1、生产计划与物料控制（PMC）,主讲：姚仲达 中国管理科学研究院终身研究员 浙江工业大学客座教授,公司常见问题,1、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计划，造成物料进度经常跟不上，造成停工待料； 2、物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，生产不顺畅； 3、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，生产计划不起作用； 4、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期； 5、生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，又影响生产计划的执行。 ,人,设备,物料,工艺,信息,环境,一个有效的 运营系统,计划,执行,改进,控制,目标 质量 交期 成本 安全,资 源,商 品,转换,生
2、产型企业的活动流程,销售与生产运作程序图,订单、预估,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,一、生产类型、特点与对策,（1）预估生产型 为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属预估生产。 预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下特征： 依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 产品的设计在一定期间内是定型化；,使用的机器设备大都为专机、单能机； 工
3、厂布置基本依产品类型来进行； 产品的单位制造期间较短； 采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练度要求不很高； 所需的材料，可依生产计划作相当有计划的采购。 预估生产的关键在于销售预测。销售预测误差必须减至最小限度。,（2）订货生产型 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。 一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产，能做健康经营。 订货生产有如下特征： 依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产； 接受订单后才进行设计或组织生产； 使用的机械设备多用广泛通用的
4、机械,工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 产品的制造周期较长； 对作业人员的熟练度要求高； 所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。 订货生产的关键在于如何在确保品质的前提下，缩短交期。,（3）混合生产型（预估生产与订货生产的混合） 销售方式与生产形态关系图,订货生产,订货+预估（混合）,预估生产,少种多量,中种中量,连续生产,批次生产,个别生产,多种少量,二、什么是生产与物料控制（PMC）？,PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生
5、产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,PMC部门职责,1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划、物料计划并组织实施； 2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率； 3、通过库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。,PMC工作流程,1、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 2、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计
6、划，减少停工待料、库存呆料的现象。,3、生产计划 （1）生管根据业务编制的订单交期一览表查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周） （2）通知物控按生产计划进行生产备料； （3）联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； （4）对各部门生产信息进行统计。,4、生产备料 （1）物控接到生产计划，对产品计划进行确认； （2）调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； （3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； （4）依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，
7、则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写物料请购单给领导审核，并通知采购部门进行采购。,5、每日进行生产排程 （1）生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出生产排程表并下发生产制令单通知各部门进行生产； （2）如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出事务联络单，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； （3）如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。,6、生产进度跟踪 （1）生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； （2）加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供
8、料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。 （3）如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。,7、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。 8、物料跟催及控制 （1）物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料； （2）了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。 （3）定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物
9、流计划做相应的修改。,接受订单,生产负荷评估,生产计划安排,品质交期数量确认,入库,物料入库,组织物料,备料生产,进仓验收,物料进度控制,物料订购,询价及交期协调,物料请购,查找订购方式,物料分析与计算,生产指令,领发料,能否如期交货,物料够否,是否接受,PC程序图,MC程序图,PMC工作说明图（中小企业）PMC主管生管员 物控员 统计员生产计划拟定 用料计划拟定 日报表核对进度安排 物料请购 生产资讯（资料） 登录、统计进度跟催 用料跟催 各项报表、资料分析生产问题协调处理 库存掌握、异常 生产档案管理处理生产绩效管制 用料分析、控制,三、生产计划,确保交货期的重要性提高企业的竞争能力 当今
10、时代的特征尊重时间的时代 确保交货期的基础：供、产、销链（物流）的衔接 确保交货期的三大支柱：,制造现场,交货期的保证,计划,安排,进度,怎样才算是一个好的生产计划？ 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。,1、生产计划的内函、实质与条件 生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做什么，做多少”的作业计划，其实质： （1）为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； （2）使企业获得适当的利益，而对生产的要素“人员、设备、材料、
11、工艺”等的适切准备，分配及使用的计划。 生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。,2、生产计划的任务 要保证交货日期与生产量； 使企业维持同其生产能力相称的工作量（即负荷）及适当开工率； 作为物料采购的基准依据； 将重要的产品或物料的库存量维持适当的水平； 对长期性的增产计划，作人员及机械设备补充的安排。,3、交货期的构成,对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。 交期= 订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运
12、送与物流时间+其它预留时间。,（1）订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。 订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量.交期. 数量.价格.币种.金额. 付款方式.包装方式.运输方式.目的地.联系人.联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面： a) 库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。 b) 产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？ c) 质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？,d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？ e) 交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复
13、交货期。 订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。 企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。,（2）生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容： 销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。 根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。 根据主销售计划产生主生产计划。,根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计划 生产计划的编制要求以最快的速度产生具有
14、可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERP系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，企业应精心设计以使企业在不影响本身
15、战略利益的前提下促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的供赢。,(3)原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.初样确认.生产工程试用.样品承认与系统维护.供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排.采购订单发送.供应商订单与交期确认.供应商交货跟踪.供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照QCDS与系
16、统确保及双赢的原则寻找供应商.管理供应商.安排采购订单.交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。在这里，良好的供应商反应机制非常重要。另外，为缩短采购时间并减小库存，企业可以要求供应商以VMI与JIT方式供货，在供应商集中的地方建厂，甚至象三星那样通过建立工业园方式将供应商吸引到园内投资办厂，或者象许多日本企业那样，将供应商带着让其在周围设厂。,何为VMI？ -所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续
17、地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。,（4）外发加工时间。 -外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。 （5）来料检验与入库时间。 -企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改
18、善达到信息的畅通与效率的提高。,（6）生产准备时间。 -生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备.作业指导书的制定.生产程序的编制.设备与仪器的安装调校.产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。,作业指导书的示例,何谓作业管理,以构成制造活动的作业为管理内容便是作业管理。作业中包含了加工（也包含组装）、检查、搬运（也包含仓库作业），所以作业管理就是对这3者进行管理。,时间,A,A,B,B,生产作业控制甘特图简介,甘特图(Gantt chart)是本世纪初由亨利甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条
19、表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.,甘特图的应用 作业排序中的甘特图,作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示：,计划时间,实际时间,当前时间,图1作业进度,如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空
20、闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比，图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。,C,A,B,图2机器图,（7）生产作业时间。 -在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况.生产工艺.产品质量.设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。为此，企业应加强IE.SPC等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。 注：SP
21、C即统计过程控制。 是利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主。,（8）产品检验与入库时间。 产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。 （9）运送与物流时间。 企业应制定明确的流程对出货前的运输安排.报关的准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。 （10）其它预留时间。 在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化.生产异常等。,4、生产计划的用途 物料需求计划的依据； 产能需求计划的依
22、据； 其他相关计划的制定依据，例如： A.途程计划； B.外协计划； C.人员计划。 注：途程计划要求选择最经济有效的途径，使原料自开始加工直至产品完成期间，所经工作路线为最短，消耗量最少，效率最高。途径计划的范围，除了作业途径外，还须包括人员与机器设备的使用。,5、生产计划指标 制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。 （1）产品品种指标 产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的
23、专业化水平和管理水平。 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。,（2）产品质量指标 产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。 （3）产品产量指标 产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。 （4）产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产
24、量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。,6、生产计划的种类（按时间分）,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别) (作业日程表),日生产命令(作业别) (生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表,(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程),案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月,批准日期: 审核: 编制:,月出货计划与月生产计划该如何协调？,限于物料、人力、机器等各种
25、原因，锖售部门的月出货计划与Pc部门的月生产计划往往不可能完全一致的PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，叉能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有： 1出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。 2出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。 3出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。 4产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。 5总数量是多少。 6根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。,周出货计划与生产计划该如何协
26、调？,周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时问内解决。 5环境是否适合生产产品环境的要求。,周生产计划决定后应做哪些方面的准备？,周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备： 1人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量
27、。 2机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 7培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。,7、生产计划的内容,（1）生产什么东西产品名称、零件名称； 例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908 （2）生产多少数量或重量； 例：因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产1
28、0500只，方能保证10000只的交货量。 （3）在哪里生产部门、单位； 例：因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。 （4）要求什么时候完成期间、交期。 例假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。,5、预估生产型生管作业关系表,季度生产计划表,生产通知单,负荷计划,材料计划,月生产计划表,周生产计划表,工作调配,生产确认,生产会议,人力准备,治工具、 材料准备,生产周 报表,生产绩效 检讨会,工作检讨会,作业 日报表,产能负荷,
29、派工,交期管制,品质异常处理,订货生产型管理作业程序图,接 单,途程计划,进度安排,工作调配,物料管制,进度管制,物料管制,进度管制,工作调派,进度安排,作业准备,接单,产品设计,新产品,老产品,8、生产计划应满足的条件,（1）计划应是综合考虑各有关因素的结果； （2）必须是有能力基础的生产计划； （3）计划的粗细必须符合活动的内容； （4）计划的下达必须在必要的时期。,9、生产计划的标准,作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。,日程计划的标准 基准日程表； 加工及装
30、配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,10、产能及负荷分析,产能分析： （1）制造何种产品以及此产品的制程； （2）制造过程中需要何种设备及设备的负荷能力； （3）产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。,（1）决定毛产能： 假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可
31、以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为10738=1680工时。,（2）决定计划产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。 实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时因此计划产能标准工时为105210=1000工时。 决定1周计划产能,（3）决定有效(可用)的产能：有效产能是以计划产能为基础。减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报
32、废品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有教产能标准直接工时为10008090=720工时,11、生产计划排程 生产计划排程的安排应注意的原则 （1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 （2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。,（3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线
33、待料事件。 （4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。,12、作业计划的标准 （1）作业及加工的场所； （2）作业及加工的种类、顺序； 例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。 （3）标准工时等。,13、合同评审和部门讨论确保准时交货,在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JI为了保证准时交货。市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门
34、的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。,合同评审表示例,工序设计和作业时间,工序设计决定了各工序的顺序、要用的机器/设备和生产单位产品所需的必要作业时间。这些可以用进度表来表示。,负荷计算,制造活动中必要的工作量称为负荷，通常用时间来表示。进度中表明了各工序（作业）加工单位产品的必要时间。把应制造的产品数量（称为订货）乘以各工序加工单位产品就可得出各工序的负荷量。 负荷量=单位产品时间*制造数量,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机
35、械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),机械别、制程别负荷,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,四、柔性生产计划制定,近年来，柔性生产作
36、为一种现代化工业生产和工厂自动化的先进模式已为国际公认。柔性生产技术是在自动化技术、信息技术及制造技术的基础上，在计算机技术的支撑下将企业中的工程设计、生产制造及经营管理等过程构成一个有机整体，以实现全局动态最优化、高效益、高柔性的智能技术。 何为信息技术？ -信息技术就是“获取、存贮、传递、处理分析以及使信息标准化的技术”。（信息标准化是研究、制定和推广应用统一的信息分类分级、记录格式及其转换、编码等技术标准的过程。）,1、柔性化生产产生的原因： （1）市场结构的变化（3C时代）： 消费者的需求呈现个体化和多样化； 科学技术的进步使产品更新的速度加快和产品的寿命周期缩短； 市场的全球一体化，
37、使得企业的竞争更加激烈和残酷。,（2）信息化给制造业带来的变化：进入信息社会阶段，制造业的生产过程分为明显的两个阶段，一是信息产品的制造，二是物质产品的制造。前者是产品的模型，称为数字化产品，后者是实物产品。数字化产品通过仿真方法映射为物质产品的模型，因而可以在未进入物质产品制造前，以数字化和特定的生产方式作保障与客户签订合同，并获取订单生产。同时，在生产过程中，还可以根据客户对产品变化的新要求，及时进行调整和修改各种参数，更加充分地满足客户的需要。,2、刚性生产与柔性生产的比较,3、多品种少批量企业特点 多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等
38、。多品种小批量生产类型企业有以下特点： （1）该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低；,（2）多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1-2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工； （3）在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压；,（4） 由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较
39、多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高； （5）多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线；,（6）在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力（设备、人力）的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡； （7）多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化； （8）在多
40、品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。,4、少量多样生产方式的管理对策 （1）制定具有弹性的生产管理制度； （2）加强供应商、外协厂商的管理； （3）工厂布局的改善； （4）实施经济批量生产或小批量生产； （5）培养多能工； （6）推行目视管理； （7）加强生产负荷管制使产销有机配合； （8）使生产管理系统的运作电脑化； （9）培养积极主动、沟通能力强的生管人员。,生产排程,生产排程是在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排和优化各生产任务的生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产
41、负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产LT。 简而言之：就是将生产任务分配至生产资源的过程。 生产排程的依据和原则： （1）生产订单供不应求时排程要求和原则：调查产品瓶颈限制产能工序为依据，以边际利润高为导向排产。 （2）生产订单供过于求时排程要求和原则：以成本优先原则，以市场及客户满意度为导向排产。,5、生产排程常见的六种方式 （1）需求计划排程参数 （2）车间生产排程参数 （3）需求计划+生产订单 （4）粗排程参数 （5）历史细排程参数 （6）历史粗排程参数 历史排程参数，是在保存排程结果时将参数写入历史，这里可通过排程结果取出当时的排程参数作为当前的排程参数。,6、计划排程的要素 （
42、1）工作部门（车间、线、组、机器）的种类与名称。 （2）按从零件到成品的制造顺序。 （3）制造产品所需要的时间。,生产排程工作流程图,通知 业务 出库,计算出缺料情况,Y,N,产能分析,查订单产品库存,安排哪个加工中心生产,计划何时完成,安排何时开始生产,7、生产排序优先规则 （1）FCFS（先到优先） 按订单送到的先后顺序进行加工。 内容来自生管物控网 （2）SOT（最短作业时间优先） 这个规则等同于SPT（最短加工时间）规则。 （3）Ddate（交货期优先） 最早交货期最早加工。 （4）STR（剩余时间最短优先） 剩余时间是指交货期前所剩余时间减去加工时间所得的差值。 （5）RAN（随机排
43、序） 主管或操作工通常随意选择一件他们喜欢的进行加工。 （6）LCFS（后到优先） 该规则经常作为缺省规则使用。因为后来的工单放在先来的上面，操作人员通常是先加工上面的工单。,生产排序优先规则案例,在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：,方案一 利用FCFS规则，其流程时间的结果如下：,总流程时间=3+7+9+15+16=50（天） 平均流程时间=50/5=10天 将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有 A订单能按时交货。订单B，C，D和E将会延期交货， 延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期 （0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。,方案二 利用SO
44、T（最短作业时间）规则，流程时间为：,总流程时间=1+3+6+10+16=36（天） 平均流程时间=36/5=7.5天 SOT规则的平均流程时间比FCFS规则的平均流程时间小。另外， 订单E和C将在交货日期前完成，订单A仅延期1天。每个订单的 平均延期时间为（0+0+1+4+7）/5=2.4天。,方案三 利用Ddate(最早交货期最先加工)规则， 排序结果为：,总流程时间=1+4+8+10+16=39（天） 平均流程时间=39/5=7.8天 在这种情况下，订单B，C和D将会延期，平均延期时间为 （0+0+2+3+7）/5=2.4天。,方案四 利用LCFS（后到先服务）规则，预计流程 时间为：,
45、总流程时间=1+7+9+13+16=46（天） 平均流程时间=46/5=9.2天 平均延期=4.0天,方案五 利用随机规则，排序结果为：,总流程时间=6+8+11+12+16=55（天） 平均流程时间=55/5=11天 平均延期=5.4天,方案六利用STR（剩余松弛时间最短）规则，排序 结果为：,总流程时间=6+4+8+14+16=43（天） 平均流程时间=43/5=8.6天 平均延期=3.2天,8、生产计划的时间跨度,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程表,开始日 完工日,前置时间（Lead Time）就是总的制造时间（从订购到供应商交货所间隔的时间），通常以天
46、数或小时计算。它主要包括： 1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）； 2、设置时间； 3、等候时间（等待加工的时间）； 4、延误时间（机器发生问题）； 5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）； 6、搬运时间。 前置时间的减少会使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策来带很大好处，能保证生产商和零售商的双赢,9、途程计划,所谓途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序，方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的 （1）既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合，最经济的作业方法。 （2）籍着
47、作业方法的标准化，将作业方法，作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,零件途程计划表,五、紧急订单与临时插单处理方法,1、产生急单与插单的原因 -业务部门因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。 -企业的因素 没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。,-生产部门
48、因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。 -人力资源部门因素： 员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。 -基层车间因素 生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。,急单插单多带来的后果： 一年365天，天天赶货 现场混乱 员工抱怨 老板发脾气 管理人员挨骂 无休止地加班 所有人员疲备不堪 客户牢骚满腹 品质下降 采购部门被催着要材料 工艺部的图纸赶不出来 设备不够用,急单与插单的解决方案,订单（紧急）,产能分析,下达生产指令单,制造部,生产入库,销售出货,生产进度跟催程序图,生产排程,制令单,生产进度,产能 不足,
