1、第三章 管理者及其素质,杨 芳 河北工业大学管理学院,管理学原理,2018/10/8,2,第三章 管理者及其素质,谁是管理者？,管理者应该是什么样的？,江泽民？ 胡锦涛？ 张瑞敏？ 杰克.韦尔奇？ 您们的班长？ ,身材高大? 相貌堂堂？ 性格？ ,2018/10/8,3,理想模型,想像一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么就综合一下吧。比如你学校的老师，电视小说里的人物，历史名人，然后将自己设想为他的管理对象（如下属），并把下面的句子补充完整吧。1如果你遭遇逆境时，这个人会_。2当你有困难时，这个人会_。3当你犯错时，这个人会_。4当你的能力比他强时，这个
2、人会_。5当你被上司错怪时，这个人会_。6你和同事都尊敬这个人，是因为_。,2018/10/8,4,管理者的角色,1,有效的管理者,2,管理者的能力结构,3,第三章 管理者及其素质,2018/10/8,5,世上并不存在“有效的个性” 。有效的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、做的事情不同、做事的方法不同；个性、知识和志趣也各有不同。事实上，他们在每一个方面都有不同。但他们却有一个共同点：人人都具有“做正确的事情”的能力。 彼德.德鲁克,第三章 管理者及其素质,2018/10/8,6,最具代表性的管理者总经理的使命： 创造价值 制定策略 执行策略 守护企业 激励团体 问题与困难的终结者,3.1
3、 管理者的角色,2018/10/8,7,管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”,组织存续的资源类型：,人力资源 财政资源 物质资源 技术资源 信息资源 ,作为组织拥有的人力资源，既可以作为管理的对象，又可以作为管理的主体。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,8,组织中的管理主体由两个部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他
4、们，组织既定的目标难以实现。,管理主体的范畴管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,9,管理客体的范畴管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。 组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。 组织中的其他资源，如物质资源、财政资源、技术资源、信息资源等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息
5、和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,10,管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。,3.1 管理者的角色,管理者的职责在于运用计划、组织、领导、控制等手段实现组织的既定目标。,2018/10/8,11,管理与领导的区别与联系： 管理的功能：计划、组织、领导、控制等让别人去做事； 领导的功能：激励、指导、沟通、解决激励别人去做事。,管理者与领导者： 管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动 ，按角色与他人联系； 领导者：关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达发展远景、激励他人克服障碍实现发
6、展远景，以一种更为知觉和移情的方式与他人互动。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,12,第 12 页,人际关系,信息传递,决策制定,挂名首脑 领导者 联络者,监听者 传播者 发言人,企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者,3.1 管理者的角色,管理者的角色管理的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理学家亨利明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。又进一步组合成：人际关系、信息传递和决策制定。,2018/10/8,13,第 13 页,3.1 管理者的角色,人际关系方面的角色:人际关系角色指所有的管理者都要履行礼
7、仪性和象征性的义务。,2018/10/8,14,第 14 页,3.1 管理者的角色,信息传递方面的角色：信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。,2018/10/8,15,第 15 页,3.1 管理者的角色,决策制定方面的角色：决策角色与管理者制定计划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角色。,2018/10/8,16,2018/10/8,17,“一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同的角度来思考如何完成您的工作，以及您是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色之后，就要开始好自为之了。
8、” 明茨伯格,3.1 管理者的角色,2018/10/8,18,管理者角色的变动,组织中的管理层次。一般组织通常都可以分为三个管理层次：决策层、中间层（执行层）、操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,19,不同层次管理者的角色分配,管理者角色的变动。由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，故它们在组织运行中的十种角色扮演的频率、程度等方面均是不同的。,3.1 管理者的角色,2018/10/8,20,处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布,3.1 管理者的角色,组织 24%,领导 51%,控制 10%,计划 15%,基层管理者,中层管理者,
9、高层管理者,2018/10/8,21,小组织和大组织中管理者角色的重要性,3.1 管理者的角色,2018/10/8,22,3.2 有效的管理者,弗雷德卢森斯(Fred LutLans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗? 他们对管理者工作的强调重点一样吗?,2018/10/8,23,卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4.网
10、络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,3.2 有效的管理者,2018/10/8,24,平均的管理者,成功的管理者,平均的、成功的和有效的管理者活动的时间分布,3.2 有效的管理者,2018/10/8,25,有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。养成一种良好的习惯并非易事，必须长期演练和实践。一个人如果没有养成有效工作的习惯，无论他有多大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识和想象力，也不可能成为有效的管理者，不具有做正确事情的能力。 彼德.德鲁克,3.2 有效的管理者,2018/10/8,26,有效管理者的五种习惯,正确地统筹时间 把力量用在获取成果上，而不是工作本身 工作建立在优势
11、上 把精力集中在少数主要领域 做有效的决策,3.2 有效的管理者,2018/10/8,27,重要=影响深远；紧急=须立刻处理,3.2 有效的管理者,正确地统筹时间,2018/10/8,28,效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”,1、有效果很效率,2、有效果没有效率,3、没有效果有效率,4、没有效果没有效率,3.2 有效的管理者,正确地统筹时间,2018/10/8,29,做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多人误以为取之不竭。有效的管理者与常人的最大区别或最显著的特性就是格外珍惜时间。,3.2 有效的管理者,正确地统筹时间,2018/10/8,30,“态度决定一切”:,管理
12、者对待贡献（责任）和职位（权力）的态度，是管理者能否取得成就的关键。因为这一态度不仅决定着管理者对自己工作任务的认识，对工作内容、水平及标准的选择，而且决定着管理者对人际关系（上级、同事和下属）的处置，以及管理者对会议和报告等手段的运用。,3.2 有效的管理者,把力量用在获取成果上,2018/10/8,31,直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不可能永远维持组织的生存，要使组织在变幻无常的环境下持续发展，管理者必须提供战略思路并使全体员工共同为之奋斗（创建和重塑组织的价值观）。 而管理者最大的贡献，莫过于为组织未来的发展培养出更加富有成效的接班人。,
13、3.2 有效的管理者,把力量用在获取成果上,2018/10/8,32,用下属之所长 助上司之所长 扬自己之所长,3.2 有效的管理者,工作建立在优势上,2018/10/8,33,Making strength productive is as much an attitude as it is a practice. But it can be improved with practice. “扬长避短”是一种习惯，更是一种人生态度。无论对自己的下属，或对自己的领导，多看其长处，少嫌其短处，久而久之，就会养成重视人之所长以及善用人之所长的习惯，再往后，自然会以同样的态度对待自己的工作。,3.2
14、 有效的管理者,工作建立在优势上,2018/10/8,34,能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良 好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才 智，与团队成员通力合作。,富有实力的经理人 组织人力和资源，高效 地朝即定目标前进,坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清 晰可见、催人奋发的远景， 向更高业绩标准努力。,经理人 将个人的谦逊品质和 职业化的坚定意志相结合， 建立持续的卓越业绩。,经理人体系,第5级,第4级,第3级,第2级,第1级,3.2 有效的管理者,2018/10/8,35,3.3 管理者的能力结构,罗伯特卡茨研究发现管理者需要三种基本的技能
15、技术技能使用技术手段完成组织任务的能力。是做什么和与事打交道的技能。 人际技能在组织目标取得的过程中与人共事的能力。是一件事怎么做和与人共事的技能。 概念技能理解受环境影响组织复杂性的能力。是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。,2018/10/8,36,管理者在不同管理层次技能的最优组合,第 36 页,3.3 管理者的能力结构,2018/10/8,37,本章提要,管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十个不同的角色。 由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。 组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。,2018/10/8,38,管理者履行的四种共同职能是什么?请简要说明。 将四种管理职能与明茨伯格的10种角色相对照。 卢森斯指出的四种管理活动是什么?对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。 管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的? 大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似?在哪些方面有所不同? 小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有哪些差异?,思考题,第三章 结束,
