1、W 公司人力资源管理存在问题与对策1. W 公司简介W 公司是某跨国集团(下称 S 集团)下属的一个香港子公司于 20 世纪 80 年代末在我国某市与当地一国营企业合资成立的第三方检测机构。经营范围为国外订货商人委托的玩具、轻纺、机电产品检验、验货及质量体系的认证。到目前为止，W 公司办公面积为二万多平方米，有三个非独立法人的分支机构。W 公司分为 n 个部门，其中业务部门 5 个(电器测试部、纺织测试部、玩具及杂货测试部、验货部、认证部)，功能部门 6 个(财务部、市场及销售部、人力资源部、行政部、品质保证部、电脑部)，员工近 1200 人。S 集团业务网络直接遍布 100 多个国家，共有超
2、过 850 个办事处及实验室，近 500 名员工。凭借 S 集团在全环测试领域的知名度、声誉和影响，W 公司在成立时至 2004 年，每年的利润都是高速稳步增长。但是从 2005 年起，国家对测试行业放宽了入门政策，W 公司增加了很多新的竞争对手，同时，公司成立以来，一直只重视对海外市场的开发，而忽视了对最具有潜力的中国市场的开发，当海外市场需求缓慢时，失去了一些新的利润增长点，最大的问题还是公司在人力资源管理方面的不足，一味追求利润增长，没有重视对员工的培养，W 公司近一两年来员工流失较严重，特别是流失了一些核心员工。2005 年起至今，年均利润增长比例不及 2005 年前年均增长比例的 7
3、0%。从 2005 年起，公司经营战略从纯粹为客户产品提供最终测试或检验结果，改进为将客户当成合作伙伴，即把自己看作客户的一分子，分析其产品的优势和劣势以及发展机会，在整个生产流程的每个环节为客户提供帮助、评估产品质量，不需要等一个产品生产出来之后再进行测试，确保产品并非简单的部件组装，使客户获得增值服务。因 W 公司检测的产品的技术很新、而技术更新换代的周期短、时间快，这种经营战略的改变，使得公司必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工，同时，员工的知识需不断的更新。而 W 公司现又面临一些核心员工的流失，所以，如何吸引、招收、培养及留住员工，为组织保持强有力的生命力和竞争力成为 W 公司面临
4、的重要问题。2. W 公司人力资源管理存在的问题2.1 人力资源规划不完善从 W 公司的人力资源管理可看出，其工作分析、招聘体系、薪酬和福利、培训、绩效考评、激励机制和员工的内部管理都存在问题。追根究底，主要是因为没有做好人力资源规划。根据人力资源规划修正原有的人力资源管理体系，适应公司的发展需要和达成公司的经营目标。人力资源规划可以理解为一个把人力资源问题与组织的商业需要联系起来的实践。人力资源规划是建立在公司的经营战略基础上的，脱离公司经营目标谈人力资源规划是不切实际的。W 公司的人力资源规划也正是因为脱离了公司的发展经营战略而只是从人力资源管理的角度考虑规划，才在人力资源管理方面出现了问
5、题，表现的结果是很难招聘员工、员工认为公司没有凝聚力及员工流失率高。2.2 招聘体系不完善从 W 公司的招聘现状可以看出，其招聘工作处于救火状态，公司平时不重视对人才的储备，当需要人时，就去招聘。造成上述招聘难的负面现象的原因除了 W 公司的人力资源规划没做好外，还有 W 公司的招聘体系管理不完善的因素。主要存在问题如下:（1）工作分析做得不够全面及没有及时更新。工作分析应用于人力资源管理实践，对于招聘而言其工作描述和工作资格是人才甄选的依据。W 公司采用的工作分析方法却很单一，都是通过与主管面谈。（2）招聘专员的素质有待提高。人力资源部门虽设有专职的招聘专员，但招聘专员对业务部门的流程却不甚
6、理解，欠缺专业的招聘技能和技巧。这是造成招聘质量不好的原因，同时，也是造成申请部门对人力资源部招聘专员有意见的原因。（3）缺乏有竞争力的薪酬体系。具有竞争力的薪酬体系对于应聘者而言会有吸引力，这样可提高招聘的效果和效率。2.3 绩效管理与激励机制不完善（1）绩效管理实施不力从 W 公司的人力资源绩效评估现状可以看出，公司还是比较重视绩效考核的。公司的出发点是好的，希望通过绩效考核促进员工不断提高自身的业务素质，改善工作态度、工作表现，以便提高员工工作效率，使员工个人、团队与公司的务发展目标紧密联系。然而，员工却认为公司的绩效考核是流于形式，并没有质性的帮助。（2）激励机制不完善W 公司的激励方
7、式较简单，主要是物质激励和精神激励，如物质激励有薪酬和福利激励等，福利激励有荣誉激励和榜样激励。W 公司拥有高素质的员工，激励的重点应以精神激励主。当然，也不能忽视物质激励的重要性，要长期留住技术员工，薪酬及福利待遇也是重要的激励因素，因技术员工也要面临很大的家庭及生存压力。2.4 培训体系不完善从 W 公司对待培训体系管理来看，其不是很重视培训的作用。分析 W 公司的培训体系，主要存在以下几个方面的问题：1、每年的培训经费投入不足2、培训计划不强3、培训内容适用性及针对性不强4、评估培训效果的指标不适合3. W 公司人力资源管理的对策3.1 建立战略人力资源管理快速变化的顾客需求、迅猛发展的
8、技术变革、锐不可档的全球一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力企业才能基业长青!由此带来的是人力资源管理被提升到战略的高度。战略人力资源管理应该得到公司高层管理的高度重视及参与到战略人力资源管理过程中。3.2 制定招聘体系策略招聘策略是企业开展招聘工作的指导方针。企业在决定开展招聘工作时，首先在明确招聘多少，招聘什么样的人，采取什么政策吸引和录用应聘者这三个问题。因此，企业在制定切合实际的招聘策略，就要做好这三个方面的基础工作:一是制定招聘计划，二是招聘职位分析，三是招聘环境分析。3.3 知识员工流失的对策知识员工流失的过程是一个涉及众多因素的复
9、杂过程，企业虽然不能改变客观存在的社会环境因素和难以控制的个人因素，但可以在顺应社会环境变化的原则下，根据知识员工流失过程的特点，从降低流失动机和流失成本两个角度出发设计控制知识员工流失的管理对策。当然，这里所控制的流失是企业不希望发生的流失，企业需要保留的知识员工是能为企业创造价值的知识员工，尤其是那些为企业创造了 80%价值的 20%的知识员工。同时，应当认识到完全阻止知识员工的流失是不现实的，对于未能挽留的流失，企业所能做的就是尽量减少流失给企业造成的损失，并尽可能地继续开发利用这些流失人员的价值。3.4 知识员工流失的对策知识员工流失的过程是一个涉及众多因素的复杂过程，企业虽然不能改变
10、客观存在的社会环境因素和难以控制的个人因素，但可以在顺应社会环境变化的原则下，根据知识员工流失过程的特点，从降低流失动机和流失成本两个角度出发设计控制知识员工流失的管理对策。当然，这里所控制的流失是企业不希望发生的流失，企业需要保留的知识员工是能为企业创造价值的知识员工，尤其是那些为企业创造了 80%价值的 20%的知识员工。同时，应当认识到完全阻止知识员工的流失是不现实的，对于未能挽留的流失，企业所能做的就是尽量减少流失给企业造成的损失，并尽可能地继续开发利用这些流失人员的价值。根据以上分析，笔者建立了 W 公司以留人机制为核心，以企业利益保护系统为保障，以离职管理为补充的知识员工流失管理体系。其中，留人机制是核心，其目的是激发知识员工的工作热情，不仅留“人”而且留“心”，是预防知识员工流失的关键；企业利益保护系统是基础，目的是在知识员工流失时留住能为企业创造价值的知识，减少因知识员工流失给企业带来损失，是企业利益的保障;离职管理是补充，目的是提高企业管理水平，继续开发离职知识员工价值，是对流失知识员工管理的延续。
