素质模型建立与应用-房晟陶.ppt

1、,素质模型建立与应用,房晟陶，2004年9月,本次培训课程设计目的,让参训者了解素质模型的基本概念 让参训者了解建立素质模型的方法 让参训者国内外其他企业素质模型案例分析 让参训者了解素质模型在人力资源管理领域的应用,内容,A. 素质和素质模型的概念及作用 什么是素质和素质模型，及其历史背景 素质模型引入的重要意义B. 素质模型建立的步骤和工具 建立素质模型的步骤 关键事件访谈法介绍,内容,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计

2、中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化,人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系,A. 素质和素质模型的概念及作用 什么是素质和素质模型,及其历史背景 素质模型引入的重要意义,素质模型的别称,素质模型 胜任力模型 资质模型 能力模型 素质能力模型 Competency Model,素质能力的定义,纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯” 素质是可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及特殊

3、情况下个人的个性特征的组合，这些素质能够导致个人绩效优异或者普通 素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么,素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群80年代 素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面,素质及素质模型的发展历史,哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动,著名心

4、理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士 (Dr.David C.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上，发表了测量素质而不是智商的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。 在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质 (competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。 麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点

5、，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。,越来越能通过学习获得,个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期积累形成，人员筛选重点,知识,技能,社会角色和价值观,工作风格与个性特征,个人动机/动力,对绩效优异者是必要的,但不能保证高绩效，可通过培训和学习获得,自我形象,McClelland把人所拥有的“能力”划分为多个层次,不同层面的能力,在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层

6、面组成，它们从高到低分别是： 社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人 把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代

7、表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 这种牵挂驱动、指导并选

8、择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。,冰山模型代表“能力”的不同层次,不同层次“能力”举例,知识 会计、市场营销、工程、法律、商业英语、政府政策 技能 机械操作、 制定预算、打字、谈判、计算、沟通、产品设计、质量评估 行为 冒风险、团队合作 性格特征 诚实、遵守道德、 自信、 自我调整,企业素质模型的定义,通

9、过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所必须具备的能力素质组合，并界定素质的定义、行为表现、水平等信息，从而形成某一类型职位的能力素质结构，称为素质模型。通过汇总整理，可以形成公司自己的素质辞典或素质模型使用手册,素质模型举例,某企业中高层管理人员的通用素质模型 一共有8条，每条里有定义及具体的行为指示敬业精神在职责不清晰时，主动承担职责 可观察、可佐证判断、可培养引导、与个人及组织的高绩效紧密相关 不去判断动机、不同性格的人都可以做到（因其是通用素质要求）素质模型（至少是其重点）不是一成不变的，它要反映企业在不同发展阶段的重点 为下属设立高标准，奖励下属的敬业和尽职尽责精神 在公司快速发展、

10、正在对制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较,第一层次：能力素质,名称,定义,第二层次：关键行为,是可以观察的, 并能刻划特定能力素质的示范性行为指标 包括高效行为表现和低效行为表现,第三层次：评分标准,对关键行为指标的不同水平进行界定： 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,能力素质模型的三个层次,完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构,素质模型举例某企业管理人员素质模型,（第一层次：包含10项素质）1信守职业道德2战略性思考3抓住机会 4倡导和领导变革5将战略转变为实际成果6激发共同目标7说服和影响力8建立伙伴关系9适应能力和心理承受能力 10持续学习,素质能力描述举

11、例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,素质能力分级举例（续）,有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大

12、家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团队组合)以支持业务沟通的需要。 良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。,素质和素质模型的概念及作用 什么是素质和素质模型 素质模型引入的重要意义,素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作,知识,技能,行为习惯,动力/动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高

13、层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,素质模型可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管咯开辟了新的空间,素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人员管理系统,人事管理的基础是工作分析，而人力资源管理的基础是素质模型和工作分析,以前的需求 市场稳定 迟缓，官僚，多层级 工作职责相对稳定 注重职位 拘泥于政策/系统以工作/岗位为基础进行管理,当前的需求 市场快速变化 扁平/少层级 组织经常调整，职责经常变化 注重能力 经理及员工自

14、我管理以素质能力为基础进行管理 人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。,素质模型的重要作用之一体现在明确用人标准,正像打靶一样，目标越清晰，命中率就越高。用人的第一步是弄清人才标准，即素质要求。素质素质模型就是一个企业的人才标准，只有明确了取得优秀业绩所要求的核心素质以及相应的有效行为规范，才能指导企业开展人才选拔、能力培养、接班人计划等重要人力资源管理工作。,企业核心竞争力创新产品市场领先低成本优质服务,所需能力研究精神 创新精神 技术知识和技能市场敏锐度 市场调研能力持续改进能力 精益求精团队合作 持续学习 灵活性,素质能力将企业核心竞争力与人

15、员能力有机地联系在一起,素质模型的应用有助于提高员工的自我认知,情况一：技能大致吻合,情况二：技能偏离大,素质能力与目前职位的吻合度较高,0,1,2,3,4,低,高,低,高,素质能力与目前职位的吻合度较低,建立并应用素质模型的价值总结,应用素质模 型的价值,明确、统一、全面化人才语言,将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的有效性,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系,B. 素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤 关键事件访谈法介绍,建立素质模型的步骤,背景资料收集， 组织评估,目标层级、职能、职业序列、

16、岗位的素质模型,标竿企业比较,建立初步模型,讨论与修改,关键人员采访,1,2,3,4,5,6,确认、应用 与修改,需要收集以下信息,了解公司战略/文化所面临的挑战,收集目标职位的相关资料,公司高层访谈,公司内部相关资料,人力资源状况研究,公司内部通讯等,已有职位描述,部门组织结构图,有关工作流程,绩效考评表等,掌握目标岗位能力素质要求的背景信息,1,背景资料收集，组织评估,访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等,高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。组织内的成

17、功者及其它: 运用关键事件法收集有效和无效行为事例。其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们的期望和要求。,2,关键人员访谈,高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础,业务要素,企业生命周期,市场进入,成长阶段,提升阶段,稳定成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,风险 利润率 市场份额 创新,高 低 低 高,中 高 高 中,高 中 中 高,低 低 低 低,低 中 低 低,高 低 无 无,管理人员风格素质能力,企业家独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实,企业家和职业经理人人敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能,职业经理人创新, 敢

18、于冒风险, 学习分析能力， 专业技能,管理和监督者行政管理能力, 管理技能, 专业技能， 组织技能,监督者财务管理能力, 领导才能, 想象力,企业家财务管理能力, 谈判能力， 专业技能,Basic salary Variable compens. Fringe benefits,Average 高 低,高 Average 高,高 高 Average,Average 低 高,高 低 高,Average 高 Average,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员素质,Compensation factors,Compensation strategy,企业发展阶段与人员素质要求,2,关键人员

19、访谈,罗氏制药,战略性决策,有效决策,计划组织,客户至上,专业技术,变革创新,沟通交流,昂立股份,战略分析,领导变革,分析判断,计划与执行,业务能力,客户意识,说服与影响力,宝洁,解决问题,优先主次,专业技能,积极创新,戴尔,思考能力/ 商业敏锐,解决问题,计划能力,客户至上,处理 不确定问题,命令技巧,阿尔卡特,战略&方向/商业敏锐度,果断,管理执行,客户至上,创新与机遇,建立组织关系,伊利集团,解决问题,执行能力,专业能力,沟通能力,合作关系,授权,罗氏价值观,主动精神,压力应对,团队合作,激励员工,职业精神,学习与适应能力,事业心,团队管理,正直可信,结果至上,边做边学/成熟,团队合作,

20、培养开放式交流/ 指导与发展他人,信任,对结果负责,不断学习/成熟,团队合作,领导能力,忠诚/诚信,敬业精神,学习创新,团队合作,领导能力,宝洁价值观,勇于 承担风险,主动进取 跟进落实,结 果 导 向,人 际 导 向,自 我 导 向,标杆企业比较,3,标竿企业比较,在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型,战略与文化需求,1,素质模型,4,建立初步模型,通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证,在更广泛的范围内，向公司高层领导、部门主管以及相关的目标职位人员发放问卷，了解上述能力素质项对目标职位人员有效地开展工作的重要性针对关键岗位人员还需要进行验证性访谈，获得更进一步的信息,5,讨

21、论与修改,数据整理分析和模型形成阶段,根据问卷调查数据进行分析整理，提炼出8至15条反映公司目标职位人员的主要的素质要素；同时根据相对重要性，将这些能力素质项细分为核心能力素质和一般能力素质。每个素质要素发展出810条正面行为，5条左右的负面行为。行为描述需要注意： 紧扣关键行为 在企业中是常见的 对行为的描述是明确和具体的 对行为的描述是通俗易懂的,5,讨论与修改,确认、应用与修改,将模型报公司主管领导审核和批准 确定素质模型应用的推动者 分阶段沟通和应用，保证贯彻到管理人员 持续反馈和修改,5,确认、应用、修改,B. 素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤 关键事件访谈法介绍,关键事件

22、法技术是素质模型建立过程中的常用技术,“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的

23、能力素质。一个“关键事件”或个案由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result),关键行为事件的实例(1),情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。行为(B)： A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并 让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。结果(R)： 这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。,情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。行为(B)： B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关

24、部门。结果(R)： 这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。,上述关键事件体现出的有效行为包括：能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户,案例 1,案例 2,关键行为事件的实例(2),运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受,不同信息来源的信息质量,信息来源,小组讨论,高,高层访谈,中/低,员工访谈,中/低,标竿比较,中,行为事件访谈,高,有效性,效率,被接受程度,中/低,中/低,中/低,中,高,中,中,中,高,低,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力（练习一，某个职业序列素质能力

25、需求） 职能序列素质能力（练习二，人力资源职能的素质能力需求） 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的,多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库,核心素质敬业精神/尽职尽责 诚实守信沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 素质市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,职能、专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质

26、模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,职能XX,某制造企业素质辞典（部分）,职能XX,团队建设 客户服务 技术专长 责任感 决断力 影响力/谈判能力,技术管 财务管理 创造与创新 合作 政治敏感度,外部环境敏感性 提出愿景 战略性思考能力 企业家精神,诚信 达观 适应性 核心领导素质 人际交往 口头表达能力 解决问题能力持续学习能力 书面表达能力,小组负责人,主管,中层管理人员,高管人员,人力资源管理 人员背景多样化

27、使用 冲突管理 服务动机,管理项目,管理人员,管理综合项目,领导组织,管理自我,美国某州政府公务员素质辞典,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力（练习一，某个职业序列素质能力需求） 职能序列素质能力（练习二，人力资源职能的素质能力需求） 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,企业本质地共同性决定了某些素质能力要求会是通用的：知名跨国公司的管理人员通用素质模型有很多相同的素质要求,愿景,战略,人力资源战略,I管理人员个人应具备的素质和能力,素质/能力举例,组织内部和外部环境,美国运通卡,波音,花旗银行,通用,惠普,宝洁,3M集团,

28、沃尔玛,迪斯尼,公司文化与业务运作原则,客户导向n1) 专业知识与技能1) 结果导向1) 沟通能力1) 团队合作能力1) 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力,客户服务, 稳定可靠, 主动,市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先,扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信,技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用,技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向,优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 尊重个人,创新, 诚信, 主动性与个人成长进步，

29、 接受诚实的失误,产品质量和稳定性, 解决问题,让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干, 寻求更高目标,不接受玩世不恭, 注意细节持之以恒l, 创造, 梦想, 想象力, 美国价值与享受生活,1) 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,核心竞争力,通用素质能力的特点,与企业地文化息息相关 可以分为23个层次 具有普遍性和相对的长期稳定性 不宜过多，一般为515条,统计表明超过50的企业的通用素质模型有515项素质,通用素质模型, N=141,岗位素质模型, N=142,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质

30、能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,职业序列素质能力分类及作用,大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列 中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列 规模较小的企业，可能只有管理和专业序列 划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,职能序列素质能力分类,根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列 比如生产、采购、市场、销

31、售、行政支持、人力资源、财务等 每个职能有03条特殊素质，不宜过多,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,关键岗位素质能力特点,关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大 引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好 可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入 关键岗位特殊素质能力不宜过多,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,树立理想 (向前

32、) 前瞻性思考与行动 战略性思维 推动和管理变革双赢合作 (团结合作) 关系确立与巩固 有效沟通可持续性 (更高的目标) 结果导向 人员发展和提高,一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型（甚至是将所有素质能力综合成一个“领导能力”）,GE领导人应具备的关键素质举例4E模型,巨大的个人能量：对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。

33、 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力 Energizer 鼓动力Edge 锐力 Execution 实施力,C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 素质辞典 通用素质能力 职业序列素质能力 职能序列素质能力 关键岗位素质能力 领导力素质模型 国内外知名企业素质模型案例,案例1：某电力企业素质模型 素质辞典 通用核心素质能力 职能素质能力人力资源管理 案例2：某著名大型通讯企业素质模型 管理人员通用素质模型 案例3：华为素质模型案例,选择性练习：某个职业序列的素质能力需求 选择性联系：某个职能

34、的素质能力需求 选择性联系：某个岗位的素质能力需求,D. 素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,素质模型影响到人力资源管理的方方面面,它更直接可以应用在以下方面,D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体

35、系的设计必须紧密地联系在一起,职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础,职业等级体系,不同的职业序列所要求的素质能力有所不同，建立职业序列的素质模型有助于提高人员管理效率,某技术人员的适用素质能力要求,企业通用素质要求,技术序列专用素质要求,职业等级体系,D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人,人员招聘依据和标准,岗位成功所需具备的关键素质,岗位描述,素质模型,岗位所需

36、要的专业知识和技能,市场营销研发财务人力资源,尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向,招聘,素质模型在人员招聘中的应用,根据能力素质制定人员招聘选拔评估指标体系，区分核心项和参考项，并制定评估计分表依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面谈，并作出记录整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语结合前期履历评审、技术水平测试和资格审查结果，作出是否录用决定,招聘,依据考核要素，对应聘者进行类关键事件法面试,尽职敬业,逻辑分析判断,创造性执行,请举例，您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中，

37、结果如何？ 请说明在工作中带给您最大收获的事例，您从中获得的最大体会是什么？,请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？ 请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理的？结果如何？您觉得可以如何改进？,考核要素,面试问题举例,学习及专业能力,请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？ 请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？,请举个例子来说明在处理一项复杂工作任务时，最能够表现您的逻辑分析判断能力的事例？您在接到这项复杂工作任务的时候，是如何处理的？结果如

38、何？,招聘,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和素质能力要求来作出是否录用的决策,人力资源总监的素质要求,应聘者具有的素质,领导技能 社交技能 解决问题的技能 组织技能 创新技能行业的市场知识产品的知识行业新技术的知识行业的竞争对手知识行业的政策、法规知识 谈判技能 演讲技能 作提案能力 客户所在行业的知识 客户关系管理 财务 IT,第一次面试评分,第二次面试评分,第三次面试评分,总体评价：,意见：,签名：,签名：,签名：,通过,淘汰,通过,淘汰,通过,淘汰,面试人：,要求的等级 3 4 4 3 33 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3,招聘,D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级

39、体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,能力素质模型在人员评估及发展中的应用,根据能力素质对人员进行评估和判断，找出公司核心员工（人力资本） 按照能力素质标准，对核心员工进行有目的的引导和培养 根据相应能力素质标准对核心人员进行评估，以决定其升迁,评估发展,职业发展中，仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定,晋升的条件,员工的表现,当素质能力要求增加管理技能和领导才能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀销售人员

40、不适合管理职位要求的情况 会出现对公司有损失、个人被淘汰的情况,岗位要求,岗位,销售技能,晋升唯一的依据：销售业绩,销售业绩好,销售业绩好,销售业绩好,晋升,晋升,销售代表,销售经理,大区销售经理,销售技能,销售技能,管理技能,管理技能,领导才能,评估发展,有效的人员素质能力评估不但可以得出员工的个人发展和培训计划，还可以成为人事决策的重要依据,性格/行为风格测试,角色扮演情景模拟等,评估发展,360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法,外部客户（参考）,直接上级,被评估者,直接下级,间接下级,平级同事,工作小组 成员,内部客户,再上级,评估发

41、展,不同评估者由于工作接触点不同对被评估者的观察各有侧重,Source: Brutus, Fleenor, & London (1998). Elements of effective 360-degree feedback. In Tornow, London, & Associates (Eds.). Maximizing the value of 360 degree feedback.,评估发展,360度评估反馈过程中要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为, 没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖), 偶尔表现该项行为能力(了解该项能力，知道如何运用但未能

42、经常表现), 经常表现此项行为能力(通常情况下), 持续表现此项行为能力(通常情况下)，始终能突出表现此项行为能力, 成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现),1,2,3,4,5,没有数据或事实支持，无法判断 (此项将不计入平均分计算）,无法 评估,评分标准,评估发展,通过360度评估反馈可初步找出被评估人的主要优点与不足,360度评估反馈汇总示例：,评估发展,素质评估的结果可以作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的一个方面（但要结合组织现状及绩效历史）,领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性,X职位素质要求,情况一：技能大致吻合,情况

43、二：技能偏离大,下一个职位的素质和 目前的素质基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的素质 下一个职位期望具备的素质,低,高,下一个职位的素质和 目前的素质差距大,予以晋升,不予晋升,评价标准：,在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升,评估发展,完美的预测,综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估,能力测试/工作案例实操,综合评价中心（以甄选招聘为目的）,工作相关的个性测试/结构化行为面试,他人介绍,非结构化面试/经验年限/教育背景,年龄、星象学、笔迹法、随机挑选,兴趣,Source: Smit

44、h (1988), Bernardin & Beatty (1987),不同评估方法的效度比较,注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段,评估发展,360度评估反馈加上结构化行为面试、性格测试可以对某个人进行更综合的评价（类评价中心方法）,行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测” 行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,结构性行为面试是指由面试考官按照通用素质模型的基本素质和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向

45、等方面的信息，为全面评估其素质能力提供必要的数据,评估发展,姓名: X 部门/岗位: Y研发副总监 在岗时间: 1年 年龄 : 30,能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作

46、计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，苏光宇有潜力继续进一步发展，应作为集团范围内的重点培

47、养对象。,+,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,通过360度评估和结构化行为面试给出人员发展建议,评估发展,D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,能力素质模型在人员培训中的应用,对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以素质为核心，进行相关训练课程开发 以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈,培训,对个体员工的素

48、质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求素质能力描述 员工目前素质描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以素质模型为基础,依据员工素质差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,培训,新纳入的课程,培训,以素质为核心，进行相关训练课程开发(2)中层人员,以素质为核心，进行相关训练课程开发(3)基层员工,培训,D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化,通过素质能力评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质能力胜任状况 帮助高层领导了解公司整体上在人才储备和人员发展方面的优势与不足 通过差距分析对目前额的状况有清晰了解，进而采取针对性的解决方案,