1、上海市电力公司市区供电公司 人力资源管理体系设计项目 培训发展体系设计报告书 2002/12/22,目录,基于能力的培训发展体系简介 培训发展体系设计方法和成果 培训发展体系实施计划 培训模块进一步开发计划 附录,中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成了“基于能力的培训”这个较为成熟的理论和实践。,基于能力的培训发展体系简介,基于能力的培训发展体系简介,培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始 清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性 因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元
2、化,基于能力的培训发展体系的基本概念,“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。,基于能力的培训发展体系简介,基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？,中级管理能力：沟通和影响力培训,中级管理能力：团队建设小组讨论,中级管理能力：决策力培训,专业技能：沟通培训,专业技能：分析和解决问题培训,团队建设,电网规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求
3、”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系 由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,专业技能：电网规划情景模拟,目录,基于能力的培训发展体系简介 培训发展体系设计方法和成果 培训发展体系实施计划 培训模块进一步开发计划 附录,市区供电公司改善后的培训发展体系与原有的培训发展体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导项目组进行培训发展体系设计的目标。,现有的培训发展体系,未来的培训发展体系,与员工的职涯发展脱钩,员工有职涯发展方向的选择机会,知识独
4、享、割裂,强调知识获取、共享和运用,分头组织、资源分散,滞后、缺乏更新,培训内容零碎、不连贯,着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求,集中统筹、发挥综效,具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新,培训内容系统性、整合性,战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要,员工被动式培训,员工主动寻求培训,培训体系设计成果,知识 指一个岗位所需要的基本知识。可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的事实、信息、和对事物的看法 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累获得 品质 指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可
5、以通过教授或学习来获取，同时也可以改善,品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中,能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量,以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,能力素质模型,能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理,能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障,团队建设,电网
6、规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评,
7、将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评,常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估,5=在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要求 4=在所有素质上都到达要求 3=在4-6个素质上到达要求 2=在2-4个素质上到达要求 1=在0-2个素质上到达要求,能力素质测评工具示例,建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程,导入能力素质概念,建立能力素质模型,能力素质模型应用,全面的能力素质管理,能力素质库,培训目录,岗位 职责,能
8、力素质模型,工作调配,员工招聘,员工晋升,员工培训,绩效评估,能力规划,员工发展,能力素质模型库及其匹配的工作方法,先天倾向和个性特征,与具体工作相关的知识和技能,岗位复杂性,例如： 坚韧不拔 主动自觉 人际敏感性 自信,例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧,岗位“大小”与素质“高低”的关系,高岗位,低岗位,相对重要性,岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要,2.1 通用知识能力,3.2 工程与运营管理,3.1 战略管理,能力素质库,1.核心能力,2.基本能力,3.专业能力,1.1.1.1 诚信敬业,3.4 财务,3.3 客户关系管理,1.1.1.2 客户导向,1
9、.1.1.3 团队协作,1.1.1.4 务实创新,1.1.1.5 卓越高效,2.2 领导能力,3.5 人力资源,3.7 总经理工作部所需能力,3.6 信息技术,能力素质模型的分类,能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力,项目组在设计“基于能力的培训体系”过程中应用了以下的整体结构。,培训体系设计成果,项目组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。,培训体系设计成果,专业技能,在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 由公司的价值观衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义,管理团队所需培养的能力 由公司对管理层的能力要求衍生得出 市区供电公司高级管理层与
10、项目组共同讨论和定义,提供产品和服务时所需的知识和技巧 与岗位描述的职责紧密相关 市区供电公司相关专业人员与项目组共同讨论和定义,领导能力,核心价值,在定义过程中，项目组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力发展有指导意义。,培训体系设计成果,经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。,培训体系设计成果,诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值,不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力 主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法 勇于提出自身的创意,1.2 以客为主,了解内外部客户的
11、需求，致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望,1.3 齐心协力,明确自身和团队的目标，支持团队决策 与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界” 乐于听取意见，共同解决团队的困难,1.5 优质高效,扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追求“零失误” 运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化,1.4 创新进取,1.1 正直诚信,用心尽力完成工作 实事求是，主动承担责任 遵守职业道德，建立相互信任,同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的领导能力结构。,培训体系设计成果,对应不同层
12、级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。（详细领导能力描述请参见附录1：能力字典）,培训体系设计成果,对于专业技能，项目组和公司的各级技术和管理人员共同定义出76个能力。每个专业技能最多对应5个级别。,培训体系设计成果,设计公司的能力模型,确定公司的关键能力,能力与岗位进行匹配,基于能力的培训模块设计,设计公司的培训结构,设计培训管理流程,第1级（一般技术的）：具备基本的理论知识，能进行基本的操作 第3级（有技术的）：有熟练的操作技能，能处理稍复杂的技术问题 第5级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相 当于当前本部专职的专业管理平均水平） 第7
13、级（行业先进的）：行业先进的专业管理水平（相当于当前本部专职平均水平在 1-3年后希望达到的发展水平） 第9级（行业领先的）：行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在 5年以后的专业发展水平）,培训体系设计成果,设计公司的能力模型,确定公司的关键能力,能力与岗位进行匹配,基于能力的培训模块设计,设计公司的培训结构,设计培训管理流程,每个专业技能都可能对应1，3，5，7，9多个级别；但是第7级和第9级不强求每个专业技能都有，按照该能力在公司里实际需达到的高度而定。,在公司同事的配合下，项目组对各个能力进行了细致的描述。（详细专业能力清单与能力描述请参见附录1：能力字典）,培训体系设计成果
14、,设计公司的能力模型,确定公司的关键能力,能力与岗位进行匹配,基于能力的培训模块设计,设计公司的培训结构,设计培训管理流程,在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。,培训体系设计成果,市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在下图的策略结构上集中资源和力量。,培训体系设计成果,1.提高资本运用回报率,1.1提高主营业务利润,1.2降低运营资本,1.3提高固定资产利用率,1.1.1提高售电收入,2.2满足用户需求,2.3建立良好的公众形象,3.1提高客户关系管理水平,3.2提高电网运行水平,1.12降低运营成本,3.3完善管
15、理机制,4.提高员工效率,4.2提高员工素质,4.3提高员工满意度,4.4提高信息系统应用水平,财务类,客户类,运营类,学习与成长类,2.1增加目标客户售电量,4.1加大创新力度,从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。,培训体系设计成果,同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。,培训体系设计成果,基本能力级别,岗位匹配的标准能力级别,杰出的能力级别,新手的能力级别 主要用于招聘,公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效,员工在该
16、项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升,培训体系设计成果,在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。,核心价值,领导能力,通用的专业技能,专业技能,在核心价值象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的 在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括电力行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别基本是一样的 在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最
17、专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能,培训体系设计成果,下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。,普通员工,班组技术员,基层专职,本部专职,基层总工程师,本部部室总工程师,公司副总工程师,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,培训体系设计成果,在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。,普通员工,小班负责人,基层班组长,基层主管,基层主任,本部主管,基层正副经理,本部主任,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,培训体系设计成果,项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与核心价
18、值、领导能力的匹配原则。（“-”表示不适用）,核心价值,领导能力,通用技能,专业技能,*核心价值：正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效 *决策类型领导能力：远见卓识、系统思考、果断决策 *开发类型领导能力：建设团队、尊重和培养人才、授权和指导下属 *支持类型领导能力：沟通和影响力、计划和控制、绩效导向,培训体系设计成果,同时，项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与专业技能的匹配原则。（“-”表示不适用）,核心价值,领导能力,通用技能,专业技能,培训体系设计成果,同时，在项目组的协助下，各个部门对本部门的岗位进行了与通用技能、本专业和相关专业的专业技能、以及等级工的匹配
19、。,核心价值,领导能力,通用技能,专业技能,通用的专业技能,本专业的专业技能,相关专业的专业技能,相关专业的专业技能,经过与各部门的确认，市区供电公司可以形成基本准确的岗位与能力匹配表。（详细匹配情况请参见附录2：岗位与能力的匹配表）,培训体系设计成果,能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深一级的培训内容的开发。,培训体系设计成果,根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定 总体的核心价值对应一个培训项目（Training Program)，包括5个培训模块 领导能力分初、中、高三个培训项目，各包括若干个培训模块 专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计，每个
20、专业技能对应1-5个培训模块；能力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累 培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进行更深一级的开发,实践演示,工作关联程度,理论知识深度,理论知识教育,业务流程手册,案例研究,低,高,深,浅,角色扮演,小组讨论,情景模拟,个人指导,培训体系设计成果,培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。,培训体系设计成果,培训体系设计成果,培训体系设计成果,培训体系设计成果,针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式,培训体系设计成果,* 数据来源于埃森哲分析，根据不同的培训课程此值会有不同,培训体系设计成果,各种培训方式须
21、借助不同的培训地点/媒质，如何选择可以参考下图的内容。,培训体系设计成果,培训方式和培训地点/媒质的组合,针对核心价值培训模块，我们建议如下的培训方式：,培训体系设计成果,针对领导能力培训模块，我们建议如下的培训方式：,培训体系设计成果,针对专业技能培训模块，我们建议如下的培训方式：,培训体系设计成果,在能力模型和培训方式的基础上，项目组为每个能力都开发了对应的培训模块。,培训体系设计成果,明确培训模块与能力（级别）之间的联系以及培训对象,阐明培训目标与内容培训内容与各能力级别中的行为描述相联系，同时再进行深一层次的内容设计,根据各种培训方式的特点，设计培训内容可以对应的培训方式，并预估时间和
22、地点/媒质,公司领导层 - 总经理/副总等,执行层 -本部专职、基层专职,培训阶层,培训模块,LEADERSHIP INDUSTRY,CORE,CORE,必选培训模块,可选培训模块,核心组织 培训模块,行业/商业培训研讨,专业技能培训模块,培训体系设计成果,公司整体的培训格局规划将遵循以下三个原则：1）培训模块针对不同的组织阶层阶段上升；2）分成核心培训模块与一般技能培训模块；3）设置必选培训模块和可选培训模块。,公司中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到主任的职涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。,核心价值,专业技能,领导能力,主任级别,主管级
23、别,专职级别,企业的价值观培训,初、中级的专业技能培训,中、高级的专业技能培训,初、中级的领导能力培训,中、高级的领导能力培训,发展方向之一,根据组织及及个人的发展需求,可选的 专业能力,能力类别,岗位级别,培训包,根据组织及及个人的发展需求,根据组织及及个人的发展需求,培训体系设计成果,培训体系设计成果,核心组织培训模块和专业技能培训模块的定义如下：,核心组织培训模块 被认为是公司的核心知识/技能，因此需要各个层级的员工都掌握，而不是要求到单个部门 这类核心组织培训模块通常由人力资源部门集中组织进行 专业技能培训模块 各个专业部门各自特定的知识/技能需求 这类专业技能培训模块通常由各相关部门
24、组织进行，人力资源起支持作用,市区供电公司横向跨部门的各个层次在培训结构上可以参考以下的设计。,培训体系设计成果,领导层,中级管理层/专家层,执行层,分析和解决问题,电力行业基础,新进员工培训,初级管理层/技术管理,计算机技能,电力基本知识,基本法律法规,信息技术管理,项目管理,商业沟通技巧,高级行业分析,数据收集,流程设计和实施,谈判技巧,电业安全,纵向依照各个功能部门进行专业的培训 - 本部人力资源部,培训体系设计成果,主任,专职,主管,教练技巧,职业生涯设计,II绩效管理操作技巧,III薪资结构设计,I薪资操作入门,III高级绩效管理设计,项目管理,人力规划,II薪资操作技巧,I绩效管理
25、入门,II培训管理操作技巧,III培训体系设计,I培训管理入门,员工发展入门,培训模块,培训模块,从岗位与能力的匹配得出了每个岗位正常发挥绩效所需的能力，而后从能力和培训模块的对应可以得出每个岗位适合的培训模块。,培训体系设计成果,职责：制订和维护薪资结构 负责工资总额管理，督促下属制订年工资计划并负责审核 执行工资政策，按照规定处理有关人员工资 负责公司内奖金分配工作 按照有关政策负责处理相关津贴、福利、劳动保护 负责员工养老、医疗、工伤、事业等保险，建立个人帐户，作好财务处理 按照政策负责及时办理有关退休手续 负责退休人员相关管理工作,本部薪资主管,能力要求：核心价值 7级 领导能力 5级
26、 专业技能： 薪酬和奖励 7级 电力行业知识 3级 电力专业知识 3级 基本法律法规 5级 数据收集 5级 分析和解决问题 5级 口头沟通 5级 书面沟通 5级 流程设计和实施 5级,培训模块,在所有培训模块中，人力资源部门主要负责横向跨部门的核心组织培训模块，而各个专业部门负责专业技能的培训工作，人力资源部门提供支持。,培训管理流程,领导能力,核心价值,通用的专业技能,电业专业技能,非电业专业技能,由人力资源部门集中组织进行 通常由人力资源部门和外部培训机构合作开发培训模块，以引入行业的先进经验,由非电业部门组织进行，人力资源提供支持 由于非电业专业人数较少，对于要求较高的技能通常采取外训的
27、方式，由相关部门和人力资源部门共同寻求合适的外部培训机构；要求较低的操作类培训由各部门自行安排,由电业部门组织进行，人力资源提供支持 要求较高的技术类培训由本部相关部室组织进行，而要求相对较低的操作类培训由基层组织进行 由公司内部进行培训模块的开发或联系外部电业咨询机构协同进行,每个员工应该对自己的成长负首要的责任；部门管理人员和人力资源部门各司分工，协助员工达到提升能力的目的。,培训管理流程,员工的职责,根据绩效考核情况对自身的能力做客观的自评，初步确认自身需要加强的方面 与管理人员共同讨论确定培训需求 根据公司或部门提供的培训机会提出合理的申请 积极参加培训 对培训的效果提供真实的反馈意见
28、 管理自身的培训记录,本部人力资源的职责,根据公司的年度方针目标安排对应的培训 统筹和指导本部部室/基层制订相应的培训需求 协调制订公司的培训计划和预算，并取得审批 组织开发或购买“组织核心培训课程” 组织技能考核 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展 设计培训评估问卷，收集并分析培训反馈意见 监控公司的整体培训进度 组织培训体系的维护工作,管理人员的职责,对员工进行绩效和能力的评估，并根据评估结果协助下属明确培训需求 汇集本部门/本专业的培训需求，并和人力资源部门协调培训安排 审核员工的培训申请，安排其原先的工作分工 组织进行本专业领域技能的培训工作，根据需要担任本专业领域的内
29、部讲师或组织开发培训内容 负责对本专业相关的专业技能类培训进行更新,基层人力资源的职责,统筹和指导基层各部室制订相应的培训需求 收集基层部室的培训需求 协助本部人力资源或基层部室执行培训 参与技能考核的组织和执行 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展 分发和收集培训评估问卷 监控基层的整体培训进度,除了本部人力资源的培训小组和基层的教培人员以外，还可以在各部室设立“学习大使”，健全公司的培训组织队伍。,培训管理流程,培训和发展主管,基层教培,本部人力资源主任,培训和发展小组,各部室 “学习大使”,人事主管,薪酬主管,可设立2-3人的工作小组，一般不直接担任培训讲师 要求具有较强的
30、沟通和组织能力，对培训工作能给予基层充分的指导 需要协助基层以及各专业开展培训，如联系外部的培训机构，提供培训信息等,每个基层可设1名教培人员，一般不直接担任培训讲师 要求具有较强的沟通和协调能力 直接向基层的人事主管汇报，接受本部培训人员的业务指导,每个本部部室设1名教培人员，可由部门成员轮流担任，每任持续3-6个月 组织和促动本专业的培训和学习活动，比如在主任领导下落实安排本专业的培训计划活动 “学习大使”可得到一定的奖金和精神鼓励，还可进行“公司学习大使“的评选,负责培训计划和预算的组织制订 对公司总体的培训数量和质量负责,注：,代表非直接的汇报关系，但在业务上接受指导,培训体系是否成功
31、除了培训内容的针对性之外，还依赖于有效合理的培训管理流程，以下是设计培训管理流程的指导原则。,培训管理流程,培训管理子流程,培训管理子流程设计原则,与公司的年度计划工作相匹配，将公司的战略重点转化为公司的核心能力需求 在员工的绩效和能力评估的基础上提出培训需求，提高培训安排的针对性 基层和本部的培训计划和培训预算制订工作统筹进行，实现资源共享和集中管理,培训计划制订流程 （培训需求设定）,培训开展、评估和维护流程,内训与外训相结合，其中公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主 培训的维护是动态的过程，
32、人力资源部门负责对通用性的培训模块进行维护，各个部门负责对相应的专业技能培训模块进行维护 培训方面的支出必须在经过本部人力资源部门审核之后，方可由财务部门支出 除了培训后即时进行的反馈以外，在培训3个月后进行第二次评估，以跟踪学员的真正能力提高状况,第一个流程是培训计划的制订流程。,培训管理流程,职工教育委员会,本部部室,本部人力资源部,基层人力资源部,基层部室,通过绩效考核和能力评估来提出培训需求,收集并统一分类培训需求,汇总基层的培训需求，交各部室,设定公司的年度方针目标和关键能力需求,绩效考核分析并提出培训需求,沟通制订本专业的培训计划,结合各专业的培训计划、公司的方针目标和上级任务，沟
33、通制订培训计划和预算,培训计划和预算,审核通过？,审核通过？,通知各个部室、基层单位以及基层人力资源部门,是,是,否,否,总经理办公会议、职工教育委员会,培训计划和预算以季度为单位，包括确定哪些培训由公司提供培训经费统一进行，哪些由相关部室或基层提供经费进行。,培训管理流程,要使培训计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。,培训管理流程,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评的方式，成本较高 适合高级领导人员的能力测评,将公司技术和管理专家组合起来对员工
34、进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评,应用内部专家组评估可以对公司的关键岗位人员在关键能力上进行有效的评估，而且不需耗费过多的资金。,培训管理流程,确定需要进行评估的关键能力（不在多而在精） 确定需要进行评估的关键岗位人员 选择公司在这些关键能力上的专家人员 对专家人员进行能力测评的培训，统一对各个能力测评的标准 分批次对关键岗位人员进行小组测评，记录测评结果 与被测评人员沟通测评结果，指出需要改进提高的方面，协商需要的培训或发展方式,内部专家组评估的关键步骤,第一次的上下级能力评估可以应用下
35、列的“员工技能评估和发展表”作为支持工具，使得每个员工的能力有个较为全面的初始评估结果。,培训管理流程,员工技能评估和发展表表头,第三部分：专业技能评估,第四部分：个人发展计划,培训以外的个人发展指南,第一部分：核心价值评估,第二部分：领导能力评估,在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训计划表”作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成部分。,培训管理流程,行为规范评估表样板（续2） 第二部分：评估总结和岗位培训计划 一、总体绩效回顾 - 请描述被考核人的总体绩效表现和评估理由，以及被考核人在技能/能力发展方面的完成情况二、能力评估总结（请参考岗位能力
36、匹配表和能力字典）三、个人发展评估 1、被考核人对自身的职业发展的具体内容要求是什么？对现有岗位的看法是什么？2、被考核人对将来工作安排的建议是什么？,操作要点： 根据岗位能力匹配表确定被评估人的能力及目标能力级别 对照被评估人的行为表现和能力字典中的行为描述，确定其优秀的方面和需要提高的方面 评估结果需要与被评估人沟通确认 评估结果将作为培训需求的重要考虑,在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训计划表”作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成部分。 （续）,培训管理流程,行为规范评估表样板（续3） 第二部分：评估总结和个人发展计划 三、回顾上阶段培
37、训计划执行情况四、个人培训计划,操作要点： 结合能力评估中的结果，考虑设定相应的培训来提高其弱项能力 根据岗位的培训包设定将来的培训需求 考虑为达到绩效目标还应有的培训需求,第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。,培训管理流程,本部部室、本部人力资源部及基层人力资源部,根据培训计划安排下一季度培训,确认培训是否可以 继续进行 ？,是,否,外训还是内训？,合作开发还是 内部开发？,排定培训的日程、地点以及其他后勤工作,通知相关部室和人员有关下一季度的培训安排,员工,执行培训课程,选择确定要出去培训的外部培训机构,选择外部培训机构合作开发,选择内部培训讲师,延期或取消,统计获得批准的申请人数,向
38、上级申请培训,注： 公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主,A,外训,内训,合作开发,内部开发,第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。（续）,培训管理流程,本部部室、本部人力资源部及基层人力资源部,财务,审核培训状况分析报告，提供改进意见,注： 1，公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主2，人力资源部门统筹组织，并对通用性的培训模块进行维护，各个部门负责对相应的专业技能培训模块进行维护,A,收集培训的效
39、果反馈,更新培训计划的跟踪报表和员工的培训档案,支付培训费用,本部人力资源部门审核培训经费,培训课程3个月后调查培训对绩效的影响情况,根据培训评估结果对培训课程/能力模型进行修改,制订半年度的公司培训状况分析报告,培训状况分析报告,总经理办公会议、职工教育委员会,培训管理流程,以下是负责维护电专业培训模块的部门：,项目组建议公司的培训审核权限可以参考以下的分布方式。,培训管理流程,审批 - 从实际需要和工作安排上进行控制 初审 - 提出主管意见 备案 - 审核是否符合制度规定，并备案,注：,培训的评估分两个层次：一个是对培训课程本身的评估，另一个是培训对绩效提升作用的评估，因此两者对应的评估问
40、卷各有侧重。,培训管理流程,培训对绩效提升作用的评估问卷,对培训课程本身的评估问卷,重要提示：培训问卷必须简洁明了，每次问卷需要学员配合的时间控制在10分钟之内，不能干扰正常的培训进程。,在培训的不同时段需要应用这两种培训问卷，从而起到对培训课程本身质量的监督，也可对培训是否真正支持绩效的提高作出评估。,培训管理流程,为推动学习习惯的建立，公司可以要求全体员工制订学习时间的目标，并要求管理团队对公司的培训完成情况负责。,培训管理流程,每个员工每年的培训时间至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位 在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时间和培训内容
41、 培训方式可以是具体课程、研讨会等多种形式，但是对在职培训和书本自学可以有一定的限制（如在职培训要求是从上级得到新的知识/技能；书本自学需要有心得记录） 培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时间并申报给人力资源部门 员工的年均培训时间将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等,培训管理办法指导方案一,每人每年至少学习“40个小时”,同时，为拉动学习的动力，公司可以奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人。,培训管理流程,设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人 40% 对参与培训
42、模块设计工作的部门/个人进行奖励：由培训模块设计项目的负责人按照参与人员的工作态度、工作质量和团队合作程度进行评分 10% 对参与培训模块测试工作的部门/个人进行奖励 50% 对培训组织开展优秀的部门/个人进行奖励（结合部门培训时间的统计） 前两项主要是对培训课程建设的投入，第三项是对培训课程推出后执行情况的激励（需每年维持一定金额），奖金额的比例可以适当调整,培训管理办法指导方案二,精神奖励 + 物质奖励,培训对于持证上岗有积极的促进作用：岗位上的员工通过一定的培训和发展，取得各项合格的能力测试成绩，从而证明自身对岗位的胜任。,培训管理流程,培训管理办法指导方案三,岗位能力的证明：岗位资格证
43、书,能力,潜 力,低,高,低,高,第一选择,第二选择,第二选择,不选,培训和 发展,上岗前：（内部）招聘时候的考虑,招聘时同时注重应聘者的现有能力与潜力，择优录取 被选中的应聘者现有的能力不一定完全符合该岗位的标准能力要求，因此需要在岗位上接受相应的培训和测试，努力去达成岗位资格证书的要求,每个岗位都有岗位资格证书，证书上写明该岗位的能力要求。每通过一次相应的培训，则由人力资源部盖章证明，盖满为止 一个员工在工作变动过程中可以持有多份岗位资格证书，在任何一份上的能力证明都认为有效 在一个岗位上如果多年得不到完整的资格认证，则考虑调低岗位或调职,员工在达到自身岗位能力资格认证之后，可以选择开始上
44、级岗位或其他岗位的能力资格认证，并在出现空缺时竞争那些岗位，取得优先录取权利。,培训管理流程,培训管理办法指导方案四,鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，开始上级岗位所需的能力资格认证 公司里重要的岗位需要指定2-3名储备人员，这些储备人员一般在本专业挑选，并要求其开始上级岗位的能力认证 在上级岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利,本岗位的资格证书,上级岗位的资格证书,其他岗位的资格证书,这些都是我的证书,鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，可以按照个人的兴趣爱好开始其他岗位的能力资格认证 如果员工非常不喜欢现有的工作，可以合理要求公司在其现有的能力
45、资格认证的情况下帮其掉换工作；但是如果公司内部暂时没有合适工作，员工需继续回原岗位工作 在其他岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利,年度计划/预算制定,计划分解为培训目标,岗位能力评估和培训计划/调整,培训计划协调制订,月度培训运作监控,岗位能力评估 培训改进建议 培训计划调整,半年度培训运作报告,年度经营绩效回顾,年度岗位能力评估和培训计划制订,半年度岗位能力评估和培训计划调整,年度业务运作总结,开始岗位能力评估 设定培训需求,部门培训需求收集,未来市区供电公司的培训计划的设定将紧紧与公司的年度计划以及绩效管理挂钩，在时间节点上也需要互相配合（以半
46、年度制订一次培训需求为例）。,培训管理流程,目录,基于能力的培训发展体系简介 培训发展体系设计方法和成果 培训发展体系实施计划 培训模块进一步开发计划 附录,实施工作分三个阶段：第一阶段主要是引入能力字典和岗位能力匹配表的概念，指导进行初次的能力评估。,培训模块开发计划,选择试点的部门/单位（配合绩效管理部分） 向试点部门/单位公布培训管理流程、尤其是培训计划的制订流程 向试点部门/单位的管理团队沟通能力字典、岗位能力匹配表和员工技能评估表的用法 进行绩效考核和能力评估 其他仍然按照以前的培训操作方式,第一阶段的主要工作任务,第一阶段实施的时间安排：,培训模块开发计划,第五周,第四周,第三周,
47、第二周,第一周,2. 向试点部门/单位公布培训管理流程,3. 向试点部门/单位的管理团队沟通能力字典、岗位能力匹配表和员工技能评估表的用法,4. 进行绩效考核和能力评估,1. 选择试点的部门/单位,第六周,2003.2.28,2003.1.13,第二阶段主要是在建设了重点的培训模块之后，将之引入培训体系。,培训模块开发计划,组织公司内外人员进行重点的培训模块细部建设 制订具体的培训管理细则，包括培训审批权限 建立信息技术解决方案，将培训模块信息转移到内网 向选择试点的部门/单位发布和沟通培训模块结构和目录 试点的部门/单位进行第二次的绩效考核和能力评估，结合培训模块目录，选择合适的培训模块 开
48、展具体的培训,第二阶段的主要工作任务,第二阶段实施的时间安排：,培训模块开发计划,2003/7,2003/6,2003/5,2003/4,2003/3,2.制订具体的培训管理细则,3.建立信息技术解决方案，将培训模块信息转移到内网,4. 向选择试点的部门/单位发布和沟通培训模块结构和目录,1. 组织公司内外人员进行重点的培训模块细部建设,2003/8,5. 试点部门/单位进行绩效考核和能力评估，选择培训模块,6. 开展具体的培训,2003.8.1,第三阶段为全面开展阶段。,培训模块开发计划,根据试点部门/单位反馈，完善培训管理细则 向全公司员工发布和沟通培训模块结构和目录 全公司进行绩效考核和
49、能力评估，结合培训模块目录，选择合适的培训模块 开展具体的培训,第三阶段的主要工作任务,第三阶段实施的时间安排：,培训模块开发计划,2004/4,2004/3,2004/2,2004/1,2003/12,2. 向全公司员工发布和沟通培训模块结构和目录,3. 全公司进行绩效考核和能力评估，选择培训模块,4. 开展具体的培训,1. 完善培训管理细则,2004/5,2004.2.20,培训体系在实施过程中可能碰到的症状、原因以及解决的办法。,培训模块开发计划,培训体系在实施过程中的关键成功要素。,培训模块开发计划,领导的重视 培训体系向管理层和员工的沟通 各部室和基层的配合 培训体系的易操作性 培训模块的质量,目录,基于能力的培训发展体系简介 培训发展体系设计方法和成果 培训发展体系实施计划 培训模块进一步开发计划 附录,
