1、綜效之種類圖,綜效,組織內,組織外,總公司,事業單位,功能服務單位,第五章,第 1 至 第 4 章,董事會及 投資者,外部 夥伴,第 8 章,第 章,顧客價值主張及顧客引申之價值圖,總公司之策略地圖,財務面,顧客面,內部程序面,學習成長面,顧客價值主張顧客引申之價值,企業引申之價值圖,企業引申之價值,財務面、顧客面、內部程序及學習成長之綜效內容圖,財務面綜效,顧客面綜效,內部程序面綜效,學習成長面綜效,支援部門之alignment的程序圖,支援服務單位,外部夥伴之alignment圖,供應商 計分卡,供應鍊 計分卡,顧客 計分卡,合作夥伴 計分卡,併購整合 計分卡,強調供應 商之價值 ：如品質
2、 、時間、 及成本之 績效。,強調整個 供應鏈之 價值，俾 創造整體 價值鍊之 績效。,了解關鍵 顧客之 短、長期 之價值需 求，進而 影響公司 的短長期 計畫。,透過合作 夥伴來補 足公司能 力之不 足，俾強 化公司之 實力。,透過公司 之策略地 圖，建立 公司併購 後之各單 位共同語 言，進而 塑造共 識。,管理之alignment圖,1.總公司之策略及 策略地圖,2.董事會策略地圖,4.事業單位之 策略地圖,6.顧客層級之 策略地圖,8.反應服務之 優先順序,7.供應商及合作 夥伴之策略地圖,5.事業層級之服 部門策略地圖,3.總公司層級之服 務部門策略地圖,全面性策略alignment
3、內容圖,股東價值主張,顧客價值主張,內部程序績效因子,學習成長績效因子,1.策略適合度,有無 alignment,有無 alignment,有無 alignment,有無alignment,有無alignment,有無alignment,有無alignment,策略,有無 alignment,有無 alignment,3.人力資本alignment: 目標、訓練及獎酬,4.規劃及控制系統alignment: 規劃、營運及控制系統,財務,策略校準體系關聯圖,董事會,企業策略地圖,資訊,人力,企業策略 地圖,企業策略 地圖,董事策略 地圖,公司功能 單位策略地圖,功能單位 策略地圖,2,1,3,公
4、司規劃流程,公司支援單位,財務,顧客,事業單位 策略地圖,資訊,人力,事業單位 策略地圖,支援單位 之服務,功能單位 策略地圖,6,4,經營規劃流程,後援單位,供應商/聯盟廠商,7,x,策略校準檢查點,功能單位 策略地圖 (屬事業單位),公司功能部 門策略地圖,事業單位 策略地圖,企業策略 地圖,(二)整體策略循環體系,執行,領導,好的平衡計分卡讓組織皆能落實策略並快速取得突破性的成果 好的平衡計分卡讓組織及合作夥伴與策略連結且確切配合，聚焦且協調一致 好的平衡計分卡讓使命、願景及策略與每天的管理行動連結 好的平衡計分卡讓使命、願景及策略與員工的日常工作加以連結 好的策略地圖能清楚地闡述策略的
5、因果關係 好的平衡計分卡將策略地圖上的目標轉換為一組與策略相連結的衡量目標 好的平衡計分卡能將策略地圖上的策略目標與衡量指標、目標值及行動方案串連在一起,好的平衡計分卡將長期的策略及衡量指標與短期戰術規劃及預算連結，形成一套完整的策略管理系統 好的策略地圖可以使各大流程及無形資產與策略確切配合以創造企業價值 好的平衡計分卡報導系統配合流程並能使各個管理會議更加聚焦 好的平衡計分卡能創造內部激勵效果，創造使員工連結至策略的管理機制 好的平衡計分卡讓策略成為持續性的循環機制，可以激發策略學習的流程，是一個不斷地修正與更新的雙軌循環流程,好的平衡計分卡能協助組織落實策略在各個階層間，使治理流程協調一
6、致並提高組織透明度 好的平衡計分卡可以提高董事會的有效性，使董事會著重於策略的討論，亦使董事會決策能與企業策略連結 好的平衡計分卡尚需包含三部分（董事會計分卡、企業計分卡及管理階層計分卡），將可以成為公司治理系統的基石 好的平衡計分卡外部報導系統將可以提升企業透明度並創造影響盈餘數倍的企業價值，將股東與董事會的利益加以連結,分工整合之雙螺旋體變化週期,整合性產品 垂直式產業,市場競爭,產品複雜度,組織僵化,分工的壓力,模組化產品 水平式產業,技術領先,供應商的 市場主控權,專利系統 的高獲利,整合的壓力,管理卓越程度與獲益程度這兩者之間的關係,5.0,4.5,4.0,3.5,3.0,1.主管的
7、動員作業,2.策略的詮釋作業,3.組織的整合作業,4.員工的激勵作業,5.統籌的管理作業,有效的管理作業,低獲益的平衡計分卡使用者,高獲益的平衡計分卡使用者,名列平衡計分卡名人堂的組織,策略管理作業的卓越程度,參與者是依五種等級來評鑑自己在管理作業上的卓越程度 (1=我們在這方面做得很糟；2=我們在這方面並不擅長； 3=我們在這方面做得還可以；4=我們在這方面做得不錯 5=我們在這方面做得很棒),價值創造=顧客衍生價值+企業衍生價值 價值創造策略=顧客價值主張+企業價值主張,企業計分卡的建立,總公司,旗下事業,企業 價值 主張,SBU* ,SBU* ,SBU* ,SBU* ,F0,FA,FB,
8、FC,FD,C0,CA,CB,CC,CD,P0,PA,PB,PC,PD,L0,LA,LB,LC,LD,企業衍生價值,企業計分卡 （創造企業衍生價值）,SBU=策略性事業單位,企業計分卡 （創造企業衍生價值）,顧客衍生價值,企業綜效的來源,財務,在規劃過程中展開整合行動,董事會,企業策略更新,資訊技術,人力資源,企業策略 地圖,企業 策略地圖,董事會 策略地圖,總公司功能 性策略地圖,功能性策略 更新,2,1,3,總公司規劃流程,總公司後援單位,財務,顧客,SBU策略更新,資訊技術,人力資源,SBU策略地圖,後援單位 之服務,後援單位策略更新,6,4,事業規劃流程,後援單位,供應商/結盟夥伴,7
9、,x,整合關卡,SBU 策略地圖,企業策略 地圖,事業單位 功能性地圖,企業功能性 策略地圖,運動人公司：企業計分卡,運動人公司：總公司與SBU整合作業,運動人公司 (總公司),事業體,1,4,3,5,x,後援單位,總公司財務,總公司行銷,不動產,採購,人力資源,資訊技術,整合關卡,運動人公司：後援單位的整合,運動人公司 (總公司),企業價值主張,成長中,成熟,事業群,採購部門計分卡,A,B,C,D,E,F,G,獨立供應商,8,3,後援單位,5,4,1,X,整合關卡,多單位和多功能的企業,董事長,執行長,執行委員會,法務,公關,不動產,人事,工程,幕僚,財務,業務,生產,採購,會計,審計員,稽
10、核,免稅稅務,廣告,技術,員工關係,物料和產品,技術,分析,技術,分析,幕僚,幕僚,幕僚,產品或 大範圍地區,產品或 大範圍地區,產品或 大範圍地區,業務辦公室,工廠,產品或小範圍地區,產品或小範圍地區,產品或小範圍地區,設備,原料,半成品,研發,運輸,辦公室,辦公室,實驗室和辦公室,總公司辦公室,高階主管,功能性部門,中階主管,營運單位,基層主管,杜邦公司：多部門組織結構(又稱M型)的例子,董事長,執行長,執行委員會,副總裁 財務幕僚,副總裁 諮詢幕僚,財務長,審計長,幕僚,禮劵,稅務,業務稽核,福利,統計作業,會計,成本分析,幕僚,法務,服務,不動產,研發,工程,公共關係,廣告,採購,人事
11、,運輸,爆炸物,薄膜,纖維,漆,塑膠,化學物,會計,採購,生產,業務,研發,運輸,會計,採購,生產,業務,研發,運輸,總公司辦公室,高階主管,功能性部門,中階主管,營運單位,基層主管,部門 辦公室,亞克提瓦公司：總公司的主動統籌管理策略地圖,極大化 價值創造,盡快找出 有利成長的 投資機會,靠投資組合的 營業額去 極大化價值,提供穩定 的環境,在投資組合 公司之間建 立網絡,提供know- how的技術 和指導,主要功能的集 中化必須具有 世界級的水準,發展和落實 創新的對策,主動 控管,持續教育,分 享最佳實務,吸引和留住 最佳人才,打造多元文 化的環境,英格索公司的整體架構,IR是一家多角
12、化經營的全球工業企業，它以領導品牌之姿在氣候控管、 產業對策、基礎設施、和保全這四個成長市場中為顧客提供服務。,擴大顧客基礎，發揮槓桿作用,為顧客創造價值,提升財務和營運績效,延攬和培育人才,在策略作業上施展領導長才,部門事業目標,建立企業識別和形象,槓桿運用資源，創造綜效,提升事業單位部門以及企業的績效表現,延攬和培育人才,在策略作業上施展領導長才,公司總部：五大使命,企業的統籌 管理,全球成長平台,全球事業服務部,服務的文化,對市場有靈敏的反應,企業管理,服務層面合約,流程標準化,作業守則,推廣最佳實務經驗,英格索公司的企業平衡計分卡（局部）,共同/連結的流程和量度,共同的主旨,將股東價值
13、極大化,增加營收,管理成本,可觀的利潤成長,將資產管理最佳化,是最精確、可信 和重要的內容來源,確保社區參與度,能做到誠實， 公正和客觀,提供一流服務,給廣告主想要 的觀眾群,讀者群收視群使用者,延攬和留住一流人才,重視生涯發展 和技術培養,鼓勵員工溝通,推動改革文化和 擴大員工授權,財務,顧客,內部,學習與成長,媒體通用公司的策略地圖,顧客,廣告主,得到大眾的信任 ，爭取認同,透過持續改善， 提供一流服務,作最優質的內容， 增加發行量，收視率 和用戶量,建立牢固的共同 體合夥關係,創造和收購新 產品與新服務,提供創新的多媒 體/多市場內 容,創造業績,爭取新的廣告 主，增加現有客 戶的佔有率
14、,透過以下辦法，槓桿運用以美國東南部為重趨同策略,媒體通用公司 核心價值,誠實,品質,創新,個案研究：希爾頓飯店,策略架構：價值鏈的統合,C1 顧客得到高品質的 渡假經驗和服務,C2 顧客發現分時渡假產 品很好使用,可以省 掉許多麻煩,C3 顧客對他們的 假期很滿意,C4 贏得顧客對MVCI渡假 會員制的信任,並以身 為會員為榮,F1 提升原有事業的 營收與利潤,增加營收和利潤,極大化短期和長期的股東投資,MVCI的企業策略地圖,F3 使現有事業有長 期的利潤成長,F5 增加抵押銀行的 獲利率,F7 增加來自國際 營運的收益績效,F8 增加各項服務 的獲利率,F6 來自合資企業 的現金流量必須
15、 達到預定目標,F4 增加土地 開發的盈餘,F2 改善資本的 使用情況,改善生產力,絕對體貼顧客,財務目標 極大化收益率,股東價值和持續成長率,顧客目標 為高品質渡假經驗和個化服務做好事前準備工作,滿足顧客對這方面的期待,L1 建立一個訓練有素,衝 勁十足,全力以赴的工作團 隊,並延續這個傳統,L2 改善領導統御的效能,提 升領導階層的參與度,L3 確保所有員工都了解自 己在MVCI願景,使命和 策略裡所扮演的角色,L4 確保我們能從MVCI身上 反映出旅遊市場的 多元化,P1 兼具效率與效能 流程績效,P3 建立一對一的 顧客關係,P5 將存貨的銷售與使用 做到最佳化的程度,P7 達成效率與
16、效能兼 備的合資性合 夥關係,P6 確保二手存貨 生意的獲利率,P4 以更有效率和更具成本 效益的方式爭取新顧客,P2 根據營運計劃 拿出實質產品,創造效率/效能兼具的流程,建立競爭力與文化,內部流程目標 持續改善和統合流程與技術,帶動各事業群的成功,學習與成長目標 培養員工能力,營造重視績效的文化,P8 採行和部署支援 性科技,P9 極大化MVCI的網路功能,科技的運用與部署,GCI公司：配合策略，整合領導與文化,策略性支援服務組合為企業策略和功能性策略搭起橋樑,HR,IT,FIN,策略性支援 服務組合,2,企業策略 (策略地圖),1,財務-財務服務組合,人力資源-策略性HR服務組合,資訊技
17、術-資訊資本組合,C1 品牌,商譽,和關係,C2 獲得改善的經濟價值,C3 市場,顧客,和 消費者知識,C4 反應快,效率佳的 作業方式,F1:極大化自由現金流量, 藉此增加長期的股東價值,F3 妥善管理隨成長 而增加的成本,F5 最佳化資本,F6 多元化營收組合,F4 管理多元系統,F2 增加獲利性營收,顧客,供應商,消費者,漢多曼公司的策略性工作群組和職能側寫,爭取目標 客戶和 供應商,絕對體貼顧客,財務,顧客,策略性流程,開發現有 客戶和 供應商,建立和 活用專業 知識,是供應商和消費者之間 不可或缺的連結者,預測 需求,妥善利用 創新的流程 與產品,供應鏈管理,在經營上 能兼顧效 率與
18、效能,妥善利用 創新的流程 與產品,策略性交易,找出眾人 看好的成長機會 進行投資,業務主管,現場 業務人員,能夠建立 和維繫內 外關係在幫忙解 決顧客問 題時，會 用有志 者事竟成 的態度來 面對會施展專 業的溝通 技巧能施展極 具競爭力 的產業知 識善於協調,對市場上的 消費者趨勢 有深入的了 解對於如何刺 激買氣有獨 到的創意性 思考會施展專業 的溝通技巧能夠算出大 概的銷售數 字做事主動， 一向抱著 有志者事竟 成的態度,產品主管,內部顧問,積極展現產 業知識和專 業知識為了達到企 業佳成效， 會視存貨限 額決定價格 政策能分析各種 價，擬妥 各種產品採 購方案善於協調能和供應商 建立
19、和維繫 良好關係,做事主動， 一向抱著 有志者事竟 成的態度能夠看見 遠大的願景 ，提出全 面性對策瞭若指掌公 司內外的最 佳實務經驗能建立和維 繫良好的內 外關係知道如何發 揮影響力， 拿出對策， 解決問題,分析師,能在必要 技術找出 有待調整 之處了解供應 商的訂價 模式注重細節 品質對產業和 顧客知之 甚詳精通各市 場消費者 趨勢,經理,注重結果 ，能在最 短時間內 解決問題能很快適 應各種改 變能夠分析 各種改變 對產品所 帶來的衝 擊效應對於可預 期的後果 ，能提出 清楚的方 向能激勵和 鼓舞不同 文化背景 的人共同 努力，追 求成果,供應商 經理,非常清楚 從產品的 發想到產 品最
20、後交 到消費者 手上的 整個過程能在供應 鏈中看出 改善的空 間善於分析 ，能想出 創新對策善於解決 問題，能 主動找出 問題和對 策瞭若指掌 公司內外 的最佳實 務經驗,策略 規劃者,能夠看見 遠大的願 景，找 出其中的 機會點能透過財 務分析去 評估機會 的可行性願意在創 新上做一 些冒險能勸進管 理階層做 買進動作善於協調能建立和 維繫良好 的內外關 係,專案經理,能夠看見 遠大的願 景，重 視組織的 最大利益能條理分 明地匯整 和共享資 訊能研擬和 貫徹可行 的專案計 畫善於解決 問題，能 主動找出 問題和對 策能帶領團 隊成員， 準時交出 一流成果,策略性 工作群組,職能 資料分析,
21、B,漢多曼財務部門的平衡計分卡,HR,IT,FIN,策略性支援 服務組合,2,FIN,企業策略 (策略地圖),1,財務-財務服務組合,人力資源-策略性HR服務組合,資訊技術-資訊資本組合,成本/利益/投資報酬率,整合提倡者,服務層面合約,4,結束整個循環,必要條件,策略性 行動方案 和預算,創造股東價值,部門效能,部門效率,策略性 對策,可以信賴的 導師與顧問,正向的 工作環境,提供一 流服務,為事業單位 提供策略性 支援,和事業單位 建立合夥 關係,做到 卓越經營 的程度,該部問的 策略性職能,該部問的 策略性技術,該部問 的氛圍,事業合夥人,員工,關係經理,後援性組織的策略性地圖,統合性
22、規劃流程,服務合約,客戶回饋,展現價值,和事業單位建立合夥關係,3,IBM事業單位的策略性學習整合,對市場 的洞悉,創新焦點,事業的 設計,策略性 意圖,人才,氛圍 與文化,正式組織,品牌元素 關鍵任務,提升市場佔有率,營收成長策略,生產力策略,品牌,策略性 委外,服務,功能,時效,價格,品質,產品服務屬性,關係,形象,建立品牌 創新 （流程）,增加顧 客價值 (顧客關 係管理),卓越經營(營運和後勤流程生產力),產業對策(品牌,部門, 最階ISVs),策略性職能,策略性職能,策略性職能,技能 知識分享,認知度 整合 行動計畫,共同的 實務作業 應用程式,財務,顧客 價值,關鍵學習,學習 重心
23、 領域 (案例),由事業領導架構 帶領策略發展,在事業單位策略地圖的引導下 確認關鍵性學習需求,靠策略性學習計畫 去引導學習方面的投資,英格索公司的HR組織策略地圖,建立組織能力，帶動股東價值,靠領導效能的發揮， 帶動企業成長,達到統合收購的效能,帶動組織效率與效能,帶動組織轉型， 變身為高績效的文化,和領導人合作， 帶動文化變革,在適當的時間與點， 為領導人提供適任的員工,成為可以信賴 的導師和顧問,推動全球 多元文化,提供正向的 工作環境,創造一個有利開發 職能、增長經驗和提升 獻的作環境,提升領導效能,成為最佳雇主,吸引、培養、和 留位HR專業人才,培養HR的策略 性和功能性職能,提升商
24、業智慧,將HR領導人 培養成改革代表,設計和發展一套 經過統合的HR工具,落實和槓桿運用 人資管理系統,槓桿運用HR共同體的力量，發揮卓越功能,財務績效,顧客經驗,卓越流程,人員的專業,美洲區東京三菱銀行必須為兩種不同文化搭起橋樑,企業支援單位,將組織緊密結合檢查點納入規劃過程,董事會,企業策略更新,IT,HR,企業策略 地圖,企業策略 地圖,董事策略 地圖,企業部門策略地圖,部門策略更新 (財務、IT、HR),2,1,3,總公司規劃流程,企業流程規劃,經營規劃流程,顧客,SBU策略更新,IT,HR,SBU策略地圖,支援單位 之服務,支援單位 策略更新,6,4,事業規劃流程,(財務、IT、HR),供應商/聯盟廠商,7,x,檢查點,SBU 策略地圖,企業策略 地圖,企業單位 部門地圖,企業部門 策略地圖,衡量組織的緊密結合,100%,組織策略 整合指數,? %,(組織可依其策略整合的優先性考量，以加權計分的方式整左列的八項指標占比),企業策略,緊密結合之下的最佳管理實務,
