1、1,企业如何选、用、育、留人才 高级培训班,2,内容提要,人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 人力资源管理的专业培育 当好伯乐-如何选拔人才 当好教练-如何培训发展员工 当好将军-如何对下属绩效考核 当好益友-如何留人与有效激励 当好医生-如何进行离职员工管理 课程总结与知识回顾,3,第一部分 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知,主讲：丁坚（Kevin Ding）,4,部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？,“挣”钱,“生”钱,“赚”钱,“来”钱,人,愿景/现实,5,用简单的实例来看看什么是 人力资源管理,公司前台接待人员,职位需求产生,工作分析,招募与面试,员工培训,绩效考核,
2、加薪、晋升/辞退,6,基本知识点,人事、人力资源、人力资本之区别？,7,主管心态的误区?,企业与员工的心态博弈“上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”,员工有累不轻谈,8,主管升迁的真相,升迁并不代表一定管理能力强 主管终有一天会不胜任-“彼得原理” 错误的晋升，“一多一少” 多了一个不合格的经理； 少了一个优秀的业务骨干,9,优秀主管应具备的素质与条件,“德、才、学、精、力”,10,直线部门主管的角色定位,当好伯乐 当好教练 当好将军 当好益友 当好医生,11,1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责.” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够,
3、企业人力资源管理面临的现实挑战,选才过程中,HR部门的职责,人力资源部的职责主要包括： 人力规划与招聘需求确认 设计申请表格、面试题库等 组织笔试、面试 人才综合测评 背景调查（某些关键职位的需要） 参与录用决定（人力资源部只是建议而无权直接决定） 为直线经理提供适当的面试技巧培训和咨询,12,选才过程中,用人部门的职责,用人部门的职责主要包括： 向人力资源部提供具体职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。 面试候选人。 做出录用决定。 如果部门经理不能做录用决定，就由分管领导决策。 人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,13,14,部门工作首先是团队建设的工作,1.具有共同的愿望与目标 2
4、.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力,15,第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程,人事作业流程?,【举例】新员工入职的一般流程,主管如何与人力资源部配合,16,第二、尊重人力资源部门的专业性,17,第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排,18,第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作,1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时 ） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6
5、、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）,19,“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”,一个重要的理念,20,第二部分 人力资源管理的专业培育之一 当好伯乐如何选拔人才,主讲：丁坚（Kevin Ding）,什么是招聘？,某企业面试办公室主任情景案例,企业人员招聘的八大正确理念,理念之一:最好的不一定是最合适的 理念之二:坚持用人所长 理念之三:学历不代表能力;经历不同于经验； 理念之四:强调企业文化的认同感 理念之五:招聘是一场企业与应聘者之间的 “互动营销” 理念之六:宁缺勿滥，“请神容易送神难” 理念之七:理解招聘工作的两面性：招聘既有“科学性”，又
6、有“艺术性” 理念之八:招聘工作只有开始，没有结束,系统招聘流程:八步法,用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生,招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘需求,招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息,招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人,用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现状，制定部门内部人力资源规划,招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试,必要时要求候选人进行综合测试与背景调查,新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训,案例分享：“巧妙布局” 美国西南航空公司怎么进行招聘初试,招聘需求分析的“KESC”模
7、型,Knowledge 知识,Competency 胜任力,Skills 技能,Experience 经验,“KESC”模型,成功招聘的保障机制： -如何保持公司的吸引力,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,Competency 胜任力： 如何构造胜任力素质模型,明确这个职位的工作内容与职责； 大量优秀样本的访谈，详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力； 提练编码，得出能力结构模型； 实例重新进行验证，模型完善 模型定稿，输出,胜任力,讨论: 观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？,视频分享,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.先填写登记表，与候选
8、人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,标准话术：面试先让应聘者“选公司”,如何在面试中对公司概况进行介绍，一般至少包括以下内容（时间不超过3分钟，200字）： 历史沿革； 企业文化； 业
9、务范围； 人员规模； 组织架构；,由行政人事部门统一编制公司话术，并下发给部门主管面试时专用。,为什么要进行“结构化面试”,情况 （Situation）任务 （Task）,行动 （Action）,结果 （Result）,什么 情况与目标,行为 应对,结果 成效,STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试-STAR样本,结构化STAR行为面试的秘诀,面谈是 “问行为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。,行为面试流程,行为事例 回顾,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3
10、分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上,如何操作结构化面试：“六步法”,第一步，确定面试要素及权重。,综合分析能力； 言语表达能力； 应变能力； 计划与组织协调能力； 人际交往能力； 自我情绪控制能力； 求职动机与岗位匹配性； 举止仪表,18% 15% 11% 13% 15% 12% 8% 8%,评价要素,权重,评价要素来源： 工作分析； 胜任能力素质模型,第二步，编写各要素的详细定义说明。,举例：言语表达能力 1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同
11、的方式、风格，将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。 2、操作定义： 理解他人的意思； 口齿清晰，具有流畅性； 内容有条理，富于逻辑性； 他人能理解并具有一定的说服力； 用词准确、恰当、有分寸,如何操作结构化面试：“六步法”,如何操作结构化面试：“六步法”,第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。 三大结构化面试表格： 结构化面试评分表 结构化面试平衡表 结构化面试汇总表,如何操作结构化面试：“六步法”,第四步，命题，并编制正式的结构化题本。 主要包括6种题型。 1、背景性题目； 2、意愿性题目； 3、情境性题目 4、压力性题目； 5、智能性题目； 6、行为
12、性题目；,开场白,欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的实际情况、真实想法。 在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，请注意语言要简洁明了。 好，现在就让我们开始。(稍停顿一下) ：,请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。 出题思路：背景性的问题，用于导入。,一、背景性的问题,一、背景性的问题（续）,你对自己将来的1-3年分别是如何规划的? 如果你到我们企业工作,
13、你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来? (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么?出题思路：背景性的问题，继续深入话题。,二、意愿性的问题,你为什么离开现在的企业？ 你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的上级适合你？ （追问）你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？ 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,二、意愿性的问题（续）,如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的工作意愿与主动性。,三、情景性的问题,如果由
14、你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做? (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备如何应对？为什么?出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。,三、情景性的问题（续）,你是销售部经理，部门小张不小心将20000元的产品以10000万的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么说？ （追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题出题思路：智能性问题。考察应聘者的分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。,四、压力性的问题,请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个词全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟准备时间。现在开始。 (
15、美好 崎岖 时尚 农村 金钱 感谢 前途 )出题思路：压力性问题，考应变能力。,四、压力性的问题（续）,在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办? 出题思路：压力性问题。考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。,五、智能性的问题,有报纸报道：“为庆祝香港回归，南京有一位6岁的女孩，在香港回归前夕将圆周率的值背到1997位。“请问，你对此有何看法? 出题思路：智能性问题。通过应聘者对社会上的事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。,你亲身经历过的哪一件事令你最为愤怒，你当时
16、是如何表现的？ （追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的自我情绪控制。,六、行为性的问题,最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么? 出题思路：行为性题目，用于收尾。通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。 此类题可不对应聘者做评分。,六、行为性的问题（续）,如何操作结构化面试：“六步法”,第五步，组建面试考官组（5-7名），确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。,如何操作结构化面试：“六步法”,第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,第一步，确定面试要素及权重。 第二步，编写各要素的详
17、细定义说明。 第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。 第四步，编制正式的结构化考题（活用六种题型）。 第五步，组建面试考官组，确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。 第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,总结：结构化面试“六步法”,一个完整的STAR行为样本,提问：请举出你过去一件事，以证明你具备“积极主动”的心态。 回答： 我记得那时我初到软件开发部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天（行动） 老板对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程,而我个人也得到职位晋升（结果
18、）,运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节,对行为面试的STAR的补充 -FACT原则,1、在行为面试中，除针对每个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景(situation)下，面临特定的任务(task)时，采取的具体的行动(action)和做法，和他最终所实现的结果(result)； 2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,STAR实战分析：考察“培养人才”方面,提问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？,
19、实例分析： “培养人才”的行为事件法（1/6）,问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？ 答：好的，公司上级领导要求在技术这块，要对公司的各个部门提供支持和保证，同时肩负向其他部门输送人才的职责，对这方面的要求比较高。（这是一个关于“S”的回答，故下面没有对“S”进行追问）,实例分析： “培养人才”的行为事件法（2/6）,问：请问你当时面临的任务是什么？（追问“T”） 答：公司提出在数据库开发这一块比较薄弱，让我为他们培养一个人。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（3/6）,问：那么，你当时是怎么做的呢？（追问“A”） 答：我首先是把现有人员进行排队，把将来能成为技术骨干
20、的人和只能进行基础工作的人分开，按照年龄和经验分出层次，这样就选出了一个人。 ,实例分析： “培养人才”的行为事件法（4/6）,问：那么后来对于这个人你是怎么培养的呢？（追问“A”） 答：期间对其重点培养，对他明确要求和提出愿景，把他个人成长的空间讲清楚，通过工作中的一些实际的例子都多给他讲一讲，大胆放手让他去做。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（5/6）,问：那当时他的表现如何呢？（追问“A”） 答：有两种产品从设计到指导的过程，从前期需求开发、代码设计到数据库测试都让他做，工作上，反应比较快，往往能提前做出策划，提前向不怎么懂的客户提出一些比较好的建议，客户也很愿意接受，期间有什么问
21、题和我进行商量讨论。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（6/6）,问：后来结果怎么样了呢？（追问“R”） 答：现在他在数据库部门做管理，将来可能还有上升空间，所以特别注意培养他的与人协调，和人交往的能力,让他进行持续性改进。,对行为面试的STAR的补充 -FACT原则,1、运用“拨洋葱”STAR的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节 2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,“王三问”,行为面试的要点总结,行为面谈主要就是在采集STAR行为样本，记住 “问行
22、为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。 适当询问“反面失败”的行为事例,技巧1：相信你的直觉,选择人才的时候，与对方的“化学反应”很重要。如果你第一感觉面试者很糟糕或对他毫无感觉，那么就可以缩短时间； 同时，也可以请直觉很好的同事帮你把关。,技巧2：必要时先来一个电话面试?,为了提高效率和节约双方的时间； 补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息， 确定候选人的最新状况和意愿； 异地人员面试；,无论是电话面试还是电话通知面试，建议注意企业方职业素养的表现,技巧3：如何分辨简历重要信息的真伪,看简历，以“人性本恶”的假设才行 招聘主管对简历关注要点：
23、 学历的真假（观察法、提问法、核实法）； 工作经历与成功业绩的真假； 以往薪资收入的真假；,技巧4：面试前布置一项任务,安排应聘者在面试之前参观你的企业现场、相关资料或公司主页，然后要求应聘者就此做出评价，从而把主考者的招聘压力转移到应聘者那里去。,技巧5：要求承诺信息的真实性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。通常企业的求职申请表最后一行都要写：“我确认所写信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ；建议企业表格的设计格式，把类似文字放在申请表的第一行进行醒目提示，同时底下有员工亲笔签字、确认日期。,
24、某企业员工虚假信息的案例,技巧6：多问少讲,作为面试官，当正式面试开始后，要尽快提出所有问题，然后开始认真倾听，切忌不要说得太多，甚至超过应聘者的说话时间。 面试官与应聘者的谈话时间比例： 80/20原则,技巧7：面试的时候，给应聘者布置一项任务,打破面试的单一性，检验应聘者的工作表现,技巧8：主动暗示面试还有5分钟结束,从心理学角度分析，应聘者常常会在面试最后结束才说一些真正重要的话，而不管之前已经谈了多长时间。,技巧9：维护候选人自尊,面试前就给予尊重（”211工程”） 面试过程中持续鼓励 发现对方的谎言不要当面指出 不要针对某一论题争论 面试后保持良好关系 巧妙地引导重新回到主题 换位思
25、考,要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 记录小技巧：拿一张纸，一边记录其表现、观点、事件；另一边写上自己实时的评价、想法。,技巧10：做完整的书面记录,77,1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试,小结： 在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,78,第三部分 人力资源管理的专业培育之二 当好教练如何培训发展员工,主讲：丁坚（Kevin Ding）,79,培训有三种形式,Education Training Learning,知识 技能 态度,80,Education是培训员工知
26、识，如产品介绍、管理制度。 单向的交流 必须以考试方式来强化结果,教育：education,81,training是培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。 要互动比例； 要反复演练；,培训：training,82,Learning是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。 自主学习的模式； 不过多讲解； 学员自己感悟；,学习：Learning,83,小测试：培训方式的选择运用,教育的方式,学习的方式,训练的方式,时间管理技巧 职业生涯规划 员工手册 出差费用报销制度 项目管理 员工职业道德操守 沟通技巧 财务审批制度 员工商务礼仪培训 非人力主管的人力资源管理,84,
27、培训的需求如何产生的？,不是简单的汇总统计； 而是根据本部门的绩效偏差分析得出。,85,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,做教练式的经理,86,四种领导风格,低能力，低意愿员工：,低能力，高意愿员工：,高能力，高意愿员工：,高能力，低意愿员工：,企业主管培养下属主要方式,给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT-工作中的随时指导、行为纠偏； 充分利用业务会议； 共同参与下属的工作，协助解决； 言传身教，你就是品牌； 共同分析问题、总结检讨； 业务情景实际模拟，实战指导； 成长为企业内部培训师。,案例：某轴承企业建立学习型组织,海尔集团的80/20原则,没有落后的员工，只有落后的干部；当
28、我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。,如何“帮助”员工提升业绩？ -全过程辅导的ASK模型,态度：学习,技能：训练,知识：教育,改变影响员工的“职业化态度” -改变人的思想是最难的事情！,外出参观标杆企业，开拓眼界与格局； 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒； 外来和尚好念经（哪些人？）； 内部领导培训，榜样员工分享； 读书分享会：每季度每人一本书学习； 领导者以身作则，身教言传； 选择与训练更重要！,训练员工应知应会的“知识与技能”？,资料自学+不定期考试（闭卷）； 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； 让员工内部轮流
29、讲课（知识点）； 专题案例分析会，群策群力； 给员工布置明确的工作任务：5W2H 引入行动学习，通过项目实践练习； 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”； OJTon the job training工作中的随时指导；,专题：主管的OJT指导技巧,课堂讨论： 案例中的主管在辅导下属中出现什么错误？,93,能力,意愿,“精品:晋升”,“次品:培训”,“废品:清理”,“毒品:激励”,绩效考核,高,低,低,高,只有敬于业，才能精于业,如何激励“精品” 员工,提拔重用，多让员工参与决策； 勤于观察异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”，
30、敢于承担责任； 人之欲，施与人。,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,如何培养“次品”员工,如何引导“毒品” 员工,1、观念转变-“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习,如何清理“废品”员工,三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。,做员工的职业生涯导师,重要的概念：员工辅导平衡发展,外职业生涯,内职业生涯,以技术人员为例说明，“外职业生涯超前” 的后果,外职业生涯比内职业生涯超前恰当时有动力 超
31、前较多时有压力超前太多时有毁灭力,同样以技术人员考虑，“内职业生涯超前”的结果,（内职业生涯）比外职业生涯超前恰当时有舒心 超前较多时有烦心超前太多时有变心,职业生涯成功的秘诀,内职业生涯,主管与员工共同制定职业发展的基本原则,择其所爱 择其所长 择其所利 择司所需,主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法” -共同设计员工的职业规划,员工自身条件完全测评 外部职业环境分析 职业目标选择、分解与组合 差距分析 制定行动方案 职业生涯的动态调整,视频讨论：如何迎接新人- 让新员工感受到企业文化人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一
32、个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结,106,1、向人事部门提供本部门的培训需求 2、作员工的职业导师，成为内部培训师 3、做好本部门新进员工与在职员工的内部日常工作培训、职业生涯指导规划 4、服从人事部门安排，参加公司层面的培训大会 5、培养部门核心岗位的接班人与后备干部,小结： 在育人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,107,第四部分 人力资源管理的专业培育之三 当好将军如何对下属绩效考核,主讲：丁坚（Kevin Ding）,108,能力,意愿,“精品:
33、晋升”,“次品:培训”,“废品:转岗”,“毒品:激励”,绩效考核,高,低,低,高,只有敬于业，才能精于业,109,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施管理改进,1、绩效目标 设立,绩效考核的闭环系统,110,某企业季度绩效会议引发的争吵,111,绩效考核误区：你错了么？,误区一：考核目的就是扣分扣钱 误区二：过分地追求全面的指标体系 误区三: 对前沿管理工具盲目跟从 误区四：工作太忙，怕麻烦，没时间考核,112,绩效考核误区：你错了么？,误区五：考核是得罪人的事，考核分数结果趋中 误区六：考核没有反馈面谈 误区七：考核结果没有公开 误区八：为考核而考
34、核，后续改进措施不力,113,考核是为了什么?,评分工具? 管理工具?,通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。,114,企业推行绩效考核的三大原因,1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段 没有规矩，不成方圆； 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系； 没有附带奖罚的要求是无效的。,115,企业推行绩效考核的三大原因,2、确保企业年度战略目标的达成 上、下级的目标一致性； 横向部门的目标一致性；,116,企业推行绩效考核的三大原因,3、通过“绩效沟通反馈”持续改进 员工个人能力与业绩改进 企业整体流程与组织系统改进,117,常用的考
35、核方法,量表法： 目标管理MBO 平衡计分卡BSC 关键业绩指标KPI,强制分布,118,企业的考核体系可以分为三个层次 一是战略绩效，即整体公司的经营业绩指标，一般以年度为考核周期，以财务指标为主，同时适当考虑非财务指标，是通过年初董事会与总经理签定目标经营责任状的形式约定下来，同时至少每半年进行一次经营计划的目标偏差分析，以确保经营目标的达成与过程监控； 二是组织绩效，即每个部门的总体绩效，包括这个部门的主要工作任务、核心考核指标与管理要项，一般是以季度为考核周期，由总经理（分管副总）进行部门总体考核； 三是个人绩效，即每个员工的绩效，一般是以月度为考核周期，由直接主管每月与下属商定工作任
36、务，以目标管理的形式进行考核，并针对结果进行绩效面谈，提出改进建议。,119,案例：企业是否应该使用“末位淘汰制” ？,浙江某钢铁贸易公司案例,活力曲线,潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。,120,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,121,目标设立的前提是强化员工的职位管理，即定人定岗定职。,每月目标设立至少包括三个纬度内容： 1、与公司战略总体经营绩效
37、联动的目标（50%）； 2、本月较重大影响的工作目标（30%） ； 3、本月短板类改进工作目标（20% ）,122,编制目标卡的六步法,第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；,123,归纳考核项目的四种来源,从指标描述中归纳； 从年度、季度公司经营目标与计划中归纳； 从关联岗位要求中归纳； 从绩效改进工作中归纳；,124,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。-指标的见证文档，表格与行为,125,公司总目标,部门目标,基层目标,个人目标,行动策
38、略,行动策略,行动策略,将公司经营目标与计划的“行动策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。,目标管理构建横向整合,要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。,内部客户价值链,127,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,ATI模型,128,确定考核指标ATI模型排序,Achievable-实现结果难度最大的项目; Time bound-花费最多工作时间的项目; Important-体现岗位核心指标最重要的项目；,1
39、29,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点； 列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 必要时可以增加详细的说明附件。,130,关于项目内涵的重点提示,清晰的项目内涵，可以确保数据来源的准确性； 项目内涵的定义也要与时俱进； 如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意： 考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点； 虽然项目界定不是很清楚，但是大家普遍共识相对一致； 如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。,13
40、1,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分-超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平,马太效应,132,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。,133,权重配分的原则,体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较
41、多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）,134,制定评分规则的方法,经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法；,135,制定评分规则的方法,经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法；,136,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,137,2、分段增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,138,3、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,139,4、难易折线法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,140,5、扣分法,适用于
42、范围： 比较重大，禁止发生的项目； 事件发生概率比较小的项目； 统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则： 扣分最高不超过本项配分； 扣分可以超过配分，但规定上限； 本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,141,6、关联责任索赔法,总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。,142,如何定位数据来源；,避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；
43、多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 工具：各部门关联提供绩效数据表,143,企业年终考核目标卡讲解,144,目标的设立原则,（1）共同参与； （2）期望承诺； （3）SMART；,这里有一个简单的公式：目标=指标+时间+程度,应针对基本的绩效方面（如收入、成本）、工作重点及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。,145,目标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,146,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解（质量、数量、成本、进
44、度） 第二、明确每个子维度的评价标准（量化、文字细化、报告化）,147,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本月30号前，要完成销售500万，其中集团客户不少于3个，且销售不少于100万；,148,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,149,中国有句俗话“不怕管，就怕算“，绩效记录也是一项算的功夫。,这是一个容易被忽视的环节； 管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化； 一方面为后面的辅导和评估环节提供
45、依据，促进辅导及反馈的例行化，另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。,150,再 接 再 励,引 以 为 戒,某公司 XXX 部门员工绩效周记录看板,看板责任人 考核记录期间,看板示意一 ：部门绩效周记录看板,151,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,152,考核假设：员工人性的弱点,人之初,性本“懒”! 没有附带处罚的要求是无效的！ 管理者最终目标：想尽一切办法让员工的处罚制度“没有机会执行”！,153,目标执行落地的“两个武器” -“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反
46、馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,破除目标执行的四大陋习,“讲过了”与“盯”； “我不会”与“练” “不可能”与“逼” “找借口”与“没有任何借口”,155,紧盯过程：员工为什么没有执行力 -人性的弱点,员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的； “执行力”是检查出来的；,OEC法则,156,绩效辅导的沟通方法,正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期书面汇报:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会； 直接面谈和电话沟通； 经常走动并同员工聊天； 专门的
47、沟通,157,绩效辅导的实用技巧,重表现行为的价值、而不是人； 重特指个体典型，而不是群体； 推功搅过；“我们”、“你们”； 同理心，换位思考； 绩效辅导重在强调“及时性”：一分钟经理,158,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,159,打分客观：,为什么主管感到打分难？ 没有事先确定目标？ 没有日常纪录？ 没有过程反馈与纠偏？ 当然无法打分；,160,个人考核分数与绩效挂钩 -马太效应,奖就要奖得心花怒放; 罚就要罚得刻骨铭心!,161,绩效评分如何破除“满分主义”,1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比
48、例； 2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一； 3、个体分数的强制最小差异性；-上述第2，3点结合，把评分合理性与部门主管绩效收入挂钩（引申思考） 4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则； 5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。,162,绩效评分时的八大心理误区：,光环效应： 平均主义； 个人情结； 公司政治；,标杆印象： 近视偏见： 从众心理： 思维定势：,163,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,164,讨论：某企业考核情景再现,根据以下绩
49、效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。,165,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,166,于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,
