1、领导梯队 全面打造领导力驱动型公司,拉姆查兰 (Ram Charan) 斯蒂芬德罗特 (Stephen Drotter) 詹姆斯诺埃尔 (James Noel) 笔记客：余杰丰,余杰丰 （微信：bijike） 蜜蜂学堂 联合创始人 CEO 益健源公司 董事 多家上市公司、创业公司的创始人教练 服务客户：腾讯、华为、迈瑞、中兴等 曾就职于：鹏爱医疗美容集团、Emerson、天虹商场 毕业院校：北京师范大学,蜜蜂学堂,本书362页 静读时间：12小时4分钟 笔记124页 学习时间：40分钟 本书定价：49元 笔记定价：29.99元,关于作者,拉姆查兰(Ram Charan) 排名世界第一的管理咨询
2、大师 他没有自己的网站 没有自我宣传的包装 他的业务和声望都来自口碑 了解他的同行这样评价他： “他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。“,斯蒂芬德罗特 （Stephen Drotter） 德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。,詹姆斯诺埃尔（James Noel） 独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。,关于作者,这本书给
3、读者带来的,“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快消品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。” “领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型 采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企 业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”,Crotonville 克劳顿维尔,本书理念的一些
4、背景补充,1960年，Wilfred Brown管理中的探索（Exploration in Management）一书在英国和美国出版。 20世纪70年代初，Walter Mahler读了布朗1960年的书，并将书中的概念纳入到他的咨询框架。发展出了“职涯十字路口”（Career Crossroads）理论，以确定管理者何时成熟到下一个阶层，并从这一层次的领导层面的额外教育中获益。 70年代中期，Walter Mahler把“职涯十字路口”理论介绍进GE（通用电气）。 1978-1981，杰克韦尔奇（Jack Welch）被选为通用电气公司的董事长兼首席执行官，开始启用Mahler优化后的Br
5、own能力层级理论（Browns strata capability ）。 1984年，韦尔奇对克劳顿维尔进行重新改造，把Mahler的职业带（career bands）和十字路口模型引入到领导力发展。,大型公司中的主要职业发展阶段,Drotters “Leadership Pipeline”,为什么没有团队成员到团队领导者这个转折阶段？,第一，通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分； 第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权； 第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。,领导力发展的六个阶段,领导力发展的六个阶
6、段,领导梯队模型在小公司的应用,阶段1,阶段3,阶段2,阶段4,管理自我,管理他人,管理职能部门,首席执行官,在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败,大部分公司领导力问题的根源,财务指标,领导技能 时间管理能力 工作理念,公司过于注重管理岗位的财务考核指标,管理者从不关心下属的工作理念是什么以及这些理念与他的工作是否匹配,蜜蜂学堂,Google完美团队研究表明,团队成员的性格会大幅影响团队的绩效,员工在团队中 扮演什么角色,员工如何和 团队其余成员互动,员工的价值观 （核心信念）是否和团队的价值观一致
7、,优秀的团队取决于性格 不仅仅是技能,心理角色 根据他们是什么样的人而担任的角色,功能角色 根据他们的正式职位与技术能力而担任的角色,每个人在工作小组中扮演两个角色,Source：Dave Winsborough & Tomas Chamorro-Premuzic对团队的研究,领导梯队模型的价值,1、加速领导人才的选拔、培养和继任工作 2、清楚地知道现任岗位和下一层级之间的任职资格差距 3、清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害 4、有助于人力资源部门制定领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念 5、减少因跨越式晋升导致的领导
8、者精神压力 6、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，而长期任职一个岗位，也不利于培养出新的领导才能 7、领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备 8、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度 9、内部培养领导者，减少公司从外部引进人才来支持公司的发展,CfLs Leadership Pipeline,HR Pipeline,第1部分 领导梯队模型的内容,领导梯队模型总览,兼顾个人与团队 工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导 绩效评估 时间管理,纯粹管理工作 选拔人才 分配工作 评估下属 教练辅导,接触专业外的内容 制定战
9、略 跨部门协作 争夺资源 适当授权,主要区别体现在 领导技能 时间管理 工作理念,高管必须擅长 战略规划 调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属,集中在经营理念 洞察机遇 权衡取舍 平衡利益关系 培养领导人才,从管理自我到管理他人,从管理他人到管理经理人员,从管理经理人员到管理职能部门,从管理职能部门到管理事业部,从管理事业部到管理业务群,从管理业务群到管理集团,从管理自我到管理他人,从现在开始，规矩将由我说了算,初任经理,初任经理的三项重要工作,资料来源：Drotter Human Resources, Inc.,初任经理的三项重要工作,资料来源：Drotter Human Resour
10、ces, Inc.,作为管理者 必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上,转型的三个方面,界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权,提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效地开展工作,建立人际关系 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系,有效沟通,授权,知人善任,听取直接上级的意见 学会与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门沟通 将时间花在与人沟通上面，而不是“做事情”上面,清楚知道谁最合适做哪些工作 放手让他人去做你非常擅长并且为你
11、带来成功的业务,找到价值观、习惯与公司吻合的人,新官上任“三把火”,提高下属的胜任能力,缺乏该项能力的迹象 把下属提出的问题看成是障碍 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之,亲和力,经理需要做到 定期与员工沟通 密切关注工作流程的执行情况 了解什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成 积极反馈意见,蜜蜂学堂,重视、建立三类人的合作关系,上司（包括所有层级的上司）首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。 直接下属这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。 供应商、客户和其他相关人员比起对员工的要求
12、，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。,疏通梯队战术 方法一：准备,低,高,高,工作成果,价值观,人材,人财,人裁,人才,Employee Represents Corporate Values,Employee Performance,“人才”和“人裁”是坚决要剔除的,“人材”可以通过相应的培训提升,通用电气公司领导矩阵,让初任经理清楚地知道他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训,疏通梯队战术 方法二：监督,确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？,观察：旁听或与初任经理沟通，并检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评
13、估（评估上面提到的领导特质），了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力（领导技能、时间管理能力和工作理念）的看法，并进行 比较分析,疏通梯队战术 方法三：干预,定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决,教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见；上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作,【参考】六种一线经理的类型,管理很多从事产品
14、生产的计时工人的工厂领班； 管理八九个分散工作的销售人员的销售经理； 管理约四名经过严格训练的下属的财务经理； 管理30名直接下属的呼叫中心经理； 实验室中负责一个博士研究团队的经理； 管理几名熟练技术工人的工程部经理，包括电工、水暖工、装配工、木匠。,评估,如何评估个人贡献者是否具有一线经理的潜力？,领导团队 的意愿,沟通能力 和计划能力,压力下 的决策能力,从管理他人到管理经理人,部门总监错位的五种现象,授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属经理问题，指明努力的方向，下属经理会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属经理当成个人，助长个人主义，影响
15、团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略和文化层面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化,部门总监该做什么？,选拔和培养有能力的一线经理 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 通过资金调配，技术资源配置，以及人员配置，来提高工作业绩 有效协调各部门工作 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门之间顺畅的流通,如何评估一线经理的表现？,决策的质量,绩效反馈 的频率和质
16、量,与其他部门 协作的能力,通过团队产生结果 的领导能力,资源是否有效利用的问题：,每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？ 我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？ 考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？ 哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？ 哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？ 哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？ 谁应该得到最大幅度的加薪？ 谁最需要教练辅导？谁需要我投人更多的
17、时间？,帮助部门总监转型的标准,工作效率提高的程度 工作质量提高的幅度 教练辅导的频率和效果 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 新任一线经理的成功率 工作中的团队合作 在新的领域中团队合作,重点工作：培养一线经理,培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备,缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样,部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式,部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用,从管理经理人到管理职能部门,成熟的领导者长啥样？,1、具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源； 2、设法通过
18、正式和非正式的方法来收集公司内外的信息； 3、学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）； 4、意识到长期和短期规划的重要性。,蜜蜂学堂,成熟度的要求,成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考,事业部副总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念,蜜蜂学堂,管理者面临的挑战,当你擅长某个领域的时候，其他领域内的能力往往是有限的 很少有人能理解职能范围内所有
19、领域的最新知识 很少有人能平衡现有的职能要求和未来业务目标间的关系 很少有人能明白所有其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制,职能战略,长期思维（3-5年）：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要 负责将所有的零星意见整合成确实可行的战略在支持业
20、务战略，赢利和竞争优势上：职能部门 主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来,如果职能部门主管能回答以下问题，证明他对商业模式和长期战略的理解很深入 该业务要实现的目标是什么？ 在市场中想要如何给自己定位？ 战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变? 我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？ 每个职能部门必须为该战略贡献什么？ 我的部门做出的努力如何影响该战略？ 我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？ 在该业务领域，如何实现赢利？,管理整个职能部门,经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要将交谈技能转变为倾听这个层级的领导是信息密集型的，如果一
21、位经理没有充分 利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布，将会 造成领导梯队的严重阻滞在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对 必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法,蜜蜂学堂,倾听什么？,员工们都在做什么工作？ 他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？ 他们是否对业务战略、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？ 他们面临什么问题？ 阻碍是什么？ 在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？ 正在发生什么创新？ 决策周期的速度是否足够快？,蜜蜂
22、学堂,倾听（与“只讲不听”相反） 是成熟领导者的特征之一 积极的倾听需要 耐心、共鸣和平易近人,蜜蜂学堂,我得“对得起”我的晋升,我绝不愿意问问题,我怎么可能不知道？,陷阱：避免被他人认为我不应该被提升到现在的领导层级,蜜蜂学堂,部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的职能无法使业务朝着战略目标迈进,识别职能紊乱的信号,蜜蜂学堂,作为领导者的表现不成熟,缺乏经营业务的整体思维 缺乏长期考虑（更多关注短期） 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能
23、战略 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划,花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题, 把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）,职能紊乱 的症状,不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作,无法从项目运作导向转变到战略导向,不是很愿意承担領导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下厲 不能授权，必须掌控所有事情,倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触 授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相
24、反）,从管理职能部门到事业部总经理,蜜蜂学堂,事业部总经理 全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作 对成本与收入承担责任，有很强的掌控权,转变思维模式,工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。,大多数业务中的100个要素,学会重视所有部门,部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或
25、多个部门的贡献支持部门是最容易被事业部总经理忽视的 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态,大家对事业部总经理上任后都有以下疑问：,他会获得成功吗？ 他将改变战略吗？ 他能争取到我们所需要的资源吗？ 他将维持困队的现状吗？ 既然已大权在握，他是否会有所改变? 他会骗他他普经工作过的部门吗？ 他将过度集权还是过分放权？ 他将受到公司的关注吗？,高度透明,每一个领导职务的工作都有一定的透明度事业部总经理对项目、计划和人员管理
26、方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案,蜜蜂学堂,蜜蜂学堂,来自数字化时代的挑战,毛利下降是一个不争的事实。这要求公司成本下降（成本控制和加速资金的周转）的幅度要大于产品价格降低的幅度。 业务模式可能在一夜之间就变得过时，公司有可能从巨人变成矮子。 很快每家公司的业务都是全球化的了。 基础结构必须引导发展，如果它不能迅速、顺利地发展到一定程度，公司将失去顾客，前景难料。 成本快速攀升，令人难以想象；对技术和技术人才的投资是必要的，但这两者随时都可能被淘汰。 品牌变得比以往任何时候都重要，它
27、有助公司从无数的公司中脱颖而出。 权力的天平向顾客倾斜。 无论是对人力资源部门还是对各级领导者，人员计划必须放在绝对的 优先位置。 智力资本可以创造业务的差异性和公司的竞争优势，内部网络、思想库、全球在线检查，诸如此类都可以吸引多种多样的人才来解决问题和利用机会。,蜜蜂学堂,缺乏激励的沟通,没有能力组建强大的团队,忽视 “软环境”,以前他们与职能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它,首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依
28、靠管理团队去解决问题,事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性,没有掌握业务赚钱的技巧,领导力转型困难的信号,不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交给适合的人去做,时间管理问题,他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题,协同三角形模型,竞争优势 产品 市场 竞争领先性 客户,组织结构 工作设计 工作流程 权利配置 人员配置 组织文化,经验 技能 思维模式 视角,战略
29、方向,人员能力,组织能力,资料来源：Drotter Human Resource，Inc.,蜜蜂学堂,事业部总经理上司应该给予的帮助,鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。 帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管 理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。 建议事业部总经理培养这样一个习惯，毎次商务出差都带一名部门经 理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。,基于协同三角形模型的问题示例,资料来源：Drotter Human Resource，Inc.,蜜蜂学堂,从事业部总经理到集团高管,蜜蜂学堂,集团高管的工作,岗位职责要
30、求是模糊的、间接的 充分调动资源重整衰落的业务 以恰当的方式培养事业部总经理 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 必须放弃自己喜欢做的工作，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作,问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合,问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 集团高管可能犯的最大错误是越俎代庖，过多承担了事业部总经理的职责，凡事亲力亲为，而不是放手让事
31、业部总经理自己做出决策。,问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 集团高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案。,间接的成功 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功,培养事业部总经理,战略规划,评价下属,交流沟通,集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。,集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。,时间管
32、理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。,蜜蜂学堂,将业务部门与整个公司联系起来,1、保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱2、资金调拨 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大3、区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡,如何管理新
33、发现的领域数字化,每个事业部都应该建立自己的数字化平台，还是其主管的多个事业部建立一个？抑或是整个集团建立一个数字化平台？ 对顾客而言，最佳的数字化战略是什么？ 什么样的战略能够增强集团总体的市场影响力？ 电子商务带来的长期利益和短期利益分别是什么？如何平衡？ 数字化带来的威胁是什么？我们应该如何预防？,组织对数字化越来越重视,领导力转型困难的信号,1、像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务2、维持一种与集团公司对立的关系 高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作3、忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失
34、败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价4、放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平,蜜蜂学堂,从事业部总经理到集团高管,首席执行官面临的五个挑战,挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司,面对人才，CEO必须问自己：,蜜蜂学堂,我们在选拔优秀人才方面做得有多好？ 我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？ 我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？ 我们在保留业绩出色
35、人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所 未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？,蜜蜂学堂,反观内省,我的表现如何？ 我了解公司正在发生的事情嘛？ 有人把坏消息告诉我吗？ 董事会履行自己的授权嘛？ 我的团队高效而充满活力吗？,工作理念的重大改变,耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误CEO要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣,CEO遭遇困境的
36、信号,蜜蜂学堂,忽略公司是如何实现目标的大部分时间花在外部交往方面没在公司软实力建设方面投入足够的时间董事会成员反复追问同一个问题,培养首席执行官不可越级,蜜蜂学堂,咨询顾问为何不适合直接当集团高管或CEO？,缺乏各个领导力发展阶段的历练 做高管/CEO不仅仅是制定公司战略 缺乏对中基层员工工作的了解，难以激励一线员工，团结各个部门 在教练和辅导下属时，不能提出正确问题以及从支持部门获得有益的建议,第2部分 领导梯队模型的应用,问题诊断 识别领导梯队模型中的问题和潜力,尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由,原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看
37、起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角”,蜜蜂学堂,诊断步骤,个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响过去和现在的直线下属，以及其他部门的人 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级是否与他应该达到的层级相匹配 建立一个以理念为中心的培训计划,团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的领导层级的要求 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里
38、 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项,层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的,最难察觉的是那些不适合担当领导者的所谓企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题,蜜蜂学堂,业绩改善 明确岗位职责，设立绩效标准,运用领导梯队模型来澄清岗位角色,Drotters “Leadership Pipeline”,下属,本人,老板,职责断裂与重叠的解决之道,职责断裂 缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复
39、发生。 由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。,职责重叠 事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。 事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。,(1) 使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。 (2) 与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。 (3) 让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。,明确职责,界定绩效标准 目标一：涵盖一整套绩效要求的标准,领导者的目标必须围绕以下这些绩
40、效内容展开 运营绩效（总收入、成本、利润） 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意） 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准） 管理绩效（控制力、质畳、及时性） 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系） 社会责任（工作有益于社区、政府和环境） 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）,界定绩效标准 目标二：包含长期和短期发展需要的标准,绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。为了防止人们将优良绩效认为是卓越绩效，所以首要的任务是界定卓越绩效卓越绩效 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准 持续超越管理任务的要求，例
41、如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训 显示出卓越的領导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作 总是通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务 持续积极參与社区活动并且提升企业声誉 经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此入 注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年,界定绩效标准 目标二：包含长期和短期发展需要的标准,优良绩效 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求 持续达到或超出管理任务方面的要求 显示出一定的领导力 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 偶尔积极参与杜区活动，并推进企业声誉提升 偶尔被
42、安排从事额外的工作 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平,界定绩效标准 目标二：包含长期和短期发展需要的标准,较差绩效 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务 较少参与社区活动 需要老板花很多时间来指寻 他的离职不会引起老板的关注注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低 资料来源: Drotter Human Resources Inc.,界定绩效标准 目标三
43、：根据领导层级的不同所指定的差异化标准,举例：三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准 集团高管 确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效 事业部总经理 在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件 事业部副总经理 了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化,四类绩效标准,绩效缺口,绩效缺口,全面绩效,非全面绩效,卓越绩效,不合适绩效,7条斜线代表：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力,资料来源：Drotter Human
44、Resource，Inc.,四类绩效标准,当你将某人任命到了一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口,通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破,一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力,为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上,运用绩效图形来识别培训需求,卓越绩效 （显示出优异的能力）,资料来源：Drotter Human Resource，Inc.,当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口 培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效 全面绩效的完成人员应该由此受到
45、奖励 全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果具备这种能力就应当升职,对全面绩效者进行测试以评价其能力前景,绩效缺口,绩效缺口,卓越绩效,非全面绩效,不适合绩效,A,或B,或C,额外工作,=,？,+,全面绩效,资料来源：Drotter Human Resource，Inc.,蜜蜂学堂,从上司而不是从下属开始,寻找工作理念发生有利转变的证据,立即处理绩效缺口,上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩,无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划,以下四种情况发生证明出现了绩效缺口： 向过去
46、的、自己熟悉的行为和技能求助 告诉他们的上司应当采取什么战略 试图向其他人证明他们的上司是个蠢材 总是想向所有人显示他们如何聪明,以行为学习方法作为领导培养的基本手段,实现全面绩效的策略,行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程,管理太细了 （在错误的层级上工作）,错误的工作理念 （只关注某项内容）,巨大的绩效缺口,没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）,上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞,资料来源：Drotter Human Resource，Inc.,其他常见的绩效问题： 未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏 资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象,造
47、成绩效缺口的组织问题,不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵结构通常会产生这种重叠） 工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性 割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了 权力或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题 不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题,继任计划 Succession planning,继任计划的定义,继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩
48、效者，从而确保公司基业长青。高效继任计划的四个原则,关注绩效,人员需要在领导梯队上持续流动,全面理解领导梯队层级的要求,同时兼顾短期和长期的发展需要,人的三类潜能,潜能判断标准,转型潜能（可在3-5年内提升至下一层级） 显示出广泛和精堪的运营、技术和专业技能 显示出下一个组织层级所要求的管理技能 显示出下一个组织层级所要求的领导技能 持续有规律地开发新技能和能力 追求更高层级的挑战和机会 展现雄心壮志 拥有超越目前组织层级的商业眼光 关注公司的整体绩效，不局限于本领域的成功 注意：这些内容至少需要直接上级的上级的确，因为直接上级并不是为自己所处的层级招聘人选，但是直接上级的上级要完成这件事情,
49、潜能判断标准,成长潘能（3年内可以指派同一层级上更艰巨的工作） 显示出高于目前组织层级要求的运营、技术和专业技能 显示出高于目前组织层级要求的管理技能 经常显示出高于目前职位要求的领导技能 工作需要时，发展新的技能 主要在同一组织层级内追求更大的挑战 在激励下承担期望以外的工作 拥有超越目前组织层级的商业眼光 注重所在领域和所处部门的绩效,潜能判断标准,熟练潜能（能通过同等的努力水平在现任职位上取得进步） 总的来说，显示出目前组织层级所认可的运营、技术、专业、管理和领导技能 不过多地显示出在开发新技能上的努力，但竭力维持现有技能 渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或做出更多的个人贡献 在激励下完成现任职位所要求的工作 了解所承相的工作 主要关注所处专业领域的成功注意：个体可能渴想承担更重要的工作，却没有展现出这方面的能力,
