1、丰田模式 The TOYOTA Way,丰田模式 The TOYOTA Way,作者簡介 傑弗瑞萊克 Jeffrey K. Liker 現任密西根大學工业与作业工程系教授，為該校日本技術管理課程、精实製造与产品发展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾经四度贏得新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項為紀念丰田生产制度的創造者新鄉重夫所设立的。萊克教授同時也是專門提供精实專長与供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，经常在哈佛商业評論、史隆管理評論及其他知名期刊上发表對丰田汽車公司的研究論述，所編撰的邁向精实（Becoming Lean）因對製
2、造业提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。,丰田模式 The TOYOTA Way,TOYOTA Way 的4P,1、長期理念(philosophy)：丰田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社会創造与提高價值，這個目的主導該公司的長期方法建立一個學習型组织，以適應環境的變遷，成為具生产力的组织。若缺乏此基礎，丰田的投資将无法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。,TOYOTA Way 的4P,2、正確的流程(process)方能产生优異成果：丰田是一個流程導向的公司，他們從经驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於單件流程作业 (one-piece flow)，流程是以低成本、高安
3、全性、与高度士氣達成最佳品質的關鍵。這种以流程為重心的原则存在於丰田汽車公司的DNA中，該公司经理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。,TOYOTA Way 的4P,3、藉由員工(people)与事业夥伴(partners)的发展，為组织創造價值 丰田模式中包括專門设計以促成員工持續改善与持續发展的一套工具，举例而言，單件流程作业是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現否则後續的生产流程就会停擺，這很適合丰田的員工发展目标，因為它使員工产生因應事业問題所需要的急迫感。丰田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。,TOYOTA Way 的4P,4、持
4、續解決根本問題(problems)是组织型學習的驅動力： 丰田模式的最高境界是组织型學習，丰田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的发生。深入分析、省思、与溝通所學到的教訓与啟示，並把所知的最佳实務标準化，方能持續改善。,丰田家族与丰田生产制度的故事,丰田佐吉(Sakichi Toyoda),发明精巧的自動织布機，日本的发明大王求人不如求己 打開那扇窗看看，外面是很遼擴的 发明之最終目的，在於其完全之实用化 若无实行建全的營业性試驗，则不可能将其真正價值展現,丰田家族与丰田生产制度的故事 丰田喜一郎 (Kiichiro Toyota),1933设立汽車部 1935举行G1型貨車发表
5、会 1936成立汽車工业公司。 1949丰田瀕臨破产 1921年自東京帝大畢业 1950為裁員事件負責，自願退休由石田退三接任 1952大政奉還重新出任社長,丰田家族与丰田生产制度的故事 丰田英二(EiJi Toyoda),1936進入丰田紡织 1983八月決定生产LEXUS 1989年正上式上市英二的夢想 看透本質的能力 現地現物主義 部門的互動合作 造物的哲學 所謂製造是創造文明的基礎 所謂製造是技術進步的原動力 所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來丰裕的人心 沈默的技師、 LEXUS的創造者,丰田家族与丰田生产制度的故事 大野耐一(Taichi Ohno )：丰田生产方式之祖,1932
6、進入丰田紡织 1945正式進入丰田汽車超脫常識 看板方式誕生 對觀察的對象重複五次為什麼 设備不是看稼動率是看可動率 對庫存的認知 有人字邊的自働化 Reaching Out(連结工程）,丰田家族与丰田生产制度的故事 丰田章一郎 (Kiichiro Toyota),1952年進入丰田汽車 1960導入TQC与挑戰戴明獎 1982丰田自工与丰田自販合併為丰田汽車丰田汽車的组织革新 邁向21世紀大轉換 1995請奧田碩接任会長 1999張富士夫接任会長,丰田生产制度背後的文化基礎,自丰田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的产品与服務以貢獻社会的核心理念，我們本諸此核心理念的事业实務与活動所发
7、展出來的價值觀、信念、与事业方法在歷经多年後，已经成為竟争优势的來源，這些管理的價值觀与事业方法就是所謂的丰田模式。 丰田汽車公司總裁張富士，節錄自丰田模式(Toyota Way)文件，二一年,長期理念 (philosophy)：,原则1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目标也在所不惜。,【第二類】正確的流程方能产生正確结果(process),原则2：建立无間斷的作业流程以使問題 浮現。 原则3：使用後拉式制度以避免生产過剩。 原则4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 原则5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。,【第二類】正確的流程
8、方能 产生正確结果(process),原则6：職務工作的标準化是持續改善与授權員工的基礎。 原则7：使用視覺控管，使問題无從隱藏原则8：使用可靠的、已经经過充分測試的技術以支援人員及流程。,【第三類】发展員工与事业夥伴以為组织創造價值(people),原则9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。 原则10：栽培与发展信奉公司理念的傑出人才与團隊。 原则11：重視公司的事业夥伴与供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。,【第四類】持續解決根本問題是组织型學習的驅動力(problems),原则12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。 原则13：決策不急躁，以共
9、識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行 原则14：透過不斷地省思(日语是反省，hansei)与持續改善，以變成一個學習型组织。,丰田模式的事业原则,第一類原则 長期理念 (原则1) 第二類原则 正確的流程方能产生正確结果 (原则2原则8) 第三類原则 发展員工与事业夥伴為组织創造價值 (原则9原则11) 第四類原则 持續解決根本問題，组织型學習的驅動力 (原则12原则14),員工与事业夥伴 (尊重他們、挑戰他們、使他們成長),流程 (杜絕浪費),理念 (著眼於長期的思維),解決問題 (持續改善 与學習),丰田模式的14項事业原则,管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目标也在
10、所不惜。 建立无間斷的作业流程以使問題浮現。 使用後拉式制度，以避免生产過剩。 使工作負荷平均(平準化)。 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。 職務工作的标準化是持續改善与授權員工的基礎。 運用視覺控管，使問題无從隱藏。,丰田模式的14項事业原则,使用可靠且已经充分測試的技術以支援人員及流程 。 栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領導者並使她們能教導其他員工。 栽培与发展信奉公司理念的傑出人才与團隊。 重視事业夥伴与供應商網路，挑戰它們且幫助它們改善。 親臨現場查看以徹底了解情況。(現地現物) 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。 透過不斷省思与持續改
11、善，以變成一個學習型组织。,第1項原则 管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目标也在所不惜。,丰田長期一致的理念与使命：做有益於公司、公司員工、顧客及整個社会的事。 建立社会与企业間、企业主与員工間的互信關係。 激勵員工在生产流程中主動改善的意識，並全力配合公司對顧的服務承諾的確实執行。 長期理念的堅持必須植基於堅定目标的擬訂 。 為顧客、員工及社会創造價值的堅定目标。,第2項原则 建立无間斷的作业流程以使問題浮現,為精实生产的核心要點 。 是作业生产流程的设計，也是生产品質系統的重要管控方法。 係一种降低緩衝存貨的單件流程作业的概念 。 核心目的：去除浪費、降低成本、浮現問
12、題、提高品質。 承受解決問題、思考、成長的直接壓力，挑戰与增長工作人員的思考与改善的能力。,第3項原则 使用後拉式制度，以避免生产過剩,存貨是不得不的折衷，目标依然是设法避免零件貨棧，儘可能朝向真正的單件流程作业。 採用看板及後拉式的生产制度，以降低存貨並管理即時生产制度下的材料流程与生产 。 中心思想是減少浪費、創造價值 。,第4項原则 使工作負荷平均(平準化),生产均勻化，這是生产制度或生产管理者的首要責任。 杜絕三件浪費： Muda：未能創造價值。 Muri：員工或设備的負荷過重。 Mura：不均衡。 平準化是杜絕不均衡的基礎 。 去除不均衡是杜絕浪費与負荷過重的基礎。 实現无間斷流程精
13、实效益的基礎。,第5項原则 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化,有問題就立即停止運轉，這就是在生产流程中內建品質管控的真義。 使問題浮現，讓大家看到問題，立即找出對策。 重心放在解決問題上，而不是歸咎，因為咎責只不過是另一种形式的浪費。 改善品質工作最重要的是人員与流程 。 達成支援內建品質及使顧客滿意的能力。,第6項原则 職務工作的标準化是持續改善与授權員工的基礎,工作的标準化是丰田模式流程的基礎之一。 丰田的标準化工作是持續改善与品質的基礎。 工作标準必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某种程度的彈性。 标準化是持續改善、創新以及員工成長的重要基礎。,第
14、7項原则 運用視覺控管，使問題无從隱藏,維持工作場所的乾淨整潔 。 利用視覺來檢視流程、设備、存貨、資訊或作业員執行的工作。 視覺控管以改善流程 。 限制经理人長篇大論。,第8項原则 使用可靠且已经充分測試的技術以支援人員及流程,解決問題最終還是靠人。 新技術的引進必須能支援人員流程与價值觀。 引進vs.採行 新技術須能改善流程、促進價值之創造。 資訊技術的存在与使用，是為了支援人員与流程。,內容：原则 9原则 10原则 11,第三類原则 发展員工与事业 夥伴，以為组织創造價值,丰田模式中包括專門设計以促成員工持續改善与持續 发展的一套工具，举例而言，單件流程作业是一個要求非 常高的流程，讓需
15、要立即解決的問題快速浮現否则後續的 生产流程就会停擺，這很適合丰田的員工发展目标，因為它使 員工产生因應事业問題所需要的急迫感。丰田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。,原则 9 ： 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者， 並使他們能教導其他員工,寧願從组织內部栽培領導者，而不是從组织外聘僱。,不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人 际關係技巧，領導者必須是公司理念与做事方法的模範。,一位优秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解， 方能成為公司理念的最佳教導者。,透過人員投入朝向目标，而達成高品質、低成本、最短 前置期等目标。,兼顧顧客至上理念。,原则10：
16、栽培与发展信奉公司理念的傑出人才与團隊,創造堅实穩固的文化，使公司的價值觀与信念普及並 延續多年。,訓練傑出的個人与團隊以实現公司理念，達成傑出成果。 非常努力地持續強化公司文化。,運用跨部門團隊以改善品質与生产力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。,持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目标， 團隊合作是員工務必學習的東西。,原则11： 重視公司的事业夥伴与供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善,重視你的事业夥伴与供應商，把它們視為你的事业的延伸。,挑戰你的外部事业夥伴，要求它們成長与发展，這种態度 顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目标，
17、並幫助它 們達成這些目标。,和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。,第四類原则 持續解決根本問題是组织型學習的驅動力丰田模式的最高境界是组织型學習，丰田的 持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題 的发生。深入分析、省思、与溝通所學到的教訓与啟 示，並把所知的最佳实務标準化，方能持續改善。,內容：原则 12原则 13原则 14,原则12： 親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物),解決問題与改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察与證实 資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理 論化。,根據親自證实的資料來思考与敘述。,即使是高階经理与主管，也應該親自查看情況，才不会 對实际情況只有
18、膚淺表面的了解。,原则13： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇， 快速執行決策,在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦经過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹慎地採取行動。,在根回過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這种共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。,寧可事前多花時間規劃，在執行後就几乎不会遭遇什麼問 題，不可草率決策，否则将会花許多時間在解決問題上。,良好的解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動 （PDCA）等四要素。,充
19、分的最前線學習有助於決策。,原则14： 透過不斷地省思与持續改善，以變成一個學習型组织,在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率 的根本原因，並應用有效對策。,设計几乎不需要存貨的流程，這将使所有人明顯看出時間 与資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流 程以去除浪費。,设立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度 ，以保護组织的知識庫。,使用反省作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠 檢討与辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再发生 的對策。,把最佳实務标準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及 每位新经理人上台後，又重新发明新方法。,遇到問題時，找出根本原因，問五次
20、為什麼,经常发生的情形是使用丰田生产制度的各种工具， 但仍然只依循丰田模式中的少数几項原则，其结果 将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反地，组织 若实际实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地 遵循丰田生产制度，产生持久的竟争优势。,小结语：,第三部 把丰田模式應用於你的组织,運用丰田模式使技術型与服務型组织轉型 借助丰田模式，建立你的精实學習型企业,運用丰田模式 使技術型与服務型组织轉型,轉型運用的要素-創意 在製造工廠以外領域也可以應用丰田生产制度，不過需要发揮一些創意。、把经銷商查驗及維修所花費的時間由60分鐘減少至10分鐘。 張富士夫,運用丰田模式 使技術型与服務型组织轉型,人員的反
21、應 服務性组织辨識流程所遭遇的問題与解決方法 創造无間斷流程 改善研習營活動 重點在於核心價值流程 服務作业精实化实例,人員的反應,丰田生产制度應用於服務业時，三類人員的反應 : 精实生产的狂熱者 :已经实行而且獲致成效。 主管決策者 : 滿意其结果。嘗試應用於工程、採購、会計等流程。 - 指派一位经理人進行了解。 般人 : 認為把流行的精实流程管理方法應用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。,服務性组织 辨識流程所遭遇的問題,很難以繪製实質产品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程。 工作多半以計畫方式安排，每個計畫的規模、複雜程度、參与人員、前置期等各有不同。 從顧客著手，定義價值
22、，然後繪製為顧客創造價值的流程。,实例:会計查證價值流程,大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據自己的時間表來作业、流程間缺乏協調，資訊存貨非实體存貨不易被察覺。主要議題在於時間的延遲。,服務性组织 辨識流程的解決方法,創造无間斷流程 -依據丰田生产制度的理想是達到單件流程作业- 无間斷緊密連结的流程，使製程任何問題及時顯現出來。,創造无間斷流程的步驟,辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創造与遞送的價值。 把重複性質的流程和獨特的、非重複性質的流程區分開來，學習如何把丰田生产制度應用於重複性質的流程中。 繪製流程，以了解流程中創造價值活動与非創造價值活動。 創意地思考如何使用未來狀況的價值流程
23、圖，把丰田模式原则廣泛應用於這些流程中。 開始实行，並應用PDCA循環以從中學習，再擴展到較非重複性的流程中。,改善研習營活動,透過改善研習營，繪製並实行價值流程圖 價值流程圖描繪一产品家族的製造作业流程、物料与資訊流程，並幫助辨識系統中的浪費情形。 改善研習營（kaizen workshop）是任何服務业组织進行變革的一項重要工具，參与者包括：流程的业主、流程作业人員、改善團隊領導者、供應商最好也參与。 研習活動為分析現有流程，並建立精实流程版本，最重要的是開始著手改善流程的工作。,研習營準備工作,明確定義流程範圍：起點、終點及产品。 訂定目标：進取、具挑戰性、与公司整體目标搭配。縮短前置期
24、、改善品質、降低成本。 繪製現況流程圖：所有步驟、每項工作花費時間、作业流程間等候時間。 收集相關文件：每個步驟的文件，受流程影響的所有标準程序影印下來。 研習場所張貼改善之前的現況流程圖。,研習營活動內容：,誰是此流程的顧客？ 辨識顧客需求、滿足這些需求的支援或價值創造流程、明確定義價值。,研習營活動內容：,現況分析 : 辨識創造價值活動、非創造價值活動、非創造價值，但必要的活動。 計算現況流程的绩效評量指标。 绩效評量指标 前置期：产品在製程中停留的時間。 創造價值比率：（創造價值的總計時間）/（前置期）。 产品在流程中移動的距離。 人員執行工作時移動的距離。 生产力：每筆交易花費的人力工
25、時。 傳遞次数。 品質比率：歷经第一次流程而未发生瑕疵的产品数量比例。,研習營活動內容：,提出未來情況的願景:改善構想評估及納入精实原则，繪製未來情況的流程圖。 精实概念： 創造單件流程使資訊无縫式地流经整個系統，不要採取大批處理方式。 重新安排工作中心以配合價值流程，以單件流程作业方式來支援顧客。 避免或減少作业傳遞，採取跨部門團隊集中同一作业地點。 從顧客角度辨識價值流程。,研習營活動內容：,精实概念： 使交易数量平均，工作量均衡化。 在流程中建入品質控管，而不是採取事後檢驗。 工作标準化，以标準格式清楚記錄工作情形。 去除多餘制度，例如人員之間調停協議。 採取視覺顯示与控管，以更容易了解
26、工作執行情況，使追蹤工作減到最少。 計算新流程的绩效評量指标並且与現況比較。,研習營活動內容：,評估:評量執行成效 指派專人執行評量，公佈並每週（或每月）更新於精实狀況佈告欄。 評量的指标越少越好。,研習營结束後持續改善,PDCA循環。每週開会進行： 檢討研習營執行計畫中延續執行事項目前的進展情況。 檢討流程評量指标，以確保達成改善。 討論其他改善機会。 持續改善流程。管理階層應協助排除執行工作的障礙，並對達成的成果予以表揚。,研習營活動內容：,重點在於核心價值流程,從核心價值流程著手再擴及其他支援性質的作业流程。核心價值流程越精实，支援性質的作业流程就跟著精实。,重複性服務作业精实化实例1.
27、 加拿大郵務公司（Canada Post Corporation , CPC）,背景： 國營57 ,000員工，90萬個據點、22個分類處理廠，1300萬戶地址，年營业額60億加幣（1990） 改善前： 郵件分類處理約12秒（價值創造）、移動8次距離167米、總計前置期26小時。 -根本不是无間斷流程。,重複性服務作业精实化实例1. 加拿大郵務公司（Canada Post Corporation , CPC）,改善三階段： 點的改善 ：反覆試驗、摸索，移動作业安排。使流程接近持續的作业流程。 針對更大規模的價值流程進行有系統的分析，並实行變革。 建立一個精实企业。,重複性服務作业精实化实例1.
28、 加拿大郵務公司（Canada Post Corporation , CPC）,改善成果： 空間節省1/3、移動作业時間減少28%、前置期縮短37%、存貨空間減少27%。,服務作业精实化实例2服務流程改善 工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公司,改善前作业： 零组件、警告标示之标示牌安裝。一艘船約有4萬個标示牌。标示牌製造簡單，但是公文旅行費時。,服務作业精实化实例2服務流程改善 工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公司,改善研習營變革工作： 提早把标示牌的內容納入系統圖，避免錯誤重作。 使用單一資料庫，維持資料一致性。 使
29、所有工作标準化，以減少发生變異情形。 找出工作重做的根本原因，並修改工作标準。 測試新材料，以改善标示牌的耐久性。,服務作业精实化实例2服務流程改善 工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公司,改善成果： 前置期縮短54%。 工作重作情形減少80%。 生产力提高29%。 标示牌的工作流程标準化。,将丰田模式引入郵政业務- 日本郵政公社,日本郵政事业過去是典型的國營體制，日本正式廢除總務省郵政事业廳，成立半官半民经營的日本郵政公社。作爲日本郵政事业民營化的過渡形態，日本郵政公社将承擔起領導28萬職工、2.48萬家郵局的重擔。日本的郵政事业始於1871年，日本郵政公
30、社的成立是日本郵政业132年來的最大改革。在经營方面，日本郵政事业也有兩個問題廣受批評。一是它兼營儲蓄和保險，卻可以不交稅金，民營企业認爲不公平。二是其郵政速遞业務佔用大量資源，入不敷出。近年來日本郵政持續出現鉅額虧損，在日本郵政公社成立的記者招待会上，首任總裁生田正治強調，新機構将加強服務，積極引進民間经營方式以提高效率，争取在今後4年贏利4萬億日元。,将丰田模式引入郵政业務,爲提高工作效率，日本郵政公社任命丰田公司出身的高橋俊裕爲副總裁，希望将丰田生産方式導入郵局運營。7名丰田職員常駐玉縣越穀郵政局，以“丰田生産模式”來規範郵政业務。據此間媒體報道，丰田職員在越谷郵政局发現了1280個低效
31、率作业問題，经過整理歸納，仍有400項有待改進。比如业務重復，“A做的檢查B再做，然後再由C做一遍”，结果就養成工作人員“反正後面還有人檢查，自己不承擔責任也无妨”的心態。另外，在對郵件到達時間進行調查時，发現“60件中有40件比預定時間早或晚”。无視規章制度的作业也成了正常現象，很多郵件“不放到櫃子裏，隨手放到桌子上”。最終得出的结論是“郵政事业有400個專案需要改進，改進後可将郵政业務成本削減二成”。,改革之路不容易,生田正治的设想是以越穀郵政局的业務改進爲樣板，再推廣到全國的郵政系統，但郵政職員們则對此表示懷疑。由於日本郵政公社的職員依然是國家公務員，而且生田總裁明確表示，目前還不能裁減
32、人員。如果按照丰田模式省略无效作业，郵政系統就会出現大量剩餘人員，如何安置這些人将成爲難以解決的問題。近畿特种郵政局長說：“将世界上首屈一指的经營模式引入日本效率最低下的组织，這无異于天方夜譚。”著名財经雜誌经濟學家也撰文指出，郵政私有化對任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。,借助丰田模式 建立你的精实學習型企业,序文 從管理高層信諾於從基層建立全面文化 關於丰田生产制度的迷思与事实 文化變革的困難 幫助你的公司轉型為精实企业的13個訣竅 建立精实的學習企业案例.-領導高層持續信諾的重要性 借鏡丰田实例.-德爾菲汽車系統公司轉型建立精实文化,序文,本書作者傑佛瑞.萊克（Jeffery K.
33、 Liker）在序文中談到：持續解決根本問題(problems)是组织型學習的驅動力：丰田模式的最高境界是组织型學習，丰田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的发生。深入分析、省思、与溝通所學到的教訓与啟示，並把所知的最佳实務标準化，方能持續改善。了解丰田汽車公司的成功与品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化与條件情況的公司轉型，丰田的成就提供啟示，顯示穩定領導力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、与解決問題的正確结合可以創造一個學習型企业。我相信，所有期望獲致長期成功的製造业与服務业公司都必須蛻變成學習型企业，而丰田汽車公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每個
34、公司都必須找到並學習適合本身的模式，了解丰田模式可以使這趟探尋之旅邁出一大步。,管理高層信諾 於從基層建立全面文化,建立一個長期為客戶与社会創造卓越價值的企业。這需要採取以長期為考量的思維及有連貫性的領導力，组织文化的顯著轉變可能得花数十年來奠定基礎。,文化變革的內涵：,始於高層（對西方企业是最困難的部份）-這可能需要主管領導層級的人事大改组 由下而上的參与。 以中階经理人為變革代理人。 需要花時間培育了解並信奉公司理念的人員。 文化變革非常困難。,檢視領導高層對精实之路的信諾,丰田生产制度的迷思与事实,真確的認識丰田模式，加強認知与信念更有助於建立精实的學習型企业。,文化變革的困難,艾德加.
35、雪恩（Edgar Schein）對文化的定義：一特定團體在學習如何處理外部適應与內部整合問題時所发明、发現，或发展出來的基本假设，這些基本假设運作得很順當，使此團隊成員認為這些假设正確，因此，他們教導新進人員這些基本假设，告訴他們，這才是處理這類問題時的正確認知、思考与感覺模式。,丰田生产制度把文化視為冰山,外表所見的各种現象只是文化表徵-看板、高員工建議率、乾淨的工作場所、許多圖表及視覺項目、作业小组、工作團隊等等。深植於表徵之下的是丰田文化。,文化變革最大的障礙-領導者,變革最大的障礙不是員工而是領導者自己，但往往領導者会把問題歸咎給員工。 懂得自省与自問是領導者在引領變革成敗的關鍵。 變
36、革本來就是一條艱辛的路，但變革本身並沒有罪惡，因為環境總在變化，你不變就是選擇等死。 問題就在領導者說要變的時候，在必要果斷之外，還需做了什麼關鍵行動？像怎麼去跟组织做溝通，想想為什麼要變，怎麼變最能成功，有沒有明確的願景以及細緻的配套措施等等。,傑克.威爾許 的見解,2004年美國總統大選前，在華爾街日報撰文提醒：美國選民在決定新總統人選之前，應該先考慮几個問題，當中有四點內容，足供企业領導者自省与自問： 他是真誠的 (Is He Real) ？ 他能見微知著嗎(Does He See Around Corners)？ 他的身邊有誰(Who is Around Him)？ 他能東山再起嗎(D
37、oes He Get Back on the Horse)？,幫助你的公司 轉型為精实企业的13個訣竅,從技術性制度著手，緊接著進行文化變革。 先從做中學習，再施以訓練。 以價值流程先導計畫為起點，把精实方法當成一個制度來展示，提供一個觀摩的典範。 使用價值流程圖以建立未來情況願景，並幫助員工學習如何觀察。 使用改善學習營來教導，並促成快速變革。 根據價值流程來架構管理工作。 精实行動變成命令。,幫助你的公司 轉型為精实企业的13個訣竅,一個危機可能促使公司採取精時行動，但未必会促成公司的真正轉型。 隨時留意可以产生重大財務影響的機会。 檢討所使用的評量指标使其能強調價值流程的改善。 在你公司的根基上建立自己的发展模式。 聘請或自行栽培精实領導者，並建立接班人制度。 善用專家以教導員工，並快速獲致成效。,建立精实的學習企业案例.-領導高層持續信諾的重要性,線模公司（Wiremold Corporation）因所有權轉移而終止精实轉型。V.S.梅麗萊特（Merillat）是持續不斷盡不的範例。,Thanks!,
