1、包熙迪（Larry Bossidy） 漢威聯合（Honeywell International） 公司的前董事長兼執行長 財星雜誌遴選前100大科技與製造業的領導人 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長時，該公司連續31季每股盈餘成長超過13,作者簡介,Michael Gaffney攝,夏藍（Ram Charan） 相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到財星500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔棕欖等。 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院,作者簡介,Steve McAlister 攝,執行力的三項關鍵要點,1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 2.執行是企業領導人的首
2、要工作 3.執行必須成為組織文化的核心成份,執行力讓三大核心流程環環相扣,策略流程,人員流程,營運流程,執行力,執行力,執行力,領導人如何做到讓員工適才適所,1.深入分析工作性質 2.勇於採取果斷行動 3.擺脫個人好惡 4.要投入足夠的時間與精力,最有執行力的員工,1.能夠激發同事活力 2.面對棘手問題，能迅速做出正確決定 3.懂得透過他人完成任務 4.會做後續追蹤,要變革成功,1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律,1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討
3、論 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行 4.協調各個單位的步伐，以達成目標 5.提供員工接受指導的機會,有執行力的營運流程,要變革成功,1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律,執行力,本書分為三部分: 第一部分:為何需要執行力 第二部分:達成執行力的三大重要基石 第三部分:執行的三個核心流程,為何需要執行力,跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 甩開競爭對手的關鍵,跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,
4、2000年財星雜誌500 大的前 200大公司中有40位執行長遭到開格或被迫辭職 最具有影響力的美國企業中 ,居然有高達2成的人丟了飯碗 這樣的趨勢延續到2001年,2002年也未見扭轉 這些案例遭殃的不只執行長,員工合作夥伴股東甚至顧客也受到波及,偉大策略擁有的條件,挑選優秀工作團隊 外地共識營 標竿學習 矩陣管理 最佳顧問團隊 全員贊同計畫,市場情況不差 業界一流團隊 設定延展性目標 充分授權 獎懲制度明確 全力以赴,怎麼可能會失敗?,無人察覺的鴻溝,承諾與成果之間的鴻溝清楚可見, 但是,有一道鴻溝卻尚無人察覺 , 那就是“公司領導人所期望達成的目標”與“組織達成目標的能力”之間的落差,缺
5、乏執行力的組織,再偉大的策略若不化為具體行動,少了執行將會 突破性的思考無用 學習殂會帶來價值 員工無法達成延展性目標 革命也會半途而廢,對組織的影響 這樣的改變會使情況惡化 隨之而來的失敗會虛耗組織的能量 一而再,再而三的失敗將會摧毀組織,執行是企業領導人最重要-工作,一種以行為為導向的變革,並且以事實為依據 員工可以預想並討論有待改進的具體事項,也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革 主管在每一階段上維護執行的紀律 執行必需成為公司策略目標的一部分 如果不知道如何執行, 領導人的努力注定會事倍功半,對於執行錯誤的認知,執行就是把事情做完 執行就是有關於公司的經營,與構想獲規劃是相對的 執行
6、就是去實踐我們的目標 執行就是注意細節而已,執行的關鍵要點,執行是一種紀律,是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的一部分 未先衡量組織執行的能力,就不可能規劃出像樣的策略,執行是一種紀律,執行是策略的根本,必須是形成策略的依據戰術執行 執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討“如何”與“是什麼”,提出質疑,不厭其煩的追蹤進度,確保權責分明,執行力-系統化流程,流程中包含 對企業環境提出假設 評估組織能力 把策略營運以及預定執行策略的人連結起來,讓人員與執行紀律同步運作並將報酬與成效結合在一起 能隨環境變遷而更動基本假設的機制,讓企業有能力因應更具挑戰性的策略,執行的
7、三個核心流程,人員流程:與策略流程營運流程連結 策略流程:與人員流程營運流程連結 如何進行策略評估 營運流程:與策略流程人員流程連結,執行力的本質,就是以有系統的方式 讓自己認清本質 並據以採取行動,組織執行的要件,必須諸事俱全 有適當的人 能個別或協力再正確的時間專注於正確的細節,由概念發展出關鍵性細節做法,檢視龐雜事實與想法 膫解交互關係 經由討論決定 承擔風險 哪個單位承擔 細心琢磨各項細節 挑出注意部份 分派負責人 確保落實日常工作,領導工作若是缺少執行環節,舊稱不上有始有終,效力也會打折扣,其他各項領導特質,也會淪為空話,甩開競爭對手的關鍵,一般企業通病 有高明概念的建構者不知如何執
8、行 不曉得將公司願景化為各項具體任務 思考範圍太廣,不會貫徹到底,有始有終 對於細節事務感到不耐 不會將思考化為具體細節 無法預見可能的阻礙,推動執行文化,溝通 提升資訊品質與流通 績效會議 會後談話,推動執行文化,溝通 巡迴訪視 正式非正式會見各員工 交談並傾聽意見 將想法透過電子郵件每週傳送員工 邀請他們給予回應或看法,透過這種做法讓每位員工 明瞭公司目標與問題 熟悉新的領導風格 經理人也會承受來自基層的壓力 要求他們說明工作的優先順序,推動執行文化,提升資訊的品質與流通 將每季統計數字改為每日呈報 公司首度向高階主管提供公司重大資訊 包括:獲利率每股盈餘,達成執行力的三大重要基石,領導人
9、的七大重要行為 改變文化,讓公司動起來 決不能授權他人的領導工作 知人善任,有執行力的領導人,1.了解企業與員工，積極參與並實際領導三項核心流程 2.實事求是 3.會設定明確的目標與優先順序 4.貫徹後續追蹤 5.將績效與報酬做連結，論功行賞 6.傳授經驗以提升員工能力 7.有情緒韌性（真誠、自我了解、自我掌控、謙虛）,執行的重心在於三項核心流程,人員流程 策略流程 營運流程,改變文化讓公司動起來,單靠策略或結構改變,對公司只能達到一定程度的影響 策略與結構(組織硬體)沒有人的信念與行為 (組織軟體)就會運作遲緩,如何變革成功,文化變革未能與績效改善連結 文化變革理念與工具模糊不清 策略與營運
10、實況脫節,要改變企業文化必須藉助社會運作機制流程 以改變員工的信念與行為使其直接連結到企業的經營成果上,基本思維:以執行為標的,文化變革才能成真,從信念與行為改變企業文化,光是思考 不會找到新的行動方式 要行動 才能找到新的思考方式,社會運作系統是唯一不變的常數,能提供一個一貫的架構 讓所有員工培養共通的 思考 行為 做事的方式 甚至超越原本根深蒂固的地域性文化,營造自動自發解決問題的氛圍,透過三個流程的過程中學到最重要的是: 如何共同營造具有建設性的討論氣氛 這種建設性的討論進行一段時日,可以建立起員工的信心,就算面對不熟悉的問題,也不擔心無法解決,社會軟體的關鍵成分,社會運作系統 人員流程
11、 策略流程 營運流程,領導人參與評估會議,社會運作機制,要展開強力的對話,強力對話公開 坦誠 不拘形式讓 事實呈現 組織蒐集與理解資料,乃至整理資料 協助決策上更有效能 培養創造力,發明與創新在此萌芽 創造更多的競爭優勢,強力對話的結論,與會者對個人該做什麼 何時完成都已有了共識 他們已經在公開場合中許下承諾 願意未最後結果負責,絕不能授與他人的領導工作-知人善任,一個組織想長期保有傑出的表現, 員工是最值得信賴的資源 他們的判斷 經驗與能力, 乃是決定成敗關鍵的所在,團體學習,每個人可以在團體中學習,因為眾多觀點可以協助大家看輕決策的準則,判斷基礎,以及各中的取捨, 如此開誠布公的做法,可以
12、看出員工的判斷力,並讓團隊更為合作無間,坦誠評量,重視自己人才的素質 視為一項基本的競爭優勢 不斷提升團隊層次 團隊工作能力越來略強 面對競爭時表現更優異 整個組織討論的內容會更專注於設想自己能提供何種協助,以協助克服知識 經驗或是能力的不足,人員流程-與策略流程營運流程連結,健全的人員流程有三個目標 1.精準而深入的評量每位員工 2.提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構,以配合組織未來執行策略的需要 3.充實領導人才儲備管道,作為健全接班的基礎,人員流程的關鍵做法,連結策略計畫及短中長期目標;連結營運計畫的目標,包括具體的財務目標 透過持續改善 接班深度的分析 人員流失風險的降低,開拓領導人
13、才儲備的管道 決定該如何處理缺乏績效的人 將人力資源的運作加以轉型,健全人員流程的典範,先建立評估的架構 要有全公司通用的系統 領導人帶頭誠實 積極 負責 不定時炸彈-坦誠的重要員工受到極大的壓力,飄量的場面話成為大家在也消受不起的奢侈品,策略流程-與人員流程營運流程連結,健全的策略絕不是數字的堆砌, 也不該淪為占星家式的預言,只套用同樣的公式 策略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人,他們應該了解本身的市場, 資源以及強弱勢所在,良好的策略,就是一組你希望遵循的指示 , 就像一張簡明地圖,讓你有所發揮的空間,當你決定計畫的行動部分時,就必須列出策略的具體事項,並將其與人員流程及營運流程銜接
14、起來,策略，原本就是為執行而擬定出來的,九大問題，讓策略更健全 1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？,策略評估的意義,力求廣納眾議 與相關人員密切互動 透過執行文化的強力對話 進行堅實的一場辯論 讓所有出席的關鍵人員講出心裡的看法,策略評估該提出的問題,各事業團隊對競爭情勢的掌握如何 組織執行策略的能力為何 計畫的焦點是集中
15、或分散的 我們選擇的構想是否恰當 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚 策略評估真正重要的是要能及時掌握目前狀況與未來發展,營運流程-與策略流程人員流程連結,對預算編列的方式重新思考 如何在三天內編制預算 讓各部門同步邁向目標 目標要務實假設要健全 制定營運計畫 懂得如何取捨的藝術 營運流程最後的結果 後續追蹤,對預算編列的重新思考,公司透過預算編列過程,勾勒預計要達成各項目標包括收益 現金流量盈餘等等還有未達成這些目標所需要的資源但是整個過程卻未觸及該如何才能達成目標-甚至如何達成目標與現實完全脫節 健全的營運流程營運計畫要能銜接策略與人員流程,對預算編列的重新思考,營運計畫的數字背後都有事實為依據 並不是今年表現應該比去年好的原則來編列預算,因為這樣做等於是看著後照鏡來設定目標 營運計畫應該要向前看,考慮如何執行, 以現實狀況為基礎 ,具體說明不同單位應如何協調步伐達成目標,並探討其中必要取捨,同時留意其中狀況,避免無心失誤,也希望不會措施意外的機會,營運流程-與策略流程人員流程連結,策略流程界定了企業行進方向 人員流程界定哪些人參與其中 營運計畫則是為這些人指明路徑,
