1、安全意识永远比安全工具重要专注过程-而非结果安全价值才会体现出来,卓越安全运营（基于安全生产法）-精益安全生产管理EHS培训,安全意识永远比安全工具重要专注过程-而非结果安全价值才会体现出来,以人为本，安全第一，预防为主，综合治理,（地位）,（任务）,（途径）,（和谐）,一、企业主要负责人是企业安全管理第一责任人; 二、管生产管业务必须管安全;（部门及车间主要负责人是部门及车间安全管理第一责任人-属地管理） 三、安环部是安全管理的技术指导者、协调者、咨询顾问、安全绩效考核者; 四、员工如何实现要我安全转变为我会安全、我要安全；,安全意识永远比安全工具重要专注过程-而非结果安全价值才会体现出来,
2、安全提示（安全领导力）,培训会场可能出现的安全风险,火灾 地震 其他,如何安全逃离危险区域,保持镇静 在引导员的指挥下有序地从安全通道疏散到紧急集合点视频：上海一外资工厂入厂安全视频,安全表现率看板,1、企业5年安全发展规划实施过程绩效测评-两表一计划完成率 2、集团公司安全表现率看板由各工厂厂长自己填写本工厂安全表现率 3、工厂安全表现率看板每月由各部门主管自己填写本区域安全表现率,停止工作任何人都有权利和责任停止正在进行的工作如果任何人对工作的安全有所怀疑，他有权停止工作，他的决定应予,停止,以无条件的支持，即使他的判断是 错误的。,领导应使本部门员工知道，他的任何对工作安全性的怀疑都是被
3、支持的。记住：不要等其他人来停止工作,第一章：认识企业安全文化,前 言,我们经常觉得自己很累、很累、也很忙 闲来思索却发现一切都是茫然的 盲目的工作会带来空虚不自信找不准自己的定位前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,一、当前国内企业存在的那些方面的安全通病？,这一切，都是因为我们,行动没有目标性,行动没有计划性,得过且过 不思进取,我们究竟该如何有效率和有效果的工作,它基本上可以解决这些困惑,今天的课程将介绍的就是一种倍受各级管理 者推崇的的管理模式,一、当前国内企业存在的那些方面的安全通病？,这套管理模式帮助我们解决以下问题,一、“零”事故实现的路径-企业五年安全发展规划 二、如何重新认识管生产
4、管业务必须管安全（安全绩效测评的主体） 三、如何实现要我安全转变：我会安全、我要安全（安全管理技术运用） 四、如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、直线管理层、员工及安全管理人员（什么样的组织架构有利于安全管理的推行） 五、如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安全管理过程绩效评估） 六、（还有那些你想了解的）,术语及问题厘清！,术语解释： 安全 安全文化 有感领导承诺 直线管理层 属地管理 安全管理人员 安全意识,“5-世界级”是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为 和一线员工的自主管理和团队管理来实现； “4-优
5、秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的； “3-熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分安全管理要素是依赖纪律来实现的；“2-知晓”是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导
6、和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为；“1-基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行；“0-本能”是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业。,杜邦是怎么定义世界级安全管理的,优秀的企业安全文化和卓越的安全管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持、推动和发展。安全管理是一项“由上至下”“上行下效”的管理过程！,安全文化
7、创建的五个条件之一,企业主要负责人是企业安全生产第一责任人 管生产管业务管安全,伤害率,自然本能,我们在哪个阶段?,STOP for Supervision,STOP for Employees,STOP for Each Other,STOP for Ergonomics,Where are you? 贵公司现位于哪个阶段?,Where do you want to be? 贵公司的目标是达到哪个阶段?,How fast do you want to get there? 多久能达到目标?,安全文化创建的五个条件之二,缺乏对安全文化的正确理解（遵循安全文化发展历程/如何从被动管理转变为主动管
8、理）,五年安全发展规划落地必须借助三大工具：小组活动； 活动看板； 改善提案。,15,“0”事故实现的先决条件： （3S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化、） “0”事故实现的预防（风险识别）工具： （危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管理、） “0”事故实现的防范工具： （BBS行为安全观察与沟通）,“长本事、出成绩、塑文化、育人才”,缺乏一套行之有效的企业五年安全发展规划安全文化是实践出来,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,属地管理,决策层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,缺乏对
9、安全管理组织架构完善及职责界定,安全文化创建的五个条件之三,？,4、安全管理没有有效实现全员参与（尤其员工参与是关键）,员工参与是安全管理取得成功关键！,安全文化创建的五个条件之四,营造持续改善氛围实施案例,顶层设计 （承诺）方针 政策 目标,危险源 管控,安全管理制度,企业发展规划,审核与评估,安全管理技术,TPM,SOP,PSM,BBS,JSA/LEC,3S改善,8项管理基础,8项现场活动,行动计划,责任系统,应急响应,第三方管理,PDCA循环,精益三大工具与培训,D,P,C,A,缺乏完善的风险防控体系,安全文化创建的五个条件之五,顶层设计 （承诺）方针 政策 目标,危险源 管控,安全管理
10、制度,企业发展规划,审核与评估,安全管理技术,TPM,SOP,PSM,BBS,JSA/LEC,3S改善,8项管理基础,8项现场活动,行动计划,责任系统,应急响应,现场/ 相关方管理,精益三大工具与培训,6、缺乏完善的风险防控体系（工具的正确引用）,练习-JSA工作安全分析表编制,取值标准,危险等级划分标准,作业条件危险性评价法,24,完整安全文化的建立需要改变侧重点,FROM: TO: Failure Oriented失败的导向 Achievement Oriented成功的导向 Outcome Based以结果为基础 Process Based以过程为基础 Management Driven
11、管理层驱动 Employee Driven员工驱动 Rugged Individualism利己主义 Teamwork团队合作 Piecemeal Approach断断续续的方法 System Approach系统的方法 Fault Finding故障探测 Fact Finding实况调查 Reaction事后反应 Proactive事前反应 Quick Fix快速解决 Continuous Improvement持续改进Priority 优先权 Value价值,第二章：什么样安全组织架构与职责有利于主动管理推行,一、企业实施主动安全管理的重要性,1、安全文化建立与实现主动安全管理互补性 （安
12、全文化建立离不开主动安全管理的建立；主动安全管理落实有利于安全文化实现） 2、实施主动安全管理才能真正做到：安全生产，人人有责、人人尽责！ （实施主动安全管理必须先清晰落实安全管理责任制；职责不清晰安全管理无从谈起） 3、实施主动安全管理才能真正做到：我的安全我负责，他人安全我有责！ （实施主动安全管理必须依靠全员参与/员工参与是主动安全管理的保证） 4、实施主动安全管理才能实现：个人无违章、现场无隐患、管理无漏洞、班组无事故 （实施主动安全管理必须建立清晰的安全绩效考核机制/绩效考核重点是全员参与度）,世界级的安全体系,承诺,安全理念,程序和工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,重
13、新认识-SHE管理体系,方针/政策/目标/责任,安全理念,程序和工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,当前大部分企业安全体系,讨论：为什么跨国公司多了两个层面？,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,属地管理,决策层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,二、跨国公司安全组织架构与职责与安全管理体系解读 -跨国公司主动安全管理借鉴,SHE体系管理过程中一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在SHE管理体系建设推进中，一
14、定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。,安全-02 组织结构与职责,安全组织架构及职责,转变观念统一理念：让安全成为企业的核心价值； 养成习惯培育文化：让安全成为全员的行为习惯； 提高能力强化培训：让安全成为全员的基本能力。,安全零事故,ZERO INJURY,SHE管理体系推进工作三大目标,“安全”包括了S、 H、 E三个方面的内容,安全管理组织架构与职责,工作载体,1、制定履行安全承诺； 2、个人安全行动计划； 3、开展BBS行为安全审核。,1、管业务必须管安全； 2、主管业务范围安全事务； 3、职能合理，责权一致。,1、岗位日常巡检； 2、工作前安全分析； 3、作业许可管理
15、。,安全体系推进的关键是落实全员主动安全管理,属地管理,决策层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,主动安全管理与责任系统,方向、目标 思想、意识 体现领导力,责任系统 考核系统责权利,要我安全 我会安全,世界级的安全体系 高级管理层承诺,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,四、什么是有感领导（高级管理人员实施有感领导重要性）顶层设计,Health and Environment 健康 与环境,Fair treatment of people 公平对待 员工,Ethics 职业道德,跨国公司核心价值（承诺）,Safety as a Cor
16、e Value that helps Drive Business Success 把安全作为引导企业成功的核心价值,Good Safety is Good Business 良好的安全创造良好的业绩,Safety安全,管理方面的指导思想和原则，是实现良好的安全业绩的保证。高层管理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善公司的安全业绩。,高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成功实施安全管理体系的基础。安全方针和战略目标是公司在安全,四、什么是有感领导（高级管理人员实施有感领导重要性）顶层设计,世界级的安全体系-安全理念,世界级的管理体系必须建立安全理念。,承诺,十大 安全理念,程序和
17、工具,标准和实践,22个核心要素 53个子要素,安全理念展示公司执行安全管理的态度。,安全理念既是行动的原则又是做事的方法。,每位员工都应理解、掌握和执行安全理念。,四、什么是有感领导（高级管理人员实施有感领导重要性）顶层设计,四、什么是有感领导（高级管理人员实施有感领导重要性）顶层设计,1、任何决策必须优先考虑健康安全环境； 2、安全是聘用的必要条件； 3、企业必须对员工进行健康安全环境培训； 4、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责； 5、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核； 6、员工必须参与岗位危害识别及风险控制； 7、事故隐患必须及时整改； 8、所有事故事件必须及时报告、分
18、析和处理； 9、承包商管理执行统一的健康安全环境标准。,中石油SHE管理理念条款内容,世界级的安全体系-安全理念,进一步统一对SHE方针等理念的思想认识；进一步规范领导干部、管理人员科学决策和严格管理的SHE行为；进一步推动形成“谁主管、谁负责”和全员积极参与的SHE文化氛围。,编 制 目 的,编 制 依 据,依据SHE方针和战略目标；借鉴杜邦、壳牌等国际大公司通行做法；充分结合SHE管理实际情况。,世界级的安全体系23个核心要素,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,23个核心要素 53个子要素,SHE管理体系,核心要素是跨国公司2大安全评估系统；强调全过程控制。 九个行为要素是所有
19、企业需要建立的； 十四个工艺安全依据企业管控特性灵活选择 十四个工艺安全管理是事故调查最重要工具,1、九个行为安全要素（BBS行为安全观察与沟通）：1）显而易见的有感领导；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）有效的检查；9）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题； 2、十四个工艺安全要素（PSM工艺安全管理）：1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商
20、；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。,世界级的安全体系23个核心要素,1、观察,2. 表扬,3. 讨论,4. 沟通,5. 启发,6、感谢,强调员工行为的关键作用,强调领导正向激励的作用,强调员工与领导的平等地位,强调一线员工的无穷智慧,BBS行为安全观察与沟通,强调尊重员工的良好风气,强调领导对员工的充分尊重,行为安全观察与沟通激励卡,感谢你安全地工作你被观察到正在安全地工作着。由于安全地工作你受到公司的表彰，表彰的原因是你遵守了公司的程序和政策，并保护了你自己、你的同事和家庭。公司希望表彰你的行为，因此请把本卡片展示给你的管理者或安全部门再次感谢你为
21、公司安全作出的贡献总裁：年 月 日,Auditing,Process Technology,Management of Change,Process Hazards Analysis,Quality Assurance,Pre-start-Up Safety Reviews,Mechanical Integrity,Management of “Subtle” Change,Emergency Planning a Response,Management of Change,Contractor Safety and Performance,Training and Performance,工
22、艺安全管理PSM模型车轮图,实 现 优 秀 操 作,通 过 操 作 纪 律,设 备,工 艺,有感领导和承诺,审核,工艺技术,操作程序和 安全工作实践,工艺变更管理,工艺危险分析,质量保证,开工前安全评审,机械完整性,“微小”变更管理,人员培训和表现,承包商安全和表现,事故调查和沟通,人员变更管理,紧急计划和反应,人 员,行为安全和工艺安全,频率,后果,HF/LC：频率高/后果轻,LF/LC：频率低/后果轻,LF/HC：频率低/后果重,行为安全,工艺安全,安全目标为“零”,HF/HC：频率高/后果重,坚决不做,安全体系对标评价,基准评估等级的定义如下： “5-世界级”是指企业的安全管理能力和水平
23、已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现； “4-优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的； “3-熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分安全管理要素是依赖纪律来实现的； “2-知晓”是指企
24、业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为； “1-基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行； “0-本能”是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业。,最佳实践 直线管理层应该承担管理安全的职责。安全管理人
25、员是安全职责顺利传递的关键因素。 专业安全人员的三个主要职责是：推动整体安全工作。专职安全管理人员的职责是为安全、健康、环境(SHE)委员会和其分委员会提供咨询。专职安全管理人员可能会参与分委员会的具体项目。他们必须经常审核安全管理体系和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现。就安全、健康、环境(SHE)相关的事宜，向管理层提出建议。向直线组织提供咨询，如帮助完善操作程序、作业规章等。 专职安全管理人员的职责不包括安全标准/程序/制度/惯例等等的现场实施，或安全标准/程序/制度/惯例等等现场监督执行，因为这是直线管理层的职责。 具备最佳实践的企业里, 高级管理层建立一个安全部门并任命一
26、个强有力、有资质的的领导人； 明确安全人员是直线组织的参谋；安全专业人员的角色，应承担协调者、指导者教练和顾问的角色，而不是目前以安全检查员为主的角色； 提供安全人员专门培训，使他们具备工作时所必需的工具或知识,如统计,分析,制图,指标,趋势,计划,建议等。安全人员应具备相应的资质，并受到尊重； 安全部门负责传达政府的安全标准要求及担任公司对外的安全事务联络窗口； 安全部门直接向公司、工厂的最高领导直接汇报。,23要素评估之一-专业安全人员的支持,调查发现 大多数主管和员工认为工厂的 SHE 人员是“警察或法官”，其主要职能是巡视工厂、开具违规罚款或实施处罚。 安全专业人员的系统性培训尚不足，
27、尤其公司缺乏专家型专业安全人员； 安全专业人员通常负责管理工厂级的安全计划，并且执行审核、培训、召开安全会议、伤害报告、事故调查等大多数安全职能。 直线管理层将本应直线管理层应承担的安全管理、监督、检查和整改工作指派给了SHE人员。SHE人员繁忙的日常事务已经妨碍了XX的SHE资源去制定所必需的更高安全标准和安全管理方法，和推动实现和支持世界级安全文化。,评述 过度依赖 SHE 主管来监管工作区域的安全，没有给他们充分时间来研究现行标准中的不足并加以就修正。SHE部门也就无法全身心地致力于就提升区域安全、职业健康以及环境的管理提出有效建议。 为了确保安全人员能够获得尊重和认可，把组织中一些最优
28、秀的人员放在安全岗位上是很重要的。安全人员必须具有所需的资质，或者通过培训以确保他们能胜任工作。 建议 1. 评审和重新界定安全人员的职能和职责，包括： 规定配备到安全岗位上的人员需具备的相应资质。 制定安全工作程序。 支持中央委员会和分委会的工作。 对相关的安全法律法规进行解释。 为安全标准的执行提供咨询和支持。 为风险分析和事故调查提供支持。 进行数据整合和趋势分析，帮助车间更好地落实安全计划。 评价安全绩效和安全工作实施情况，并提出进一步改进的指导意见。 作为特定领域安全技能的专家。 2. 提升所有安全人员的能力,GE安全健康21要素,有感领导如何引领安全进步,承诺,十大 安全理念,程序
29、和工具,标准和实践,23个核心要素 53个子要素,有感领导（决策层）,决策层做不好安全是安环部的责任,重视力：真正把安全放到与生产同等重要的位置；支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守安全规定；影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。,安全有感领导力的具体体现：,有感领 导 力,五、有感领导涵盖层面(个人安全行动计划责任系统具体体现),示例2：川庆钻探总经理个人安全行动计划,编制和落实个人安全行动计划,不管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在安全方面才能做得十分完美 强有力的个人参与 培养紧迫
30、感、建立责任制、培养自觉性 制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守 言必行 对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动 现场审核 显而易见,“Felt Leadership Comes From”“All Levels” 各级领导都应实施实实在在的有感领导,五、有感领导涵盖层面(个人安全行动计划责任系统具体体现),八个带头： （一）带头宣贯安全理念； （二）带头以身作则遵守安全规章制度； （三）带头制定和实施个人安全行动计划； （四）带头开展两表一计划审核； （五）带头讲授安全课； （六）带头开展危害因素识别； （七）带头开展安全分享； （八）带头协助样板区建设。,五、有感领导涵盖层面(
31、个人安全行动计划责任系统具体体现),安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工作的成功；安全文化实际上就是“一把手”文化。,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,从思想认识、工作态度、管理方法和个人行为四个方面，通过以身作则、亲历亲为、率先垂范体现“有感领导”。,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,批准、颁布并沟通安全承诺；进行安全承诺，积极履行，示范引领；主动学习掌握安全知识、理念和工具方法；给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持；辅导自己的下属提高管理技能；亲自表彰在改进安全方面取得成绩的单位和个人。,结合本岗位职责、管理
32、权限和工作业务特点，探索：,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,示例1：辅导反馈表,各级领导均完成个人行动计划，并通过一级对一级跟踪负责的形式正在具体落实。,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围；在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高自身驾驭安全管理的能力；通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项业务的发展。,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,大处着眼
33、，细处着手,做为企业的领导者，您的一个“上下楼梯请用扶手”的个人安全行为也能展现“有感领导”，向企业的全体员工传达一种安全文化的信息。,您对于安全的重要承诺！,六、如何实现有感领导主动安全管理（责任系统）,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,23个核心要素 53个子要素,直线管理层,直线管理层做不好安全是决策层的责任,直线管理层将承担起安全管理主体责任,直接参与对员工的安全负责对上级管理层负责每位管理者都应: Establish Goals 建立长期安全目标 Set Objectives and Standards 制订具体目标和标准 Develop and Implement pl
34、ans 开发和实施计划 Audit Results Against Objectives 对照目标监督结果,七、什么是直线管理层（各级管理者如何实现主动管理） 八、管生产必须管安全具体体现所有业务部门参与,九、如何实现直线管理层是企业安全管理主体责任者,九、如何实现直线管理层是企业安全管理主体责任者,“谁主管，谁负责”安全管理原则没有真正落实；安全管理剥离生产经营活动之外，生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失， 安全被寄予专职人员帮着“看好”安全；安全人员则越来越脱离生产；事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。,1. 各业务主管领导是否清楚自己应负的安全责任 2. 是否清楚自己主管业务的安
35、全风险 3. 是否定期听取自己主管业务的安全工作汇报 4. 是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全措施情况 5. 是否对下属进行了安全责任落实情况考核 6. 所有的考核是否真正与个人利益挂钩兑现,九、如何实现直线管理层是企业安全管理主体责任者,直线管理层安全绩效考核重点是两表一计划完成率,企业现场照片,专业化设备管理目视管理,中英文设备、管道标识,设备阀门标识,现场设备状态标识,控制室设备状态标示板,专业化设备管理目视管理,压力表、温度计工作范围标识,设备基础螺栓定位线,工具定置管理,液位视镜状态标识,油品管理,区域化考核,专业化设备管理润滑,润滑图表和润滑记录相结合，符合“定人、定时、定
36、点、定质、定量”润滑五定原则,04-1-01-1A-01 备件库采用五点定位法进行管理 五点定位编号规则： 第一位编号：部门（04工程部、06酿造部、07包装部、08生产部） 第二位编号：备件库编号，（例：包装部1为备件1#库，2为油库） 第三位编号：第几号货架 第四位编号：第几层+前后排（A表示前排，B表示后排） 第五位编号：第几个货位,专业化设备管理备件管理,备件图册详细记录备件规格、数量、订货号、位置、ERP编码等名称。提高备件采购计划提报效率的同时可作为新员工熟悉设备、了解设备的工具,专业化设备管理-设备备件图册,以运行人员为主，设备现场张贴设备负责人明示卡、设备自主保养标准书，运行与
37、维修人员各负其责。,专业化设备管理机台责任制,工程部确定机台责任制各岗位职责。 人力资源部出台机台责任制管理办法,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,23个核心要素 53个子要素,属地管理,员工做不好安全是直线管理层的责任,属地管理,属地广义上是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。 属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、风险识别与控制、工作的整洁负责、,十、什么是属地管理（员工如何实现主动管理）,传统的安全管理靠安全人员“警察抓小偷
38、”式管理，效果不明显；安全需要全员参与，安全职责必须明确，必须落实到全员，尤其是基层的员工。员工的直接参与是安全管理成败的关键；实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责任” 的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，安全管理才落到实处。,十一、属地管理为何有利于“要我安全”到“我会安全、我能安全、我要安全”（责任具体体现）,员工安全绩效考核重点是指：员工自主安全管理参与度,划分属地范围；明确属地管理者；建立属地管理职责。,十二、如何实现属地管理,员工参与：三大工具与培训 实现员工参与主导-属地管理最佳实践 人人都是班组长/人人都是培训师,十二、如何实现属地管理,十二、如何实现属地管理,员
39、工参与工具之一-小组活动（练习）,员工参与工具之二-活动看板（练习）,十二、如何实现属地管理,承诺,十大 安全理念,程序和工具,标准和实践,23个核心要素 53个子要素,安环部责任,企业做不好安全是安环部的责任,（安全管理人员-职责）,公司决策层的安全顾问 各级生产管理部门安全技术咨询员 各项安全 工作的协调员. 各项法规标准的解释员 各级管理层安全业绩的考核者 先进安全工具/方法/标准等等的导入者 公司未来安全发展的先觉者 以上所有安全方面的实施依赖于?,主动安全管理-安全管理人员职责,十三、深入落实安全管理理念实现三个转变,有感领导,直线责任,属地管理,领导干部由“重视”向“重实”转变,职
40、能部门由“参与者”向“责任者”转变,基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变,最终促进“全员参与”向“全员负责”转变 确保安全生产责任制落实到位,96,责任制和管理体系,单纯的安全生产责任制是不够的！安全需要系统化的管理！,第三章 行为安全观察与沟通BBS,（运用工具实现全员参与全员负责-进而提高全员安全意识）,五年安全发展规划落地必须借助三大工具：小组活动； 活动看板； 改善提案。,99,“0”事故实现的先决条件： （3S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化、） “0”事故实现的预防（风险识别）工具： （危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管
41、理、） “0”事故实现的防范工具： （BBS行为安全观察与沟通）,“长本事、出成绩、塑文化、育人才”,四、建立一套行之有效的企业五年安全发展规划安全文化是实践出来,二、安全文化搭建的六个条件,核心要素是跨国公司2大安全评估系统；强调全过程控制。 九个行为要素是所有企业需要建立的； 十四个工艺安全依据企业管控特性灵活选择 十四个工艺安全管理是事故调查最重要工具,1、九个行为安全要素（BBS行为安全观察与沟通）：1）显而易见的有感领导；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）有效的检查；9）有能力的专业
42、安全人员，提供技术支持，迅速解决问题； 2、十四个工艺安全要素（PSM工艺安全管理）：1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。,世界级的安全体系23个核心要素,1、观察,2. 表扬,3. 讨论,4. 沟通,5. 启发,6、感谢,强调员工行为的关键作用,强调领导正向激励的作用,强调员工与领导的平等地位,强调一线员工的无穷智慧,BBS行为安全观察与沟通,强调尊重员工的良好风气,强调领导
43、对员工的充分尊重,人的行为是可以管理的,开展安全行为观察与沟通带给企业的好处,编制区域-关键行为清单表,关键行为清单表,冒险行为,通过行为安全观察可以有效减少或削弱不安全行为,介入,行为安全观察与沟通的工作原理图,如何实施安全行为观察 与沟通BBS？,使用经过训练的技巧和表现出不安全行为的员工交谈对有安全表现的员工表扬持续的努力,BBS是如何降低事故伤害率,* 不同的企业有不同的行业特点及管理风格，因此在开展安全行为观察时，一定要结合自身特点，设计合理流程，保证实施的效果。,开展安全行为观察的工作步骤,安全行为观察与沟通第一步-工作准备,确定观察区域,确定被观察人员,编制工作计划,所有在现场工
44、作的员工都可以被观察，但可以重点观察：新员工或者欠缺经验的员工 工作压力较大的员工新进场的分包方员工行色匆匆的员工,确定观察区域可考虑以下因素：高危险作业的工作区域 安全隐患较多的区域（安全检查报告、审核报告、事故报告）有交叉作业的工作区域新进场分包方的工作区域,安全行为观察工作计划应包括的内容：参与安全行为观察的成员 被观察的区域及重点观察的人员观察时间及频次安排沟通、记录、报告及反馈的要求,参与观察的人员均应接受过相关培训一般2-3人一组直线领导应参加观察,编制个人安全行动计划,编制和落实个人安全行动计划,114,安全行为观察第二步-观察（一）,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应
45、,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全行为或不安全行为,员工的反应: 员工在看到他们所在区域内有观察者时，他们是否改变自己的行为(从不安全到安全)。员工在被观察时，有时会做出反应，如 调整个人防护装备改变原来的位置 重新安排工作 停止工作 注意力变化 其他 这些反应通常表明员工知道正确的作业方法，只是由于某种原因没有采用。,116,安全行为观察第二步-观察（二）,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,安全行为或不安全行为,员工的位置: 员工身体的位置合理有利于减少伤害发生的几率；如 碰撞
46、到物体 被物体砸到、碰到 被夹住/处于物体之内、之上或之间 跌到、坠落 接触极高、低的温度 接触到电流 吸入、吸收、吞食有毒有害物质 接触转动设备 其他,117,安全行为观察第二步-观察（三）,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,个人防护装备 指的是员工使用的个人防护装备是否合适？是否会正确使用？个人防护装备是否处于良好状态？ 眼睛和脸部 耳部 头部 手和手臂 脚和腿部 呼吸系统 躯干 坠落防护 工作服 救生衣 其他,安全行为或不安全行为,118,安全行为观察第二步-观察（四）,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的
47、反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,工具和设备 员工使用的工具是否合适，是否正确，工具是否处于良好状态，非标工具是否获得批准； 不适合该作业 未正确使用工具与设备 工具和设备本身不安全 需要计量的仪器仪表没有校定 应急设备/物资缺失 作业前未检查 其他,安全行为或不安全行为,120,安全行为观察第二步-观察（五）,员工的位置,观察的七个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,人体工效学,现场环境与秩序,程序与标准 是否建立相关操作程序？操作程序是否适用？员工是否了解并遵守？具体： 没有建立 不适用 没有及时更新 不可获取 员工不知道或不理解 没有遵照执行 没有办理作业许可证 员工没有有效的上岗证 现场警示/标示不完整 其他,安全行为或不安全行为,121,安全行为观察第二步-观察（六）,员工的位置,
