1、讲师：黄胜 2011年10月20日,课程编码：CBJL经理的部门改善管理20111008,经理的部门改善管理,讲师简介,2007-042007-05 上海派送部 任职派送员2007-052007-08 上海车队调度统计组 任职统计员2007-082008-01 上海车队安全修理组 任职统计员 2008-012008-03 上海车队 统计员兼职出纳 2008-032009-07 东莞运作部后勤组 任职经理 2009-072011-03 东莞车队二组 任职经理 2011-03-至今 苏州车队 任职高级经理,课程目标,1、掌握改善的八大步骤 2、学会识别鱼骨图和对策表,目录,1. 什么是问题,2.如
2、何解决问题,目录,什么是问题？,质量不佳,时效不高,人力不足,士气不振,财务困窘,设备老旧,营业额下降,1、什么是问题,人为什么活着,2、如何解决问题,简单化解决问题,连问5个为什么,问题：机器停了1、为什么机器停了 因为机器超负荷保险丝断了,2、为什么机器超负荷了 因为机芯晃动的太厉害了,3、为什么机芯晃动太厉害 因为润滑槽中没有润滑油了,4、为什么润滑槽中没有油 因为输油管堵塞了,5、为什么输油管堵塞了 因为已经三个月没有清理粉尘,2、如何解决问题,结构化解决问题,解决问题的三个层面,发生了什么?,什么正在发生 他们在哪里变化 差别何在？继续吗？,为什么会发生？ 影响是什么？,2、如何解决
3、问题,程序化解决问题,改善八大步骤,P,D,C,A,2、如何解决问题,1. 改善课题的分类,2.改善的八大步骤3.具体步骤详解4.拓宽思路,1、改善课题的分类,1、改善课题的分类,现场型课题,例如,1、改善课题的分类,攻关型课题,例如,1、改善课题的分类,管理型课题,例如,1、改善课题的分类,服务型课题,例如,1、改善课题的分类,创新型课题,例如,2、改善的八大步骤,1、选择课题,2、现状把握,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定方策,7、实施方策,8、效果验证,9、制定巩固措施,10、总结下一步打算,是否达到目标,是,否,2、改善的八大步骤,3、具体步骤详解（选择课题）,选
4、择课题,课题来源,指导型,任务,筛取,发现,3、具体步骤详解（选择课题）,指令型,指导型,自选型,3、具体步骤详解（选择课题）,确定课题常见误区,口号式,手段+目的,3、具体步骤详解（选择课题）,原则：简洁、明确、直接针对要解决的问题不可抽象。,公式：,要解决什么问题-指质量效率成本 消耗等方面的特性.,要解决的对象-指产品工序过程 作业的名称.,怎样-只提高还是降低,增大还是缩小 改善还是消除.,例如：,3、具体步骤详解（现状把握）,现状调查.,Your text in here,作用,目的,1、承上启下对课题的整体权衡和把控2、目标设定的前期调研,1、为目标设定提供依据2、明确解决问题的突
5、破口3、为效果验证提供原始依 据,收集必要的数据后应用调查表、排列图、或者简易图表（柱状、折线图）,方法,3、具体步骤详解（现状把握）,Text in here,现状调查收集数据时要注意？,3、具体步骤详解（现状把握）,从图表上我们可以看出,09年第一季度每月的发货完成比例都在20%以下,平均完成比例在15.15%,形势不容乐观.,市场研究部发货量改善案例,3、具体步骤详解（目标设定）,1、目标与课题名称一致 2、目标要量化,1、上级考核指标 2、客户要求 3、条件相当的同行先进水平 4、历史最好水平 5、预算分析,1、要有挑战性 2、通过努力才可以达到 3、现状与考核差距较大时以考核指标作为
6、目标值 4、跳一跳够得到,3、具体步骤详解（目标设定）,3、具体步骤详解（原因分析）,从4M1E这五方面考虑 人（man)、机（machine） 料（material）、法（method） 环（environment）,因果图 树图 关联图,1、工具的选用要恰当 2、原因要展示全貌 3、原因分析到可以直接采取对策的程度为止,问题类别,常用工具,注意问题,原因分析,鱼刺图简介：鱼刺图用来思考和显示已知结果和潜在原因之间的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。,用途：鱼刺图主要是用于原因分析，和要因分析。他不仅展现出各种可能的原因，并通过层层解析，帮我们解析出其中的要因。原因分析从
7、“人、机、料、法、环”这五个方面着手。,3、具体步骤详解（原因分析）,3、具体步骤详解（原因分析）,1、因素展开到能采取措施为止,2、末端因素上找要因,3、要因确认要用事实和数据说话,4、同一词语不能重复出现,5、按“因果关系”画图箭头不可反向,6、单一目的型的因果分析，不允许交叉,7、要“鲫鱼”的刺，不要带鱼的刺,8、成功的因果图，要分析到第二、三层原因,9、一个主要质量问题只能画一张因果图,绘制因果图的注意事项,3、具体步骤详解（原因分析）,3、具体步骤详解（制订对策）,制订对策流程,B 评价选 择对策,C 制定对策措施、目标,利用对策评价选择表，对每条对策进行评价,措施保证了对策的实施。
8、对策目标的设定尽可能量化或者能检查,D 制定对 策表,符合5W1H原则对策表有标准的格式,A 对策提出,针对每一条要因，提出尽可能多的对策，以供选择,3、具体步骤详解（制订对策）,对策表简介：对策图是采用集思广益的方法,针对于要因，采用5W1H（what why how who where when )的问答方式制定出来的，可行、经济又体现全员参与的具体措施。,用途: 对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表” .主要是用于制定方策.具体步骤:（1）提出对策，做到集思广益（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行,3、具体步骤详解（制订对策）,对策表
9、,QCT小组改善推广率低的方策制定,3、具体步骤详解（制订对策）,（6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。,绘制对策表注意事项,3、具体步骤详解（制订对策）,区别,？,3、具体步骤详解（制订对策）,3、具体步骤详解（制订对策）,一、不要把“对策”和“措施”混在一起,二、“目标”要有定量的目标值,四、要针对每一条要因逐条制定对策,三、对策中不要使用抽象的词句,制定对策时要注意,3、具体步骤详解（制订对策）,案例分享,仓库码货改善,提升车辆利用率,优化部门考核,？,人呢？,反例,PDPC法的简介：PDPC法是在制定计划阶段，事先罗列出可能的所有情况，从而设计出一系列对策、措施来解决
10、，最后达到理想结果。,每项方策的制定都是多次完善后，才可以达到最优。,3、具体步骤详解（制订对策）,针对外场人员通过改进包装降低易碎品破损率的计划方策制定,3、具体步骤详解（制订对策）,3、具体步骤详解（效果验证）,1、与小组设定的课题目标进行对比,2、与对策实施前的现状对比,可以使用的工具有：柱状图、和折线图,可以使用的工具是排列图,一、如何进行效果验证,3、具体步骤详解（效果验证）,1、与小组设定的课题目标进行对比,柱状图,3、具体步骤详解（效果验证）,折线图,3、具体步骤详解（标准化）,如何制订标准？,来自于方策,文件,制度,表格,3、具体步骤详解（今后的课题）,1,现状分析问题症结时，
11、找出来的关键的少数问题已经 解决，原来的次要问题就会上升为主要问题。把它作 为下一次的课题。,2,最初选择课题时首次得分最高的问题已经解决， 在其余问题中选择适合小组解决的,3,再次发动全体组员广泛提出问题进行筛取,如何寻找今后的课题,4、拓宽思路（看看其它公司）,CIP活动,2 KVP,8D工作法,改善,现场管理,不断、改善、过程 上海大众,下现场解决调查、面对实际,8Disciplines 八大步骤 美国福特,不断改进流程 日本,扩一扩,改一改,学一学,创 造 性 的 思 维 方 法,搬一搬,反一反,缩一缩,联一联,代一代,变一变,定一定,减一减,加一加,十二聪明法（毛巾、随身听、落地灯、牛黄发电机、流水线）,4、拓宽思路（思路提示法）,他们的方策来自哪里？,思路决定出路,4、拓宽思路（异想天开、奇思妙想）,
