1、http:/ 2009 年 08 月 20 日 09:02 新浪乐居商业地产频道图为 2009 中国购物中心年会分组会议现场2009 年 8 月 20 日， 2009 第三届中国购物中心年会在青岛颐中皇冠假日大酒店举行。下午，与会嘉宾就如何打造赚钱的购物中心、购物中心投融资经营中如何防止租金下滑、购物中心如何使人们生活变得快乐、商业地产新形态等四个话题展开分组讨论。以下为第二组讨论的图文实录：主题：购物中心在经营中如何应对租金下滑主持人 杨泽轩：我们一会儿先围绕一个大的话题“如何打造赚钱的购物中心？”来讨论，接下来我们讨论“租金下滑如何逆转”，大家想一下招。之后就是投融资条件的情况。我们接下来
2、先说如何打造赚钱的购物中心，大家先做一个引领的思路，我的建议就是如何打造赚钱的购物中心，大家可以从“怎么叫赚钱？如何赚钱？”这两个纬度谈一下，咱们至少围绕核心一点，哪怕意见不是太全面，但是观点比较突出。最好结合当前的形势，再有一些奇招。租金下滑的逆转，建议大家可以结合案例，包括自己公司的、外面听到的都提一些招。我想这里面，郑先生这边、王总、张总、潘总，有很多都在实际项目操作，今年都面临到改合同的时候，面临租户有要求，大家可能都有一些方法可以一起探讨一下。第三个就是投融资条件了，这个不是所有人都能探讨的。http:/ 年要开业的购物中心，但是到 2009 年还是没有开业，开业的购物中心基本上有一
3、些只有三分之二的品牌入户，有一个问题就是说，我觉得也和赚钱有关系，有一些购物中心的人流到三层以上就上不去了，三层、四层的商业普遍都空着，这是一个问题，没有人气很难实现运营商赚钱的需求。另外，在北京购物中心，也比较扎堆，量也比较大，很多的品牌千店一面，给很多有购买力的 30 岁左右的消费层，也有很大的困惑，就是说除了解决这个目的性消费之外，这种冲动性的消费很难刺激，所以我觉得，如何赚钱？我也希望在座的很多的商业地产的精英们，大家在现有的品牌之外，能不能引进一些比较新的点？因为其实我们也做了一个调查，30 岁左右的女性，基本上在美国可以达到 200 种服装品牌供她选择，在国内基本上就是 20 家品
4、牌可以选。所以让这种品牌的资源丰富起来。另外这种业态的搭配，因为北京工作压力蛮大的，下班之后大家的消费，我们的休闲能不能在购物中心能够实现这样的流程？我觉得也是比较重要的。主持人：总结一下是不是三个方面？第一个是团队问题。第二个就是新品牌的资源。第三个是讲的购物中心内部整合一体化？形成更强的合力？赵姝妯：对，冲动性消费非常的重要。邢和平：购物中心，我们首先要认清什么是购物中心，因为在购物中心这个概念里面，我们很混乱，通过我们对全国的这种购物中心课题的调研，大家对购物中心的认识都非常低。购物中心怎么区别于百货？怎么区别于超级大卖场，怎么区别与商业街？抓住核心了之后，对购物中心有了很准确的认识，你
5、才能组成你自己的核心的商业竞争力，为什么？因为购物中心的运营管理者，不是经营商品的，直接说它应该是经营商户的，怎么经营它里面的商户？每一个商户有自己的特点，有自己的业态分布，但是作为购物中心的管理者，他能够给商户提供很好的经营环境。http:/ mall 也算进来，可能不止是 10 多个类，实际上就是把不同的东西弄进来，然后把人气提起来，让你有收益。这种业态的分配和组合，战略分配是怎样的？有的一期、二期出了问题之后，就放弃或者是转移了所有权，这样出了问题，就中断了，所有的经营就断掉了，这样业态就无从谈起。第三个是技术经营层面的问题。技术的问题，挣钱是无穷尽的，根据自己企业的特点，根据自己管理团
6、队的特点，挣钱的办法有的是，不是我们在这里列举出来的，我觉得这是第三个层次问题。但是在日常维护当中也是最重要的，因为在日常的经营当中，如果连续不起来的话，或者经营团队在细节上出了问题，就会引起商户的反感，或者是集体的罢工，所以是战略层次方面，作用不是很大，但是操作里面又是最重要的。总结概括起来，怎么样打造一个挣钱的 SC 业态？我们觉得最重要的是在战略策略上解决这个问题，而不是技术上解决这个问题。张锋：我是从商业地产开发来讲，商业地产怎么赚钱？肯定不是拆散板，我们看前期的规划，做完了之后，我们还是通过后期整体的招租或者是整体的经营实现租金价值，然后我们推算出一个售价，作为商业地产商肯定是要卖一
7、个项目，而是通过经营价值，根据租金算出售价，然后卖给一个经营商。今天咱们讨论的话题，是怎么赚钱？赚钱要说两方面，一个是花钱的，一个是赚钱的。怎么赚钱？得最起码要有一个租金的支持，租金而且是随着项目的发展，应该持续的发展，应该把租金持续的提高。花钱方面就是一个成本的控制，当然作为怎么能够实现一个高租金？就是刚刚潘总说的，方方面面太多了，从规划、定位、组合、招商、人力等各个方面，都是一个基础。主持人：这是从两个大的方面考虑问题，成本、收益。王海：怎么赚钱？其实每一个企业办法也不一样，赚钱的标准也是不一样的。有的企业是拿商业地产起家的，想从小做大，很小的杠杆的撬动，利用中国的投资需求，大家对商业资产
8、的投资需求来做的。现在中国的老百姓知道地产的渠道很少，买地产股票也好象波动很大，所以我觉得这样赚钱，其实也是无可非议，只是一种模式，只不过要面临的问题就是，如果你不考虑经营会面临很多的问题，这些年我们也看了很多的项目，卖掉之后，很多大的机构比如说阳光 100(企业专区,旗下楼盘)，包括万达早期也经历过这样的过程，因为卖不高。但是往往大型商圈卖不完，卖不完就存在一大块价值没有兑现，这个资产如果不经营的话，可能最后就发现会出现麻烦。http:/ 18%的份额，能源、石油等等石油企业也是非常好，还有就是高速路等很多的东西也是非常好，因为现金流回来之后，就投到房地产，我相信任何一个换了靠他做原始积累的
9、发展商，看他的现金流，都是要赔死的，投资这么大，一平米都不卖。但是现在他们，养了 5 年之后，做的非常好，他们做商业地产的初衷是什么？降低整个集团现金流，为了保值增值。能做到这样的很少。但是我觉得首先在中国做商业地产，老百姓投资地产的想法还是很多的，因为老百姓有了财产之后，都交给基金公司等放心的地方，但是其他的品类的投资还在开发当中。现在我们最近也在和嘉实基金沟通，他们现在已经接到国家第一批试点的基金，现在也在和我们基金的探讨。也就是说，很多的商业地产，如果仅仅靠前两种这么做，肯定做不过来，一种是都拿来做、拿来卖，肯定会做坏。还有就是大集团用来抗风险，这个确实很好，但是一个城市不可能所有都是这
10、样，做不好。这就需要大量真正以商业地产作为主页的开发商和经营上，采取更好的商业模式，更有持续性的商业模式去经营，然后去赚钱。所以我觉得商业地产和公寓、住宅、写字楼最大的区别，就是作为一个上市公司，目的就是产生一个预期，说将来上升公司每年都可以产生盈利，是将来可以持续性的，你给它的市盈率是 1/20，这也是了不得的。最好的还是做 6.5-7%，所以我觉得商业地产以后的主流的赚钱，应该是有一批专业的投资商和运营商，是靠商业地产做起来的。像和记黄埔不靠商业地产做起来的，这种很好，我们就要靠商业地产起家，政府也不能接受，所以我觉得以后主流的应该怎么赚钱？我觉得就是专业的商业地产做运营商，专业的做商业地
11、产，我觉得最主要的就是做商业地产，是赚长期的钱。相应的现金流要支持，可能就有投融资体系，其实有了这个，才有赚钱的条件，我就先说这么多。吕洪超：在前面，各位专家谈的都是比较明朗，到了我这里观点就很少了，我谈两点，一个是硬件，一个是软件。前期的工作就是定位，我觉得一个购物中心的定位非常关键，包括选址，在城市当中或者是行业当中的定位非常关键。再者就是牵扯到卖场里面的动线规划、业态的组合、客http:/ 33 万平，现在商业面积开业是 16 万平，三期商业面积是 8 万平，现在已经开业三年，到今年为止我们已经开始盈利了，盈利的效果还是不错，虽然有去年经济环境的影响，从去年年底我们受到的冲击应该是比较小
12、，到了去年年底到今年，我们的租金不仅没有降反而还在提升，今年综合的提升在 5 毛左右/平。所以说，通过我们购物中心，因为购物中心我们分三期，第三期开业的三年，这三年当中，我们调整的品牌大概是 90%，基本上商场都调整了一遍，但是到今天，应该说还算不错。在潍坊当地做的还是不错的，在山东应该目前购物中心，像这种比较综合的，我们目前还是做的比较大的，或者说是第一个。主持人 杨泽轩：到我这里，我根据我的见解提几个看法：第一个，战略层面，这个可能是把方向做对，我提一个不同的看法，考虑产业链的问题。赚钱是刚刚大家也提到了，真正赚钱，看做产业链上的全段还是一部分，这里面决定了你到底赚多少？怎么赚？这是第一个
13、，最赚钱的是做产业链。第二个，策略层面。刚刚也提到了，我们也非常认同就是成本和收入的问题，所谓赚钱的问题就是成本而言，这里面涉及到，商业地产的成本控制，万达是怎么控制的？是靠前面的拿地把成本压的很低，这是一个核心的成本控制模式，当然别的可能也不同，咱们就不说了。收入有很多的办法，刚刚也讲了，方法太多了。但是核心我觉得还是要围绕刚http:/ SM 广场、万达的城市综合体，还有本土的新城市广场等等，购物中心还是挺多的，但是真正到现在为止，感觉经营情况比较好的，也还是在逐渐的慢慢的进入佳境的状况。感觉他们从业态的定位，还有资源招商这个方面来说，特色性比较少一些，都是一些大家长期看到的百货、电器等，
14、定位来说比较大同小异一些，所以我们觉得可能从核心的产品的资源上来说，应该有一些比较新一些的东西。再加上各位老总说的关于后期的经营管理方面，也是非常重要的。就说这两点吧，谢谢大家。主持人 杨泽轩：我们第一轮简单的过了一圈，相信王总这边已经把观点浓缩了，一会儿让王总把大家的观点，我们一起捋捋，大家再对观点深入进去，可能从不同的纬度、角度大家都有一些探索，我们请王总把讨论归结一下。王海：刚才大家说的都很好，我就尽量把大家遗漏的做补充一下。http:/ 2、3 年，但是没有看未来，这种风险一定要提前看到，要制定合理的策略。这里面我们有不同的战略有不同的风险，我觉得风险恰恰是倒过来的。从做的角度，自然就
15、是想盖房子去卖，然后赚差价。我们应该也感受到这几年的形式，这种模式风险也是最大的，不可能做到 100%的销售，而且销售的部分，在售后的经营上也会出问题，所以这种风险最大。风险最小当然是做成一个现金流的池子，挣钱了之后，就降低风险，这种风险是最小的。我们从战略层面上讲，把商业层面打造成一个产业链，这是有一定规模的地产。这种风险相对我觉得比其他的几点要小。再往下就是作为一个现金流风险的补充，然后用来抗风险，这种风险是最小的。我们打造一个产业链，还是靠地产来赚钱，既有住宅又有写字楼，又有商业，整合的种类越多，肯定合力越大，这种风险相对第二小。风险再往下，相对变大的，我就是做商业地产的。你的现金流充不
16、充，比如说永旺是日本的模式，风险是随着积累来降低的，做的越多，风险越小，做了 15 个了，我做 16 个的时候，风险肯定比 15 个小得多。在做第一个的时候，风险非常大，做第二个的时候，风险有二分之一。这种就需要我们认准目标，不要看短期，如果只是看一个项目，你就可能风险会更大，所以要尽快在行业内有一定的市场占有率，提到战略层面。风险最大的就是一开始说的卖地盖了产品把它卖了，我觉得这个偏离了商业地产的本质，本质就是要赚长期的钱。这是战略层面的确定很重要。然后就是策略层面。就是确定了战略，我们选择的是中间的这一点，我们做产业链，即使我没有产业链，我是一个纯粹的产品，但是我也要好好的经营。在战略层面
17、，我觉得不补充一下，除去刚刚的成本和收入的问题，还有就是现金流的筹备的问题，另外还要加上一个拿地，一个是拿地成本降低了，我们现在看到的自己完成的项目，也有很多是政府方面的推动。我觉得一个商业地产，政府给的投入，远远大于住宅地产。商业地产，长期的经营，不光是自己经营的租金，比如说北京的项目，我们算是差不多租金 1.4 亿，我们http:/ 5 万，也就是说，1.4 的租金收进来，就看租户的销售额，他们在这里做的生意，除了付你的租金，他们还有很多的成本，比如说很多的经销商，货是从别人那里拿的，中间的毛利率还跟不上开发地产。所以他们在这里差不多要做 10 亿的生意，这 10 亿的生意，给政府带来的效
18、益是不言而喻的，如果政府把这块地给谁办一个企业，三年会孵化出一个年销售 10 亿的企业，而且不受经济危机的影响，我们去年也没有觉得经济危机的影响，也就是说，政府带来的效益，远远超出把这个地给别人做一个企业。所以我觉得从策略层面，商业地产拿地，应该有充分的优势比住宅拿的更便宜。我们去年成都很特别，很多的商业地产的地价远远低于住宅用地，非常好的地段。也有人拿了之后，没有做商业，但是政府的导向还是很清晰的。所以我觉得策略层面，首先是拿地这个层面，咱们得先看大成本，经营上成本的压缩肯定要做的。然后就是整个资金，找地之后，如果地很贵，成本首先下来了，然后就是找钱的成本，什么献最便宜？现在找钱，无非一种就
19、是间接融资就是银行，一种就是直接融资，间接融资，咱们的成本是有官价，而且不能阶段式定价。一旦有经营收入的时候，你所拿到的贷款比率是非常低的。也就是说，你手里球越多，玩起来越有空间，比如说你做第一个商业地产，你可能手里只有一个球，可能你和银行谈，你只能从商业贷开始做起，但是你做第二个就不一样了，你手里有一个，随时可以把它变成一个比较低的融资成本，但是我觉得中国下一步，也需要整个咱们这个行业推动直接融资渠道。我们现在房地产企业有一些资本市场的平台增发，都是将来要八仙过海的，地和钱的成本是大成本，这两个成本搞定了，然后就是微观成本，就是经营过程当中的成本的控制和收入，这里面其实我们在经营一个项目当中
20、，我们要把成本要转化成利润，就是很多事情本来要花钱的，但是最后就是赚钱的。第三就是技术层面。就是细到每一个项目的操作，我觉得商业地产是一个全程的概念，很多的项目做起来有问题，就是前期的建设和后期的管理没有一个连续性，所以我觉得总结大家说的，从动线、业态，动线就是和硬件息息相关，不光是一个客流的问题，很重要的够是一开始的很多基建设施的安排，其实商业地产成本设施过程当中，土建占的比例也是非常大，相反一些基建设施，不光是空调、电梯，还有就是水电等，花钱是比较多的，就像建一个生产线一样，如果现在生产线还是 VCD 的，但是现在大家用的是 DVD，那生产线肯定是不值钱的，但是往往我们看项目的问题是什么呢？首先土建阶段有一个动线的问题，这是经常容易犯错误的问题，还有就是基建设施不到位，这就导致不光是公共空间很难营造舒适的环境，空调等各方面的配比都不合适，还有就是和业态规划完全偏离，想做餐饮完全做不了，做了之后，很多的方面都有问题。所以硬件，除了动线，基建设施也是非常的重要。
