1、平衡计分卡 打造企业战略执行力 2016/9 目录 一、平衡计分卡诞生及基本框架 二、平衡计分卡构建步骤 三、平衡计分卡应用 新经济时代企业经营面临着三大关键挑战 有效的绩效评价 重视无形资产 应对战略实施的挑战 1 2 3 组织面临的三大经营挑战 首先，以财务指标为基础的 传统 绩效评价系统暴露出越来越多严的缺陷 1 2 3 4 5 无法衡量无形资产的价值 ： 当今 组织创造 价值并不限于有形资产，相反，企业无形资产的价值不断增加 过度使用财务评价的缺陷 无法预测未来业绩 ： 财务指标反映组织过去的绩效和事件，但对组织未来没有预测力 部门职能导向 ： 组织通常按职能部门单独编制财务报表，然后
2、汇总成整体财务报表。这种方法与当今职能交叉、强调团队协作的组织特性已不相吻合 缺乏长远思考 ： 关注短期财务绩效，常常牺牲组织长期价值创造行为，导致组织资源的次优化 无法指导员工日常行为 ： 财务指标与多数经理人和员工的日常工作无关，无法指导他们的日常工作决策 其次，随着 社会由工业 经济向知识经济过渡 ，企业创造价值的模式发生了根本的变化 销售额 ($) 生产流程 ($) 劳动力 (S) 原材料 ($) 产品 ($) 销售额 ($) 客户信心 客户管理 客户服务 核心能力 企业文化 技术 无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发 工业经济社会 知识经济社会 在 新的企业市场价值构成中，无形资产
3、所占比例大幅上升 无形资产 有形资产 企业市场价值的构成 38%75%62%1982 1992 今天注： 企业无形资产包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的组合 再者，战略执行能力的低下导致企业无法有效地实施战略 95的员工不知道公司的战略是什么 60的组织没有将预算与战略相链接 70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间 不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 平衡 计分 卡体系帮助企业应对三大经营挑战。平衡计分卡自诞生起，经历 了三个截然不同的发展周期 8 HBS 著作 HBR 文章 90
4、 92 94 96 98 00 02 04 06 业绩衡量系统 ( 平衡计分卡 ) 绩效管理系统 ( 战略中心型组织 ) 核心能力 (战略执行 ) 平衡 计分最初是一个绩效管理系统 9 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使 股东 满意，我们应该达到什么样的财务目标 ?” 收益 成长 股东价值 客户 客户角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给 客户 提供什么样的服务 ?” 形象 服务 价格 /成本 内部流程 内部角度 目标 衡量指标 目标值 行动计划 “为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的 内部 流程 ?” 流程循环时间 质量 产量 学习和成长 学习
5、和成长角度 目标 衡量指标 目标值 行动计划 “为达到我们的目标，我们的 组织 应该如何学习和创新 ?” 市场创新 持续学习 治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通 ,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果 驱动 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 10 知识、技能、系统和工具 财务结果 内部能力 客户受益 建立战略 能力 为客户带来独特的 利益 驱动财务 结果 实现愿景 装备我们的 人员 平衡计分卡目标之间基于一系列“如果 将 ”的因果逻辑 研发人员技术能力提升 新产品开发周期缩短 顾客忠诚度提高 实现愿景 研发人员培训 收入增加 企业需要定期评审各种战略假设 平衡计分卡 何
6、为“平衡 ” ？ 12 财务 非财务 结果 驱动 长期 短期 内部 外部 13 运用平衡计分卡提升战略执行力 财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化 领导力团队工作整合客户价值定位价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌产品 / 服务属性 关系 形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R &D设计 / 发展合作关系 / 合资R a m p - Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因
7、果关系生产力战略服务属性运作管理流程 客户管理流程合资安全与健康调整社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系 资产回报率 收入增长 资产利用率 运营成本 回报最大化 利润增长 经营杠杆 运营成本管理 客户满意度 低标准化产品 / 服务带来的收益 收益 提供新服务收入 通过联盟以及合资公司提供服务 客户 / 合作伙伴满意度 可靠指数 沟通 / 培训覆盖面 及时的市场调研项目比例 (D) 客户满意度 问题解决周期 员工产量提高度 成本降低 停产成本 和 计划 系统恢复时间核心业务优化 核心产品优化 资源配置收益最大化 持续的成本管理 公司范围的风险管理持续的公共事业支
8、持 关系关理 保证可靠的服务 顾客沟通和培训优化客户服务 顺畅的跨事业部服务 高效的客户服务业务增长 低制度化机会带来的额收益 商业机会优化 创新性服务开发 引入联盟和合资项目 跨事业部研发协调 战略能力覆盖率 雇员满意度 领导力有效度 确保市场驱动能力 行业领先的雇员满意度 世界级的有效领导力目标 衡量指标 行业内客户忠诚度领先客 户内部学习 和成长财务衡量指标的最后的得分 84% 75% 85% 87% 89% 90% 69% 82% 81% 82% 83% 85% 77% 66% 74% 73% 82% 83% 88% 87% 74% 72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管
9、理资产回报率收入增长资产利用率运营成本回报最大化利润增长经营杠杆运营成本管理客户满意度低标准化产品 服务带来的收益收益提供新服务收入通过联盟以及合资公司提供服务客户 合作伙伴满意度可靠指数沟通 培训覆盖面及时的市场调研项目比例客户满意度问题解决周期员工产量提高度成本降低停产成本 和 计划系统恢复时间核心业务优化核心产品优化资源配置收益最大化持续的成本管理公司范围的风险管理持续的公共事业支持关系关理保证可靠的服务顾客沟通和培训优化客户服务顺畅的跨事业部服务高效的客户服务业务增长低制度化机会带来的额收益商业机会优化创新性服务开发引入联盟和合资项目跨事业部研发协调战略能力覆盖率雇员满意度领导力有效度
10、确保市场驱动能力行业领先的雇员满意度世界级的有效领导力目标 衡量指标行业内客户忠诚度领先客 户内部学习 和成长财务衡量指标的最后的得分以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解， 确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解， 确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图 计分卡 纵横分解与协同 动态战略管理流程+描述战略评估 战略管理战略+14 平衡计分卡的组成部分一览 愿景 使命 战略图 - 平衡计分卡报告 目标指标目标植行动方案反馈 平衡计分卡组成部分的定义 战略图： 一种用直观的方法呈现
11、组织战略的工具 战略目标： 对 战略的具体组成部分的陈述 衡量指标： 是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值： 是某一个指标的期望值水平 行动方案： 为了完成某项战略目标，或提高某个 指标的目标值所制定的关键行动 计划 15 目录 一、平衡计分卡诞生及基本框架 二、平衡计分卡构建步骤 三、平衡计分卡应用 目录 一、平衡计分卡诞生及基本框架 二、平衡计分卡构建步骤 - 使命、价值观、远景与战略 - 战略地图 -设计绩效评价指标 -确定目标值与行动的优先顺序 -分级实施平衡计分卡 三、平衡计分卡应用 平衡计分 卡转化企业的使命、价值观、远景与战略，并将其与员工的日常工作 链接起来 18 树立战
12、略目标 开发指标和目标值 开发和优选行动方案 分配资源（预算） 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长 平衡计分卡 授权 /个人目标 我需要做什么 战略行动方案 我们需要做什么 ? 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景 ? 何谓 企业使命？ 使命陈述界定了组织存在的核心目的，即组织为什么存在 使命反映了组织存在的 理由不仅仅是 增加股东的财富，还 反映员工 投射于组织工作的动机 使命是工作的灯塔，虽然你不停追求，但它永远还在 前方 有效的使命具备什么特征？ 组织名称 使命陈述 3M公司 创造性地解决尚未解决的各种问题 沃
13、尔玛公司 让普通百姓买到有钱人用的东西 沃尔特迪士尼公司 让人们快乐 惠普公司 为人类的进步和幸福提供技术 万豪国际 酒店 使离家的人感受友善 索尼公司 体验为了公众利益而发展与运用技术的快乐 玫琳凯公司 为女人提供无限机会 使命陈述样本 有效使命的特征 激发变革 长期性 易于理解和沟通 确定企业使命的方法 柯林斯和波拉斯提出的 “五个为什么”法 操作方法 案例 -某废品管理公司 首先从描述性的陈述开始，比如“我们制造 X产品或提供 Y服务” 然后连续追问五次“为什么这是重要的事情” 最后确定真正的 使命 “我们捡垃圾” “通过创造性的解决废物管理问题，为环境保护做出重要贡献” 何谓 企业价值
14、观？ 价值观是指引组织的永恒 原则，反映组织 深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来 为应对 组织所面临的各种挑战，实践惯例、流程和战略都应该有所变化，但价值观应该保持不变，为组织提供持久的力量和智慧 核心 价值观反映 了创始人或首席执行官强烈的个人信仰 企业价值观精选 通用电气公司 有追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢迎任何建议并致力于解决问题 提升生活质量、降低成本、加快速度，以获得竞争优势 每个人都充满自信，按最时尚的方式行事 确信清晰、简单、现实的远景并与所有相关人士沟通 拥有无限活力并能带动他人 提高要求、设立远大目标、奖励进步，但理解受托责任和承诺 视变革为机会而非威胁 拥
15、有全球观念并建立多样化和全球化的团队 诺德斯特龙公司 为顾客服务至上 努力工作并提高个人能力 永不 满足 声誉卓著，与众不同 沃尔特迪士尼公司 不愤世嫉俗 培育和促进“美国整体价值观” 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 拥有全球观念并建立多样化和全球化的团队 确定企业价值观的方法 方法一：理查德 芭雷特“公司价值设计工具” 组织中的个人通过三种价值 /行为模式进行选择 十种最能说明他们是谁（个人价值）的价值观 十 种最能说明组织 /团队如何运作（组织价值）的价值观 十 种他们认为是绩效卓越的组织 /团队（理想的价值观）最关键的价值观 方法二：吉姆 柯林斯六个问题法 引导 你工作的核心价值
16、观是什么？即不管是否有回报，你都会坚定不移地信奉的价值观是什么？ 你 如何向你心爱的人描述你在工作中坚持的价值观和你希望他们在其工作中坚持的价值观？ 如果 你明天一早醒来，发现自己有足够的钱安享晚年，你还会继续坚持这些核心价值观吗？ 也许 最重要的是，你 能否想象 一百年之后这些价值观是否还像今天一样有效？ 如果 这些价值观 有一些或大部分 已经成为竞争劣势，你是否还要这个组织坚持这些价值观？ 如果 你明天要成立一家从事不同业务的组织，无论其经营活动如何，你会在新的组织中确立什么样的核心价值？ 何谓 公司远景？ 远景界定 企业未来前进的方向 远景描绘 组织在未来五年、十年或十五年最终想成为什么
17、样子 远景 通常 包括期望的经营活动范围、利益相关者（顾客、员工、供应商、监管者等）如何看待组织、具有领先地位或出众能力的领域以及始终践行的价值观等要素 有效远景陈述的特征 简洁 吸引所有利益相关者 与使命和价值观保持一致 明确清晰、可验证 可行性 鼓舞人心 确定远景陈述的方法 与组织中每一位高管单独面谈，收集其对组织未来发展的看法 1 2 3 4 访谈者 总结面谈结果并提交 给 CEO CEO根据 收集来的信息起草远景陈述初稿 全体高管开会讨论，修订和完善远景陈述 何谓企业战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔 .波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地
18、位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品 /服务，区域） 制定竞争 /区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为 到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？ 战略与平衡计分卡的关系 “ 战略的制定是一门艺术。而战略的描述却不应该是一门艺术。如果我们能用更严谨的方法描述战略，就能够增加成功实施战略的可能性。借助讲述战略故事的平衡计分卡，我们就有了一个可靠的基础 ” 卡普兰 & 诺顿 目录 一、平衡计分卡诞生及基本框架 二、平衡计分卡构建步骤 - 使命、价值观、远景与 战略 - 战略地图 -设计绩效评价指标 -确定目标值与行动的优先顺序 -分级实施平衡计分卡 三、平衡计分卡应用
