1、提升战略实施能力，打造保险金融服务集团 泰康人寿组织变革咨询项目建议书,Hay(合益)集团 2007年6月,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,泰康人寿十年发展历程，坚持走稳健创新之路，取得辉煌业绩；公司的快速发展，对内部管理机制优化不断提出更高要求,第一阶段：快速发展布局全国,第二阶段：向内涵式增长模式转型,第三阶段：建设大型保险金融服务集团,1996年作为首批获批的股份制保险公司，泰康抓住进入市场的先机，迅速完成了
2、全国机构网络布局。并在2000年底圆满完成外资募股工作，大大增强了资本实力。,2002年公司保费收入首次突破50亿元，泰康人寿迈入国内大中型保险企业行列；此后泰康开始全面由外延式扩张向内涵式增长模式的战略转型。并在2005年获准设立资产管理公司。,2006年泰康人寿保费收入突破200亿元。恰逢“十一五”开局之年、国十条下发、保险资金运用放开，泰康人寿把握历史机遇，明确了公司未来发展的目标定位“建设大型保险金融服务集团”，泰康人寿将进入跨越式发展阶段。,1996年2001年,2002年2005年,2006年,机构扩张,保费增长,未来十年目标,泰康人寿董事长兼CEO陈东升先生把重新定位的泰康人寿比
3、作大船出海，确认了要将泰康建成最具亲和力、最受市场青睐的大型保险金融服务集团的愿景。并明确提出了泰康未来十年的发展目标： 未来十年，我们的目标是进入市场前三强！ 未来十年，我们的战略是成为市场的领导者，引领行业的发展方向！ 未来我们要继续倡导新生活，倡导三大件，掌握话语权，成为市场的领导者！ 未来十年，客户数量将超过5000万，开创泰康金字招牌！ Hay（合益）集团认为：本项目的根本目的就是支持上述愿景目标的实现！ Hay（合益）集团认为，泰康人寿在明确了愿景和未来十年发展目标之后，迫切需要重新审视、梳理公司现有管理架构和人力资源管理体系，整合战略性资源，充分发挥矩阵式管理优势，以支持泰康愿景
4、目标的实现！ Hay（合益）集团荣幸地接受邀请，提交“ 泰康人寿组织变革咨询项目建议书”，希望我们的经验和智慧能为中国保险行业未来的领跑者泰康人寿实现愿景目标助一臂之力！,泰康人寿基于新的战略定位，正在向建设最具亲和力、最受市场青睐的大型保险金融服务集团的愿景目标迈进,基于公司整体定位和未来发展目标的要求，泰康人寿明确提出了本次项目的需求和内容,提升公司整体战略实施能力，实现未来战略规划目标的需要 解决事业部、分公司、职能部门职能定位、职责界面不清晰的问题 提升效率、降低成本，实现内涵式增长的需要 解决专业技术人员职业发展的需要,项目动因,泰康人寿组织变革咨询项目,先进性：着眼未来，借鉴国内外
5、先进保险公司的经验，不因变革的困难和矛盾降低设计标准 系统性：在梳理管控模式与组织架构过程中充分考虑矩阵管理特点，最大限度发挥“条与块”的协同效应 可操作性：在设计阶段充分考虑实施过程中可能遇到的问题和风险，建立过渡方案和衔接办法,项目总体要求,项目内容,围绕事业部设立这一公司管理结构重大变化，明确管控关系，梳理组织架构，明晰各系列、各层级、各部门职能定位和职责划分 设计并实施体现公司人才价值观，有明确定位和发展方向的岗位序列，打开专业技术人员职业发展通道 在岗位体系设计和工作量基本测算的基础上，进行人力资源规划 设计并实施具有市场竞争力，能够体现员工绩效水平、专业能力和自身价值的薪酬福利体系
6、,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,战略愿景的实现需要高效运转的管控模式和组织架构作保障,愿景 战略,管控模式 组织架构,HR管理体系,1,2,3,打造大型保险金融服务集团,2006年，泰康人寿积极推动组织创新，顺应国际保险行业 运营管理模式潮流，相继成立了个险事业部、银行保险事业部、员工福利计划事业部，公司组织架构向矩阵式管理转变，希望通过“条、块”结合的管控模式加速业务发展，实现 1 + 1 2的效果。但矩阵式管
7、理实施一年多来，在事业部、分公司、职能部门各自的职能定位和职责边界方面仍存在一定程度的交叉或真空地带，导致矩阵式管理的优势尚未得到充分发挥 。因此，我们认为这个项目真正的意义不仅仅在于设计岗位和薪酬体系，更在于通过有效明晰事业部、分公司、职能部门功能定位与职责边界，切实发挥矩阵式管理的优势，让泰康人寿正在推行的矩阵式管理这一重大组织变革能够真正为公司业务持续健康发展注入不竭动力！,Hay（合益）集团多年来在国内外就矩阵式管理做了大量实证研究并积累了项目实践的经验，希望为本项目提供借鉴,根据Hay（合益）集团多年来在国际国内的实证研究和项目实践，很多大型金融集团正在经历以“块”为主向“条块结合”
8、或“以条为主”的矩阵管理组织形式的演变，其优势是非常明显的： 公司总部可以集中调动战略性资源，提升资源运用效率，实现全国乃至全球一盘棋 易于强化某些业务线、产品线的专业性和能力，具有良好的市场前瞻性和扩展性，有利于业务创新 易于强化职能部门（财务、风险管理、人力资源、战略规划等）的管理力度，有效监控和提高“块”的管理水平 确保决策与执行之间的一致性 最大限度整合资源，将分公司对局部利益的追求转变为全公司对整体效益的追求 更强调专业化，减少重叠和臃肿,运营模式、流程架构、和绩效指标等不能及时到位以支持新的模式 “地方诸侯”常常认为权力缩小而公开抵制或阳奉阴违 中国传统的管理模式更适应“面对面”的
9、直接管理 矩阵式管理对管理者在团队协作、冲突管理、职业化素质等方面提出了不同于传统管理模式下的要求 一下子很难找到称职的全国性“条”上的业务领导人 矩阵式管理中的团队或业务领导者在应对新的挑战时却还是沿用固有的习惯、思维方式和领导方式 事业部和职能部门的管理关系在地方矩阵中更为复杂 责权利的改变造成的“临时性的真空或混乱”而使业务量下降因此动摇高层实施变革的决心,然而，实施矩阵式管理也面临一些挑战,矩阵式管理的关注焦点,在矩阵式管理中所面临的挑战和困惑主要是由于“条与块”的结合点同时承受来自总部、地方、事业部、职能部门四个不同角度的拉动力量共同作用而形成的： 总部：对战略性资源的调配和整合，管
10、理决策的下达 地方：对地方需求的适应和资源调配 事业部：提供产品/服务的专业性和对本业务线内的资源调配 职能线：对管理层的管理决策支持和本职能内业务处理的专业监督,总 部,地 方,事业部,成功实施矩阵式管理的关键在于明晰“条、块”结合点的界面关系，即明晰责、权、利汇报关系等,职能线,综上所述，我们认为泰康人寿成功实施矩阵式管理的关键在于澄清“条与块”的界面关系,总公司CEO,个险 事业部,银行保险 事业部,两核部门,人力资源,员工福利计划事业部,省分公司,个险部,中心支公司,银行险部,两核部门,员工福利 计划部,人力资源,总 部,分 支 机 构,I,II,I,II,事业部、省分公司、职能部门功
11、能定位、职责界面澄清,各事业部和职能部门内部总、分公司管控模式澄清,II,I,通过理顺、明晰各级管理人员的权责、目标、掌控的资源以及汇报关系等，提升管理水平和执行能力，最大限度地调动积极性和责任心，应对市场竞争，让矩阵式管理充分发挥作用。,战略愿景的实现需要配套的人力资源管理体系提供动力支持,愿景 战略,管控模式 组织架构,HR管理体系,1,2,3,打造大型保险金融服务集团,成功实施战略愿景需要高效运转的组织架构的支撑，同时也需要配套的人力资源体系推动人的行为方式的改变，在权责明晰的组织中发挥更大的潜能。Hay（合益）集团多年服务于国内大型金融保险企业，对于在岗位体系、晋升通道、薪酬激励机制方
12、面存在的共性问题有非常深入的研究，在本项目中可为泰康人寿提供一定的借鉴。,注： 详见Hay（合益）集团研究报告设计权责明确的组织,我们对国内大型金融保险企业现行岗位管理问题的若干思考,现状,岗位设置原则和目的不清晰，标准模糊 职责随着人走，基于人的能力设岗，人变岗变 岗位职能设置过于单一，一人多“岗” 岗位设置多是职能导向，而非客户导向 偏重任务指派型管理，而非责任型管理 管理类副职岗位定位与职责界定不清 岗位名称与市场不接轨 各部门岗位价值横向比较缺乏依据 职责接近的岗位因处在不同等级的机构而导致固有的身份差异 依靠岗位设置的增加，实现人员扩编的目的,管理 挑战,岗位体系不完善，使得其他相关
13、管理体系无据可依 岗位职责稳定性差，且缺乏明确界定 无法实现人岗最优匹配 无法按照岗位价值进行岗位差异化管理,解决 方向,引入岗位价值体系，体现不同岗位的相对价值 引入岗位序列管理，解决专业技术人员职业晋升通道问题 为其他体系（如人员分流）等的建设预留接口 设计简单易行的人岗匹配方法,实施的潜在风险点,设计岗位方案时，由于部门职责界限不清，导致岗位实施时职责发生冲突 岗位管理更加强调跨部门、跨岗位的横向协作的工作文化，与国企现有工作文化存在冲突 在一定时期内找不到与岗位匹配的任职者，岗位职责如何履行，采取何种标准对岗位职责进行重新划定和调整 在明确界定了岗位职责之后，如何解决临时性任务分配的灵
14、活性 人员情况复杂，人岗匹配度遵循依据不清，人员入岗操作难度大,我们对国内大型金融保险企业现有人员晋升通道的若干思考,现状,缺乏专业类岗位设置 建设岗位序列目的不清晰，导致“为建序列而建序列” 初步建立的岗位序列应用方向单一，没有真正全面地挖掘其作用 岗位分类缺乏统一规范的标准 人员在纵向晋升上没有明确的评定依据 人员跨专业类别发展路径不明 单一职务晋升通道,管理 挑战,职业发展通道单一，导致“千军万马过独木桥” 人员晋升缺乏标准，导致员工产生不平衡感 为弥补专业人员的岗位晋升空间小的问题，建立各种形式的薪资补贴，严重影响整体薪酬体系的平衡,解决 方向,建立关键专业序列，实现“管理+专业双通道
15、”的发展模式 按照岗位特性、职责、技能和绩效指标特点，合理划分岗位序列 搭建岗位晋升通道与软硬性能力标准相结合的专业序列晋升机制,实施的潜在风险点,岗位序列设置目的不清，无法充分发挥其作用 岗位序列划分过细，操作实施难度大 在搭建起了岗位纵向晋升通道之后，由于软硬性能力标准制定不到位，对现有人员定岗、定级带来难度,我们对国内大型金融保险企业现有薪酬管理问题的若干思考,现状,官本位收入主要和职务级别挂钩，不能真正体现岗位价值的差异 平均主义重视薪酬的“普调”，各层级工资差异小 历史病历史遗留级别待遇始终保留 薪酬结构复杂，构成要素导向不明确，浮动部分较高，但却浮而不动 缺少与绩效结果挂钩的动态调
16、整机制 薪酬水平与市场状况脱钩 个别企业完成激励机制方案设计，但实施不到位,管理 挑战,解决 方向,打破现有职务导向的价值体系，建立市场导向，责任、业绩和能力相结合的价值导向体系 基于不同岗位特点的差异化的薪酬体系 将绩效水平的增量作为薪酬预算增量的主要来源 制定缜密的薪酬过渡和沟通方案-“新人新制、老人老制”,实施的潜在风险点,价值体系的转变不衩大家特别是职务级别高但岗位责任小的“老人”所接受 人岗不匹配造成新的“不平衡”，引发负面影响 由于绩效考核体系没有落地，给薪酬的实现带来负面作用,薪酬结构对于吸引、保留人才的作用低 “固定”浮动工资对员工的激励作用有限，且薪资管理人员每月工作量大 如
17、何管理员工对薪酬不断增长的期望 薪酬管理新旧体系的转化缺少有效的方法,综上所述，我们认为本项目要解决的核心问题是：,解决事业部、分公司、总部各职能部门之间责、权、利汇报关系不清的问题 解决事业部、各职能部门在总部与分支机构间的纵向管控关系问题 解决事业部、分公司、各职能部门内设机构设置的问题 解决核心技术人才单一职业发展通道的问题 解决现有薪酬支付价值体系单一职务导向的问题 解决人员总量膨胀与业务发展规模不匹配的问题,项目目标审视梳理现有管控模式与组织架构，明晰各系列、各层级、各部门职能、 职责的边界建立并实施体现公司人才价值观的专业岗位序列，打通人才发展双通道设计并实施具有市场竞争力、体现公
18、司价值导向的薪酬福利方案,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,试点推广（总公司、 三家试点分公司）,员工职业发展通道设计,总公司、试点分公司岗位设计,我们建议的项目主体思路,项目启动 前期调研,贯穿始终的沟通宣传和知识转移,8周,岗位评估 薪酬福利体系设计,战略解读 管控关系梳理,3周,4周,总公司与试点分公司组织架构优化设计,12周,6周,8周,人力资源总量规划,1,3a,2,3b,3c,6,5,4,0,项目的关键产
19、出,项目启动会及相应的宣传与沟通 前期调研分析报告未来事业部、分公司、职能部门职能定位、职责边界与汇报关系报告总、分公司组织架构设计原则总公司组织架构（含内设机构）设置方案及部门职责报告 分公司组织架构设计模板及部门职责报告员工职业发展通道设计方案（6-8个岗位序列） 基于新架构的总、分公司岗位设置方案、岗位核心职责报告 人力资源总量规划建议和相应方法工具介绍总公司、分公司200个标杆岗位评估报告 薪酬福利体系方案总公司组织架构调整、岗位说明书、薪酬套改 试点方案修订、三家试点分公司组织架构调整、岗位说明书、薪酬套改宣传沟通方案及过程中的一系列专项培训和沟通会,项目启动,0,管控关系 梳理,1
20、,组织架构 优化设计,2,岗位体系 人力资源规划,岗位评估 薪酬体系,4,试点推广,5,宣传沟通 知识转移,6,3,设计阶段 顾问方主导,试点推广,持续的宣传沟通和知识转移,项目总体时间安排和关键里程碑,管控关系 梳理,试点推广,岗位评估 薪酬体系,岗位体系 人力资源规划,组织架构 优化设计,项目成功的标志,目前的状况,事业部、分公司、职能部门功能定位与职责边界不清晰，存在一定程度上的管理职责交叉或真空地带 事业部、分公司、职能部门内设机构不明确 员工职业发展通道单一 人员膨胀速度与业务规模不匹配 薪酬体系主要与级别职务挂钩，激励作用不明显,成功的标志,明晰矩阵式管理不同层面责、权、利的划分，
21、发挥“条和块”协同效应，促进业务发展 一套具有前瞻性的岗位管理体系及运作机制，并且广大员工都能了解和接受 根据业务类型划分的关键岗位序列，所有员工都能看到优化的个人发展“双通道” 客观量化的人力资源总量规划 薪酬与岗位价值、业绩和个人能力水平挂钩，充分体现激励性,Hay（合益）集团研究表明，企业经历组织变革时，通常经历一段“转变心理曲线”，其中我们必须把握五大关键成功要素来促成项目成功,效力/有效性,+,时间,当前的状态,恐慌,尝试,接受,效力提高,失望,主动 抵触,被动 拒绝,制定变革战略/方案,实施变革战略/方案,企业文化变革/提高的绩效水平,A,B,技术转移 提高项目组成员和管理者能力使
22、B最小化,3,有效的沟通 使A最小化,2,高层领导支持和组织保障使项目能够不断推进,1,C,D,方案的先进性 使C-D最大化,4,提供辅助支持确保项目顺利实施,5,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,试点推广（总公司、 三家试点分公司）,员工职业发展通道设计,总公司、试点分公司岗位设计模板,项目计划与步骤,项目启动 前期调研,贯穿始终的沟通宣传和知识转移,8周,岗位评估 薪酬福利体系设计,战略解读 管控关系梳理,3周,
23、4周,总公司与分公司组织架构优化设计,12周,6周,8周,人力资源总量规划,1,3a,2,3b,3c,6,5,4,0,模块0 ： 项目启动,主要成果,使用工具,步骤,关注焦点,访谈 问卷调查 小组访谈（Focus Group),成立双方项目组并明确角色分工 召开项目启动会 明确试点分公司 前期调研分析报告 宣传方案,成立项目组,项目启动会及宣传沟通,信息收集前期调研,调研分析报告,统一思想，达成共识 论证要解决的核心问题 选择试点分公司,模块0：主要工作步骤,项目总体计划编制与确定,项目启动会,各级访谈 问卷调查,项目宣传方案设计,调研分析 报告,项目启动,0,项目工作计划(示例),示例,项目
24、宣传计划(示例),宣传计划,多 角 度 宣 传,示 例,营造气氛的具体措施,营造气氛的具体措施,营造气氛的具体措施,营造气氛的具体措施,营造气氛的具体措施,我们的经验表明，高层领导的支持和组织保障是项目成功的第一要素,创造一个目标 一个声音,高层领导的支持,分配时间 对项目投入,勇敢的面对挑战 做出抉择,集中资源 对项目支持,组织,保障,模块1： 战略解读与管控关系梳理,主要成果,使用工具,步骤,关注焦点,价值链与运营模式研究（value chain & operating model Research) Hay（合益）集团管理领域分析工具（FOM） Hay（合益）集团管理职责相互关系梳理工具
25、（IRMA）,事业部/分公司/职能部门职能定位报告 事业部/分公司/职能部门核心职责界面报告 总公司组织架构设计原则,战略解读,定义价值链与关键管理流程,运营模式梳理,形成管控关系报告,功能定位：澄清事业部/分公司/职能部门未来功能定位 职责边界：梳理事业部/分公司/职能部门职责边界现状 管控关系：澄清事业部/职能部门在总公司与分支机构间纵向管控关系,模块1： 主要工作步骤,战略解读 管控关系梳理,1,形成管控 关系报告,运营模式梳理,定义价值链和关键管理流程,战略解读,管理职责关系工具（IRMA）示例,IRMA则强调部门对即使没有分配到的流程步骤也要承担关联责任,尤其是A-V的使用，将突出主
26、管部门和岗位对重大运营决策的管控,管理领域分析（FOM）强调职能不重叠、不遗漏,R负责 S支持,I被告知 A-V审批/否决,示例,管理职责相互关系分析IRMA（示例）,产品开发,示例,模块2：总公司与分公司组织架构优化设计,使用工具,步骤,关注焦点,部门设置：对总公司部门设置进行优化，设计分公司组织架构模板 部门职责：明晰优化设计后的部门职责与管理边界,主要成果,总公司组织架构优化设计方案及部门职责定位报告 总公司部门内设机构优化设计方案及职责定位 分公司组织架构设计模板及部门职责定位报告,Hay（合益）集团管理领域分析工具（FOM） Hay（合益）集团管理职责相互关系梳理工具（IRMA） 论
27、证研讨会 标杆研究,总公司组织 架构优化设计,总公司部门内设机构 设计,分公司组织架构优化设计模板,达成共识,模块2 ：主要工作步骤,组织架构 优化设计,2,总公司组织架构 优化设计,分公司组织架构优化设计模板,达成共识,总公司部门内设机构设计,模块3a：员工职业发展通道设计,使用工具,步骤,关注焦点,岗位序列划分框架：根据业务种类，确定关键岗位序列 晋升通道：人员晋升通道单一，缺乏专业技术人员职业发展通道 晋升标准：专业岗位序列软硬性标准定义不清，晋升缺乏明确依据,主要成果,岗位序列图谱(核心职责、任职资格、晋升标准、关键绩效指标等） 岗位序列管理手册,Hay（合益）集团全球金融保险行业岗位
28、序列标杆(Job Mapping),确认岗位序列划分框架,岗位序列定义描述,设计晋升通道,编制岗位序列图谱,模块3a：主要工作步骤,员工职业发展 通道设计,3a,岗位序列 划分框架,晋升通道 设计,编制岗位 序列图谱,各岗位序列 定义描述,岗位序列（示例）,根据岗位的特性、知识/技能要求及素质，参照Hay（合益）集团全球金融保险行业专业岗位序列标杆，提出泰康人寿专业岗位序列划分框架, 设6-8个关键岗位序列； 召开各岗位序列设计研讨会，研讨论证各岗位序列的定义和描述，包括核心职责、知识/经验、技能、关键绩效指标要求等。,序列C,序列A,序列B,序列F,序列G,示例,管理类岗位与非管理类岗位晋升
29、通道（示例）,示例,岗位序列图谱（示例）,岗位序列图谱参考Hay（合益）集团“全球金融保险业岗位对标手册”，根据对泰康实际岗位的审核基础之上形成，该图谱是泰康未来全公司岗位管理的基础框架 基于图谱，编制岗位图谱管理手册，主要用于指导泰康岗位管理推广工作 “岗位序列图谱”是对泰康岗位的高度概括和总结，其描述的内容不同于一般的岗位说明书，它涵盖了岗位的特征、岗位序列、岗位层级、主要的任职资格、主要职责和通用岗位名称等,示例,岗位序列图谱及管理手册内容（示例）,泰康岗位序列图谱 包含以下内容： 1、岗位名称 2、岗位编号 3、所属序列 4、岗位级别 5、关键职责 6、关键绩效指标 7、所需知识技能
30、8、任职资格描述,泰康岗位图谱管理手册 包含以下内容： 1、关于“图谱”中的有关问题澄清 （1）岗位描述有关概念的澄清 （2）岗位所属序列的划分问题 （3） 2、关于实际操作中有关问题的澄清 （1）岗位如何对接进入管理体系 （2）岗位对接的有关原则解析 （3）岗位对接和人/薪酬的关系 （4）,作为分支机构的岗位梳理与岗位匹配实施管理指南,示例,模块3b：总、分公司岗位设计,使用工具,步骤,关注焦点,职责重叠：部门职责详细分解，澄清岗位界面 身份观念：引入岗位价值体系，体现不同岗位相对价值 新旧接替：岗位设计基于新的组织架构，兼顾前瞻性和可操作性,主要成果,总公司岗位设置方案 总公司岗位核心职责
31、 分公司岗位设置方案 分公司岗位核心职责,Hay(合益)集团岗位分析及设计工具,总公司岗位设计,明确总公司岗位核心职责,分公司岗位设计,分公司岗位核心职责,模块3b：主要工作步骤,总公司、分 公司岗位设计,3b,总公司岗位 设计,分公司 岗位设计,分公司 岗位核心职责,总公司岗位 核心职责,岗位职责梳理（IRMA）示例,本岗位主要职责,示例,岗位设置及核心职责建议（示例）,暂时负责全面工作的协调与组织 研究新业务的会计制度办法，搜集国内外会计业务的发展动态，接洽、联络政府相关会计管理部门，组织国内外商业银行间的业务研讨及行内业务培训H 协调审计机构相关工作,负责全公司会计科目的制订、修改、实施
32、及管理 负责根据国家会计规范要求，参照国际惯例，统一制定适应我行需要的会计政策和各项会计制度 收集、整理和汇总各分支机构日常反映的情况和问题，口头或书面解释、及时完善更新制度与核算办法 N 审定其他部门提交的业务管理部办法，提出审核意见,搜集核对母公司与控股机构的基础报表数据及内部往来事项 编制合并会计报表 牵头本部对外信息披露工作 负责利用现场检查和非现场监控等手段对各级行会计政策的执行情况和会计核算质量进行监督,根据科目调整文件等更新维护科目表及科目监测指引等 根据业务变化提出计算机系统需求方案，负责与信息部协调参数维护、需求变更相关工作 审定其他部门提交的涉及到会计制度和核算的计算机业务
33、需求 整理、收集、归类和存档本处各种文件,示例,模块3c：人力资源总量规划,使用工具,步骤,关注焦点,现有业务规划与人员规模不匹配 关键岗位人员编制标准 人力资源规划方法工具,主要成果,岗位工作量饱和度调查分析报告 常用人力资源规划方法工具培训 基于业务规模的人力资源规划报告(总量/结构),岗位工作量饱和度调查 关键因素分析法 标杆研究法,岗位工作量饱和度调查,调查结果分析报告,标杆研究,人力资源规划建议,模块3c：主要工作步骤,人力资源 总量规划,3c,岗位工作量 饱和度调查,标杆研究,人力资源 规划建议,调查分析报告,人力资源规划的若干方法（示例）,完全不适用,一般不适用,待评估,比较适用
34、,非常适合,示例,利用标杆研究法进行人力资源规划(示例),选取与企业经营模式类似、财务指标领先、品牌知名度较好的同行业企业作为标杆对象，通过对先进企业进行对标研究，获得劳产率等关键人力资源数据，再将企业现有相关数据与之比较，通过差距分析预测出企业未来的人员总数及人员编制结构,示例,模块4：岗位评估与薪酬福利体系设计,使用工具,步骤,关注焦点,Hay（合益）集团岗位评估工具（Hay Guide Chart) Hay（合益）集团4P整体付薪模型 同业市场数据对标,岗位价值：选择科学的评估工具，衡量岗位相对价值 人工成本：不仅总量控制，更要优化人工成本结构 激励不足：逐步调整总体薪酬比例，将分配与绩
35、效挂钩 内部公平：基于岗位价值设计薪酬体系 市场脱节：选择合适的市场对标群体，避免盲目的市场化,主要成果,岗位评估结果及级别体系 薪酬福利方案 薪酬福利调整过渡及成本测算方案 薪酬福利管理办法,岗位评估 级别体系,明确薪酬哲学,制订薪酬管理办法,设计薪酬福利体系,模块4、主要工作步骤,岗位评估 级别体系,明确薪酬哲学,薪酬福利 体系设计,制订薪酬福利 管理办法,岗位评估 薪酬福利设计,4,Hay岗位评估工具-Hay Guide Chart: 合理界定岗位相对价值，并可实现多系统整合,Hay Guide Chart：任何岗位存在的意义在于承担责任（输出）并产生贡献，而这必然要求任职者投入知识技能
36、（输入）并解决问题（过程）。这一从投入到过程再到输出的观点和方法，能系统地衡量岗位的价值，并能发现岗位设置的问题，如资源浪费（输入输出）和存在太多风险（输入输出），从而使企业做出调整，最佳地配置人力资源 全球多家大型保险企业使用Hay的岗位评估工具，全球前10强企业中9家使用Hay的评估工具,Hay作为岗位评估的创始者，可以整合其他岗位评估系统,Hay(合益)集团战略性的4P整体付薪理念，为泰康人寿提供了将薪酬体系与组织的战略相结合的设计框架,市场,素质和价值观,绩效,岗位责任性,“根据知识、技能和经验在外部市场的价格支付” -决定外部竞争性,“根据员工绩效结果的不同进行差异化支付” -绩效激
37、励工资,“根据岗位的价值支付” -基本工资,“根据员工展现的价值观和行为支付” - 技能工资,员工与岗位技能要求匹配程度将决定其在岗位薪酬范围中的适用薪酬点值,级别：岗位价值的评估结果，是确定任职者所享受的岗位工资的基础,档：个人技能水平与岗位技能要求比较的结果，是确定任职者固定工资水平的基础,各序列薪酬水平：由公司成本、市场竞争性、价值链、人才紧缺程度等决定,营销序列,不同岗位序列薪酬固浮比将根据岗位序列的性质有所不同,示例,Hay(合益)集团的网上薪酬信息系统将为泰康人寿对标市场薪酬数据提供有力支持,注册,研究图书馆,即将举行的活动,模块5、试点推广阶段,总公司 试点实施,分公司试点 方案
38、修订,全面推广,试点推广 阶段,5,试点推广 计划制订,岗位说明书模版（示例）,利用岗位说明书，记录岗位职责和任职要求，形成上下级之间的职责契约：,示例,模块6、宣传沟通,制定项目沟通 计划,准备宣传及培训 材料,实施宣传沟通 专项培训,宣传沟通支持,宣传沟通 知识转移,6,Hay（合益）集团将通过一系列策略性的宣讲计划对各级经理人员和利益相关者进行沟通和影响（示例）,示例,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,项目费用
39、,注：基于工作量测算，本项目咨询费用应为人民币520万元，Hay（合益）集团真诚希望与泰康人寿建立长期合作伙伴关系，所以此项目实际报价为人民币480万元。本报价包含顾问咨询费、商业税、顾问本地交通费（北京），差旅费用实报实销。,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,建议的泰康人寿项目组人员构成,考虑到项目涉及范围广，时间安排紧，为了更加有效地推进项目方案设计及实施工作，同时也为泰康人寿培养和锻炼一批项目成果推广与维护的核
40、心人才，建议在上述顾问团队配置的基础上，泰康人寿能够为各个模块选派符合如下条件的项目成员： 总公司人员 熟悉机构改革的基本框架与主体内容 熟悉业务和人力资源管理相关规章制度 具有较强的组织协调能力 善于思考 实践能力强 大局观上述人员的工作将主要集中在： 学习并实际应用顾问公司提供的理论及方法 全程参与方案设计、优化与整合，提供相关信息 编制泰康人寿内部实施细则 到试点实施单位组织并支持方案的实施验证与反馈信息搜集工作 负责项目推广及实施 跟踪项目成果实施进程，对项目成果进行动态维护,分支机构人员 熟悉分支机构经营管理基本情况 熟悉分支机构人力资源管理现状，了解当前存在的问题 善于思考 实践能
41、力强,目录,项目背景和需求 我们对需求的理解 我们建议的项目主体思路 项目计划与步骤 项目费用安排 项目所需资源配置 附录： 大型金融保险企业合作项目经验分享 Hay(合益)集团项目顾问团队简介 Hay(合益)集团简介,A企业在管控关系方面面临的主要问题,制约企业发展的关键因素是什么？什么样的资源要集中？需要缩短的环节有哪些？改革应强调职能的转变，还是通过组织变革来转变？分公司的定位究竟是什么？分公司究竟对哪些指标负责？事业部和分公司在业务、人、财、物上的具体结合点在哪里？企业投资职能是归事业部还是分公司？分公司财务人员到底由谁任命？流程的梳理、职责的明确、考核和分配与管控方式的关系是什么？哪
42、些是“因”哪些是“果”？,我们如何梳理管控关系,事业部和职能部门之间的职责界限：就各事业部、职能部门的职能重叠和交叉的问题进行了梳理，针对问题较多的职能在事业部、总部职能部门和分公司之间的责任关系进行了划分。 公司层面的关键管理流程分析：对项目组所有成员、各部门经理层人员进行了有关管理领域澄清、关键管理流程的培训；并且整理出了公司级的关键管理流程20余个，并对流程的现状和问题进行了分析。 标杆研究：对同行业先进企业的架构（特别是对分公司的管理方式）、职能、关键岗位进行了标杆研究。,总部、事业部、分公司之间的财务职能划分范例,分公司 总经理,计划财务（室） 经理,事业部总经理,分公司财务部 经理
43、,总部财务部,承担系统内的管理会计职能，包括：预算管理、经营分析、内控管理和专项成本核算等,承担分公司直属业务和人员的财务管理职能，承担属地一体化系统的财务共享服务职能,根据“抓大放小”的原则，总部关注于政策性职能和战略性职能。即：关注于政策、流程、标准的规范和统一；关注资金管理的集中、财务人员执业管理的规范和财务从业人员能力的提升,任命权 绩效考核权,政策/标准管理 绩效考核 职业资格制定权 建议任免权 国内外财务人员调配权,任命权 绩效考核权,职能权限划分范例（1）,部门职能划分原则 将管理会计职能与财务会计职能分开，前者要强化，后者要集中； 未来强化管理会计与各单位业务的结合度，以提高决
44、策的准确性和响应速度； 将分公司财务部建设成“区域性共享服务中心”，在确保对各业务单位支持的前提下，节省人力并保证政策的一致性； 强化总部的战略性职能、政策性职能、财务规划职能，弱化操作性职能，即抓大放小。总部关注于财务政策、流程、标准的规范和统一、资金管理的集中、财务系统的内控问题。,人员管理权限划分 总部财务部： 总部财务部负责设定财务人员的任职资格标准并组织业务培训和考试 公司财务部具有财务人员的调配建议权和关键岗位的业务考核权 分公司： 公司财务部具有分公司计划财务部负责人的考核和任免建议权 分公司计划财务部负责人由分公司任命，在行政上向分公司总经理汇报，在业务上受总部相应部门（财务部
45、、规划发展部和资产管理部）指导,职能权限划分范例（2）,职能权限划分范例（3）,Hay（合益）集团在国内保险业的经验和口碑,Hay（合益）集团在国内保险行业的经验： 太平洋保险 （2002-2004, 上海） 中国人寿（2003-2004，北京） 中国再保险（2004-2005，北京） 中国人寿资产管理公司（2004，北京） 中英人寿（2006，北京） 太平保险（2006，深圳）,太平洋保险集团这样说 Hay顾问具有非常高的专业水准，他们为我 们设计的人力资源管理体系方案符合中国国情、可操作性强 他们有具有很强的沟通能力，能够与我们进行良好的沟通顾越集团副总裁周斌集团人力资源经理 项目负责人,
46、中国人寿这样说 Hay（合益）集团专家专业水平高，运用成熟的方法和技能，同时具有良好的专业态度 更可贵的是，他们能够及时调整项目计划，积极配合我们的时间表，使我们包括我们的领导都感到满意 曹伟清 中国人寿人力资源部副总经理人力资源咨询项目负责人,中国某大型上市保险公司 作为中国最大的商业寿险公司，同时也是中国销售网点分布最广、个人代理人数最多的寿险企业，该公司高层团队认识到只有通过改制、重组和海外上市等措施，才能有效地建立与国际惯例接轨的公司法人治理结构并全面提高经营管理水平和能力。在该公司赴美国和香港上市前夕，向我们提出了如下的需求： 全员薪酬体系与高层管理人员激励约束机制的设计及实施 岗位
47、设置与人员编制、岗位描述与岗位评估的设计 与薪酬体系和激励机制相配套的绩效考核体系的设计Hay（合益）集团帮助该公司进行了战略澄清及关键成功要素的确认、部门职责分析及调整建议、岗位分析、岗位价值评估及岗位级别体系建立、薪酬管理体系建立、高管薪酬设计、绩效管理体系设计 成果： 澄清并分析公司主要的管理流程、设计岗位族群 设计从总公司到省公司及市县公司关键岗位 对参考岗位进行岗位评估，并根据评估结果，确定公司的级别和头衔体系；并将其他的岗位穿插进去 设计一般员工和高层主管的薪酬管理体系 设计绩效管理体系并使之与薪酬管理体系相配套,Hay（合益）集团国内保险行业的客户案例,中国某大型保险公司 该公司
48、为投资控股保险集团，下设专业经营寿险业务和非寿险业务的二家保险企业。目前，两个下设公司在国内共设有5000多个营业机构，拥有比较完善的保险服务网络。为了达到满足业务快速发展、建立以绩效和素质为导向的企业，从而全面提升管理的水平的目标，客户向我们提出如下需求： 对岗位族群进行分析 通过岗位价值评估，设定岗位族群层级 建立薪酬管理体系 建立绩效管理体系 建立素质模型 Hay（合益）集团帮助该公司进行了梳理岗位管理体系，建立岗位职级体系，优化了薪酬激励体系和绩效管理制度 成果： 协助管理层对理想的工作文化达成了共识 设计了岗位族群，包括这些岗位族群所涵盖的岗位层级的职责、知识技能要求、关键绩效指标、
49、和所需的核心素质 提出了与国际接轨的岗位名称体系 确立了公司的核心行为素质要求，领导力素质和管理素质模型 建立了支持公司战略的绩效管理体系并培养了一支推动实施的内部培训师队伍,Hay（合益）集团国内保险行业的客户案例,中国某大型再保险公司 作为中国最大的再保险公司，在中国加入WTO后由于法定分保业务的逐步取消，该再保险公司面临着严峻的转型挑战由政策性再保险公司转型为商业性再保险公司。Hay（合益）集团在该公司转型之初，接受该公司的邀请，参与其转型方案的设计。成功的促进了该公司的商业化转型。客户向我们提出了如下的需求： 梳理关键管理流程及管理职责澄清 基于岗位分析与岗位评估的级别体系 薪酬管理与
50、绩效管理体系设计 通用素质模型设计 Hay（合益）集团帮助该公司进行了战略澄清及关键成功要素的确认、部门职责分析及梳理并提出调整建议、岗位分析、岗位价值评估及岗位级别体系建立、薪酬管理体系建立、绩效管理体系设计和通用素质模型设计 成果： 设计了该再保险公司分拆后总部的部门设置及部门职责 设计了该集团下属财产再保险公司的人力资源管理体系，包括部门设置，关键管理流程，岗位体系，薪酬及绩效管理体系 设计了该集团下属人寿再保险公司的人力资源管理体系，包括部门设置，关键管理流程，岗位体系，薪酬及绩效管理体系 设计了该集团下属资产管理公司的人力资源管理体系，包括部门设置，关键管理流程，岗位体系，薪酬及绩效管理体系 集团公司和下属子公司之间权责关系的澄清 建立了适用于通用素质模型,
