1、GE 韦尔奇领导力发展中心11 特色项目领导力发展体系GE 克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。111 领导力开发的“双 W矩阵20 世纪 80 年代，GE 处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶段，沿用至今的许多开发框架和方法论基础都是那个时候开发出来的。 “双 W”矩阵就是那个年代的成果。如表 1-1 所示。表 1 -1 领导力开发的“ 双 W”矩阵矩阵左侧是开发对象(Who) ，上侧是领导力开发的内容(What) ，这样就构成了所谓的“双 W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE 都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业
2、发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步推演出了五阶段发展领导力的项目体系。112 五阶段发展领导力项目序列GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图 1-4 所示。图 1-4 五阶段领导力开发项 目序列1第一阶段：新进人员领导力训练营(CELC I and)CELC(Corporate Entry Leadership Conference I and) 可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约有 2000 多名从校园招聘的大学生进入 GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争( 讲授如何在全球市场赢得成功)，学习 GE 赢的战略，学习
3、 GE 主动求变的价值观。期间，每个人还要经历 GE价值观的考试。新进人员每 100 人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。2第二阶段：新任经理发展项目(New Manager Development Program)每年有超过 1000 多名新任经理来到克劳顿村学习如何在 GE 从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。3第三阶段：高级功能项目(Seni
4、or Functional Program)这个项目为高级职能经理所设，他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。 所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。4第四阶段：高级经理项目(Executive Program)这个阶段实际上分 3 次在 58 年的时间内完成，每次包括一个 4 周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目。其
5、中的业务管理课程(BMC)是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。5第五阶段：执行层研讨会(Officer Workshop)定期举行，参加人数在 20-30 人之间，就若干新的问题和全公司范围内的问题进行数天的研讨，CEO 经常会积极参加这个活动。11。3 经典项目详解：业务管理课程(BMC)业务管理课程(Business Management Course)是 GE 克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了 GE 其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。该课程最初推出时，为时 4 周，对象是高潜力和
6、高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。BMC 行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE 公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。1BMC 行动学习模型实施 BMC 项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图 1-5 所示。行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在 BMC课程的 4 个目标上得到充分地反映。目标 1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决 G
7、E 存在的一些真实业务问题；目标 2：对 GE 一些重要的业务问题解决提供帮助；目标 3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能；目标 4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。2BMC 课程具体安排经典的业务管理课程为期 4 周，围绕解决一个 GE 存在的真实的业务问题而展开，这个问题解决形成一个建议方案。如表 1-2 所示。在 4 周时间，第 12 周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第 2 周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团队集体经
8、验去处理 GE 真实的业务战略问题。参加者被分为 6 个组，每组 5-6 人。共有 3 个业务项目，每一个项目由 2 个组来完成，并且是独立完成。这样方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE 营销咨询部(GE s Corporate Marketing Consulting Services)会准备一系列资料，包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。用 1-2 天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。第 3 周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，
9、花整个一周时间开展调研和诊断。在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。第 4 周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距。由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。第 4 周的周二，每个组有 90 分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。数据显示，有半数的方案得到了实施。114 后 MBA 领导力培训项目GE 吸引了大批 MBA 的
10、加盟。对于这些人职者，GE 推出了一种针对 MBA 的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在 GE 集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。在这个项目中，MBA 将接受范围极广的进阶式训练，将学习 GE 的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图 l-6 所示。成熟商业领导力项目ECLPExperienced CommercialLeadership Programme不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门HR 领导力项目HRLPHuman ResoursesLeadership Programme 主要针对未来在
11、人力资源部门的 MBA风险管理领导力项目RMLPRisk ManagementLeadership Programme 针对具有金融、会计、商务背景和将在 GE 风险管理领域工作的 MBA再生能源领导力项目RELPRenewable EnergeLeadership Programme 主要针对在 GE 风力能源领域寻求发展的 MBA图 1-6 GE 后 MBA 领导力培训项目组合后 MBA 领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学商学院攻读MBA 有关。推出这个项目是为了保证 GE 拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为 MB
12、A 提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。115 管理培训生项目管理培训生项目是 GE 强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有 2-3 年工作经验的人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目(FMP) 、信息管理领导力培训生项目(IMLP)和运营管理领导力培训生项目(OMLP) 。其中 FMP是 GE 历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至 1919 年，已在 GE 全球 30 多个国家和专区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图 1-7所示。图 1-7 GE 的管理
13、培训生项目管理培训生项目在 GE 选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其主要做法是“工作轮岗+学中干，干中学” 。管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。 “工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为 GE 的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。轮岗实现了 GE 对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。如
14、 FMP 项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在 GE 不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还会有出国轮岗的机会。如图 1-8 所示。“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出来，到了GE 等于又走进了企业大学的校门。管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届” 。在 FMP 项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养。他们要接受两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务
15、战略等。如图 1-9 所示。第二个学期结束之前，培训生们必须要通过 GE 的绿带培训(Green Belt)课程考试。从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课领导力基础培训课程(FOL)，管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。为了学习好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有 3 次集中授课和3 次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于 80，属于“不合格” ，将被留级或淘汰。考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE 更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任和压力。他们还经常有机
16、会参加一部分与高层领导的圆桌会议，培训生们从中受益匪浅。在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之间的沟通和交流，有利于分享心得和互相学习。为 FMP 讲授财务课程的老师绝大多数也是 FMP 项目的毕业生，他们已在 GE 各个业务部门担任高级财务负责人， “学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。116 领导力开发的其他特色做法GE 开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。1经理人年度开发计划在 GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，
17、这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开发和训练。2教练与导师制在 GE，鼓励教练(Coaching)与导师制(Mentorship) 。GE 既鼓励正式的教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在 GE，所有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。3寻找有成长特质的后备领导人才GE 不仅重视领导力开
18、发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE 对领导人才持非常开发的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质(Growth Traits)。GE 认为，个有成长特征的人有以下四个特点：第一，客户导向(Being customer focused)；第二，思维清晰(Clear thinking)；第三，有想像力(Imagination)；第四，有勇气(Courage) 。GE 看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。4灵活的职业生涯GE 在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是 GE 能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于 GE 在 100 多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员工不出 GE 就可以到不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其他企业是无法得到的。这无疑增加了 GE 对优秀人才的吸引力，也给 GE 领导力开发中心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于 GE 得天独厚的条件，大跨度的轮岗和安排挑战性的任务就成为 GE 领导力开发的一个特点。
