化淡妆,在海底捞工作的乐：,之一： 我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了,虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会 相亲相爱中的那句歌词： “我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。 ”在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的。,之二： 时刻心怀
22、感激,我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。心理学中有两个经典理论：操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会加强这种行为，于是产生良性循环。,“谢谢”这两个字，无论是真心的，还是训练出来的，都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。,之三：我受到重视,在海底捞，每个员工都有很大的 “权力” 。只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励。有创新的点子，随时可以提出来。如果被广泛采用了，就会有奖励，比如表扬和奖金。最大的奖励是以你的名字命名你的创新
23、。,之四： 仿佛回到童年,海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。晚课，店长说：今天公司出了一个新规定，叫第一负责人制度。通过店长举例说明后又问：“什么是第一责任人，大家都明白了吗？”我不由也像其他人一样拉长了声音回答： “明白了！”看着身边这些同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待地喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼儿园。 大家毫不敷衍地鼓起掌来。,为了鼓励大家发言和思考，海底捞每天晚课都会有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或者10元的现金。,之五： 不骂不成长,我新来乍到，每天小心翼翼，生怕做错什么。事实上我确实经常做错，但我的师父和领班都不会怪我，而且大家都
24、耐心地教我。海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批评或罚款 。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你负责任 ，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最后还会安慰你。,之六： 在家也不过如此,想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活习惯和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的幸福而打拼。这些感觉，在海底捞都能找到，让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店，不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作；即使没有亲人，也会有老乡。 生活和语言习惯接近，不会让你感到身在异地的孤单。,我这时终于明白真正的团队是什么了分工虽然明确，责任却不做区分。这不就是家吗？在海底捞尽管只有短短两个星期，可是它已经让我很难割舍！,这就是“海底捞”的管理智慧,一、“海底捞”的背景,二、“海底捞”的起源,三、“海底捞”的魅力,四、“海底捞”的文化,五、“海底捞”的苦与乐,回顾：,Thank You !,
