1、1,企业经营与战略规划,2,讲师介绍：方翊伦 先生,学历：文化大学劳工研究所硕士 现任： 共好管理顾问集团资深管理顾问 台北共好管理顾问公司副总经理 经历： 专任：精策管理顾问股份有限公司执行副总经理、联华/联邦电信股份有限公司副总经理、爱华股份有限公司副总经理、台凤股份有限公司人力资源部经理、华梵大学者事室主任、中国造船股份有限公司人事处副处长、经济部国营事业委员会人员培训科长、台湾电力股份有限公司人事处任叙股长 兼任：中语文化大学/醒吾商专兼任讲师、台湾劳工教育协进会理事/监事、台湾省劳动合作社理事、Star-link Telecom, Shadow management team, Vi
2、ce president.,3,方顾问曾经专案辅导的企业或组织,4,课 程 纲 要,一、引言 二、企业使命愿景与组织文化共识建立 三、战略管理体系建立 四、战略分析 五、战略规划 六、战略执行目标管理 七、工作计划展开与分配 八、工作执行、管控与改善 九、结语,5,课程时间表,6,本课程预期效益,学习企业使命、愿景、经营理念、总体经营目标的建构程序与手法 学习企业（中期）战略的建构程序与手法 学习企业（中期）目标及衡量指标的建构程序与手法 学习部门（中期）计划的建立程序与手法 学习部门（中期）计划管控手法与衡量指标建立原则,7,一、引 言,8,一、管理成熟度模式,9,二、成功团队要件,集体的企
3、图心： 清楚的知道我们要什么整体的能量： 拥有能力去获得我们所想要的,10,共同手法,共同目标,共同语言,个 体,群 体,做法,说,法,想法,说法,共识,三、 共识达成之演化,11,二、企业使命愿景与组织文化共识建立,12,一、企业使命,企业使命：企业存在的意义与理由企业使命决定企业价值定位、产业定位、产品定位及客户定位,13,1、企业使命（实例）,3M：以创新的方式，解决尚未解决的问题 HP：为增进人类福祉而做出技术上的贡献 玫琳凯：给予女性无限的机会 麦肯锡：帮助一流的公司及政府，使他们更成功 默 克：维持并改善人类生活 耐 吉：体验竞争、获胜、击垮竞争对手的心情 诺基亚：我们连接全世界
4、迪斯尼：让人们快乐,14,练习一 使命思维,15,二、企业的价值创造,顾客价值决定企业活动反应顾客价值就是展现企业核心能力,16,1、企业价值活动与产业价值链,17,2、X公司价值活动汇整表（例）,资料来源：经济部中小企业处我国中小企业及产业核心职能分析计划 ,18,练习二 价值创造,19,三、企业愿景,企业愿景描绘出企业经营图像 企业愿景凝聚个人生涯远景 企业愿景为企业目标指引方向,20,1、企业愿景实例（1）,质量型： 成为一家以扭转日本产品在全球品质不良形象而闻名的公司（索尼，1950年代初期） 成为商用飞机霸主，并将全世界带进喷射时代（波音，1950年代） 成为史上最有实力、最具效能、
5、影响力无远弗届的全球财务机构（花旗银行前身，City Bank，1915年） 竞争型： 击垮爱迪达斯（耐克，1960年代） 我们要摧毁YAMAHA（本田，1970年代）,21,1.企业愿景实例（2）,角色模范型： 建设开发业的BENZ MERCEDES（台湾SY建设，2005年） 成为美国西部的哈佛（斯坦福大学，1940年代） 组织变革型： 在我们所提供服务的每个市场成为数一数二的领导者；对公司进行改革，使其具有大公司的力量兼具小公司的轻巧与灵活（通用电器，1980年代）,22,练习三 企业愿景,23,2、愿景检核,24,四、企业的经营理念,经营理念：指导公司内部各项决策背后之价值观 经营理念
6、影响企业文化 经营理念决定企业资源配置及战略方向 经营理念主导管理制度与决策,25,1、企业的经营理念（实例）,1950年代的索尼 提高日本文化及民族地位 打头阵作先锋，不跟在别人后面；做不可能的事 鼓励个人能力与创意,26,练习四 经营理念,27,2、经营理念的查核与实践,我们所实际感受的经营理念与听到或文件上看到的有无差异？ 您是否确信，企业现在的经营理念/价值，是促使企业成长、卓越的重要因素？ 您是否愿意利用各种机会，在各种场合中，向所有员工阐述企业的经营理念？ 这样的经营理念是否已经贯穿在组织内的各种办法、规定、措施？ 您是否会主动留意，企业内的各种办法、规定、措施是否和经营理念背道而
7、驰？若发生这种情形，您是否会立刻坚持修正？ 您的企业员工是否会像客户强调自己公司的经营理念？ 您是否以现在的经营理念为荣？,28,五、企业总体经营目标,企业目标：企业经营的努力方向及具体指标 目标的类别： 纯财务性目标 产业地位 经营疆界、领域 其它指标：如社会声誉等,29,1、企业总体经营目标实例（1）,30,1、企业总体经营目标实例（2）,31,练习五 企业总体经营目标,32,2、目标查核-1,您所制定/参与/了解 的这些目标是否：,33,2、目标查核-2,34,六、企业文化,企业文化：组织中大多数人的价值观及行为方式企业文化直接影响沟通、领导方式、组织气候、员工士气及工作满意度,35,练
8、习六 企业文化思索（1）,36,练习六 企业文化思索（2）,37,1、某公司组织文化现况,38,2、某公司员工价值观现况,15%,13%,21%,12%,13%,20%,6%,0%,10%,20%,30%,40%,成就挑战型,金钱权利型,效益实际型,互动人际型,和谐生活型,专业成长型,纪律规范型,39,3、某公司员工价值观现况分析,40,七、企业的核心能力,核心能力是一组反应顾客需求，产生价值，而是竞争者不具备或难以模仿的竞争能力 核心能力愈接近产业关键成功因素愈有价值，愈有竞争力,41,练习七 企业核心能力,42,三、战略管理体系建立,43,资 源：人、物、资金、信息、KNOW-HOW 等
9、经营结构：观念、商品、市场、通路、经营运作型态等 组 织：结构、士气、共识、能力、决策系统等,一、企业经营基本模式,经营理念,事业远景,社会需求,经营目标,环 境,经营战略,资 源,经营结构,组,织,44,二、企业经营管理结构,45,三、战略的重要性,组织如果缺少明确的战略方向，就会深陷于眼前的工作，只知道不断设计出更便宜的产品，却不能从根本来思考自己的战略定位，以创造出差异化的价值主张(Value Proposition)。1993年微软战略的关键转折点大避静活动,46,四、战略的基本概念,战略代表重点的选择 战略界定企业在环境的生存空间 战略指导功能性政策的取向 战略建立在相对竞争优势上，
10、其目的在于建立长期竞争优势 战略是对资源与行动之长期配置 战略野心与落实执行是必要条件 战略制定是企业经理人责无旁贷的工作,47,五、战略管理要义,运筹于帷幄之中，方能决胜于千里之外 做对的事情才能产生真正的效能 战略规划过程： 战略分析 战略规划 战略执行,48,六、战略管理程序,價值觀,願景,使命,組織現況分析,組織現況分析,S.W.O.T,矩陣分析,S.W.O.T,矩陣分析,願景使命描繪,信念,文化,愿景,价值观,使命,組織現況分析,组织现状分析,S.W.O.T,竞争力分析,个人愿景描绘,愿景使命描绘,组织文化调查,信念,文化,分 析,人力资源,发展指标,预算,预算,规 划,S.W.O.
11、T,矩阵分析,S.W.O.T,矩阵分析,S.W.O.T,矩阵分析,SWOT战略要项确立,大环境分析,产业KSF分析,确认主要竞争对象,执 行,49,七、企业战略体系与构成元素,社会需求,企业使命,企业 愿景,经营 观念,价值观,企业 文化,经营体系,组织,组织现状分析,外部环境分析,商品,市场,资本结构,商业方式,通路,结构,士气,共识,核心能力,决策系统,五力 分析,大环境 分析,战略分析,战略研拟,战略执行,主要竞争对手分析,核心竞争力分析,50,四、战略分析,51,一、内在体质分析及检视,分析企业体质优劣势 分析构面: 组织结构 核心流程 资源配置 核心能力,52,1、内在体质分析表,5
12、3,二、外在环境分析及检视,大环境分析（STEEP分析） 五力分析 产业关键成功因素（KSF分析） 主要竞争者分析,54,、大环境分析,55,2、企业获利能力与业界结构,新加入的业者,卖方 （供应商）,买方 （消费者）,同业竞争者敌对关系强度,替代品,新竞争者的威胁,替代性产品或服务的威胁,卖方的交涉能力,买方的交涉能力,（五力分析）,56,3、某公司与主要竞争者优劣势比较,57,三、战略要项分析-SWOT,优势(Strength)：指企业本身体质上的有利条件 劣势(Weakness) ：指企业本身体质上的不利条件 机会(Opportunity) ：指企业外在环境的有利条件 威胁(Threat
13、) ：指企业外在环境的不利条件,58,1、企业SWOT实例（1）,59,1、企业SWOT实例（2）,60,1、企业SWOT实例（3）,61,1、企业SWOT实例（4）,62,2、SWOT基本要项（实例1）,63,2、SWOT基本要项（实例2）,64,练习八 SWOT基本要项,65,五、战略规划,66,一、战略规划意义,衡量内在体质与外在环境后的资源配置一种企业运行方向优先顺序的取舍过程,67,二、 战略之层级,总体战略（corporate strategy）即企业整体活动的方向。包括决定企业型态、宗旨、资源配置比重及调整方向、未来成长方向等。 事业战略（business strategy）一企
14、业之各事业部门（SBU），如何于其所从事之产业或特定市场区隔中，提升企业之竞争地位与绩效的战略。 功能战略（functional strategy）事业之各功能（产、销、人、发、财等）如何有效运作，以发挥效能、达成目标之个别战略。,HQ,SBU,1,SBU,2,SBU,4,SBU,3,产 销,产 销,产销,产销,68,三、 战略规划时机,长期战略规划 中期战略规划 年度战略规划 专案战略规划,69,四、战略选择,70,产品： 日期：,71,O/S实例一 日期：,1、SWOT矩阵分析(O/S实例一),0：无关联; 1：略有关联; 2：关系明显; 3：关系密切且重要,72,战略单位： 日期：,1、
15、SWOT矩阵分析(O/S实例二),0:无关联; 1:略有关联; 2:关系明显; 3:关系密切且重要,73,战略单位： 日期：,2、SWOT矩阵分析(T/W实例一),0:无关联; 1:略有关联; 2:关系明显; 3:关系密切且重要,74,战略单位： 日期：,2、SWOT矩阵分析(T/W实例二),0:无关联; 1:略有关联; 2:关系明显; 3:关系密切且重要,75,五、战略描述,76,全公司厂处(中心)： 部门： 日期： .,练习十 经营管理战略描述,77,全公司部门： 部门： 日期： .,经营管理战略描述实例1,78,经营管理战略描述实例2,79,六、战略执行目标管理,80,目标是在绩效或结果
16、上，会直接影响企业生存与荣枯景况，所必须遵循的方向内涵。 目标管理是利用上下级主管会谈，自我设置重要工作目标，自我控制进度，及自我评核绩效等技术，目的在激发员工之责任心及荣誉感，发挥工作潜能，增进企业经营绩效，并予员工工作完成后之满足感的管理哲学及管理技术。,彼得 德鲁克,一、目标与目标管理,81,使命与宗旨,经营理念,公司经营目标,专业功能,（部门设立的目的）,部门目标,部门职责,共同愿景,处级战略目标,部门战略,公司经营,战略重点,部门工作计划展开,1.职掌工作计划,2.重点工作计划,预算,个人目标,人力资源 发展指标,可衡量指标,二、企业目标管理体系,82,三、目标管理的意义,制定具有
17、挑战性的目标,协助员工参与、 了解及同意,授权发挥,达成目标,企业与个人互利,自我挑战、 学习、成长,满足自尊,满足成长欲望,满足自我 成就欲望,83,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,职位职责,组织目标,计划 任务确认 权重确认 指标&标准确认,四、目标管理体系结构,84,五、管理层次与目标体系,85,六、目标的种类,依时间分 长期目标 中期目标 年度目标,依层级分 企业目标 部门目标 个人工作目标,依管理体系分 战略管理目标 日常管理目标,86,七、目标设置的依据,企业战略 上层组织目标的工作分配
18、部门职掌及个人的职务说明书 前期未完成的目标 特定问题之改善 跨部门与部门内的专案 个人发展意愿,87,找出关键绩效范围,设置smart目标,设置里程碑,拟定行动计划,确认所需资源,想想看： 组织/部门年度目标 个人的职务说明书 未完成的目标 特定问题之改善 跨部门与部门内的专案 个人发展意愿,寻求必要协助,落实行动计划,追踪目标进度,双向沟通： 直属主管 Vs.员工,修 正 目 标,界定衡量标准,八、目标设置过程,88,目标管理之特色： 自己设置目标，自主执行与改善。 目标管理之缺失： 目标管理过于重视结果，应多加重视产出结果的过程。,赤 尾 洋 二,九、目标管理实务运作精髓,89,S (S
19、pecific)具体明确的 M(Measurable)结果可衡量的 A(Achievable)可达成的 R(Relevant)与战略或主要工作职责相关的 T(Time-Based )有时间限制的,十、目标设置原则,90,全公司厂处(中心)： 部门： 日期： .,练习十一 经营目标与战略,91,全公司部门： 部门： 日期： .,1、经营目标与战略表整合实例一,92,2、经营目标与战略整合实例二-1,93,3、经营目标与战略整合实例二-2,94,练习十二 经营目标与绩效指标,95,1、经营目标责任与绩效指标实例-1,96,2、经营目标与绩效指标实例-2,97,十一、目标管理与组织绩效,企业经营运作
20、的各项活动系通过组织结构与机制完成，各项活动产出的绩效经整合而达成整体的目标。 企业整体目标系依组织的分工来建构各分项目标，并经各分项目标展延出各分项工作计划。,98,七、战略执行 工作计划展开与分配,99,许多公司常常忙于企业文化与共同愿景塑造，却没有将愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行踪法列出里程碑，更未根据目标达成的程度订定赏罚标准。 一个成功的企业，强而有力的执行力是必备的，没有执行力，到组织基层，公司目标完全消失无踪。而执行力的关键就在于将组织所设置之目标通过工作规划、分配与控管，针对执行力(绩效)提升与落实目标管理的积极行为。,一、执 行 力,100,二、工作规划之目的,建
21、立企业目标达成的基础 结合组织与个人工作的标的,101,三、工作规划的依据,组织/部门年度目标 个人的岗位说明书 未完成的目标 特定问题之改善 跨部门与部门内的专案 个人发展意愿,102,四、工作规划与分配,目标管理之推动与实施 问题导向的工作规划与分配 具体化的工作规划与分配 多元化的工作规划与分配 体系化的工作规划与分配 工作卡的应用,103,五、工作规划与分配的重点,组织的结构 小团队工作结构 工作的结构 工作丰富化的设计 人力的结构 经历开发计划的研订 意见的沟通 全员会议的实施,104,六、由上而下工作设置顺序,上 司 我 部 属,提高综合占有率20,集中全力 于OO产品 . .,提
22、高OO产品占有率15,争取OO地区经销商5家,开拓OO 地区 . .,增加访问 次数 . .,目标,目标,细分化,细分化,具体化,具体化,方 策,方 策,方 策,目标,105,七、工作分配体系,1、 2、 3、 4、 5、,1、 2、 3、 4、 5、,1、 2、 3、 4、 5、,1、 2、 3、 4、 5、,1、 2、 3、 4、 5、,经理目标,课长 目标,A.股长目标,B.股长目标,C.股长目标,1 5,D.股员目标,1 5,E.股员目标,1 5,F.小组目标,1 5,G.股员目标,1 5,H.股员目标,1 5,I.小组目标,1 5,J.小组目标,1 5,K.小组目标,1 5,L.股员
23、目标,1 5,M.股员目标,1 5,N.小组目标,106,1、柏拉图,八、工作规划与分配的常用手法,定义 根据搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上积累值的图形。 使用 掌握问题重点： 支出最高的三项为问题的核心， 应以这三项为改善目标 发现原因：为什么伙食费太高，以特性要因图(手法3)加以分析。 效果确认：应找到原因并且提出对策加以实施；实施后的效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效益。,107,柏拉图范例,76,108,2、脑力激荡法,每一位参与者轮流被询问，不论他或她有多少意见，每一次
24、提供一个意见。 在轮流询问过程中，如有人无法提供意见，他或她可仅说PASS。 不得有任何意见被视为太浅显或太愚钝。 主持人需经常把一个冗长的意见厚缩为几个字，然需获得提供意见者的同意。 脑力激荡过程中，参与者对提供之意见，不得给予评论或批评。 轮流征询意见的方式需持续进行，直到所有意见均已提供完，而每个参与者皆 PASS 。,109,3、特性要因图,定义 一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这些图形称为特性要因图，又叫做鱼骨图。 使用 问题的整理：使大家对问题要因有一致性的看法。 追查真正的原因：张贴在工作现场附近，如果发现新的
25、问题，可就在这些要因再一次检查。 寻找对策：利用柏拉图找出影响度最大的几个项目，或在特性要因图上加上不同影响度的记号。在各主要要因都能掌握后，制作追求对策型特性要因图。 教育训练：通过讨论而学习他人的经验和技术。,110,特性要因图范例,111,练习十三 特性要因分析手法,WHAT1,WHAT2,WHAT3,WHAT4,WHAT5,对策：,对策：,对策：,对策：,对策：,主题：,112,特性要因分析（实例一）,方法,钱,人,机器,材料,工艺研发,技术研发,配方,低焦油,资金流转效率,达3.5,资金投入,35亿,市场营销,目标市场细分,管理决策,科学决策程序,检测设备,高精密度检测,卷接包制,进
26、口先进机器,辅料,进口,优质,云贵及进口烟草,主题,做大做强有发展潜力的支柱产品，变成全国的支柱产品。,目标,OO、OOO、OO进入全国十大品牌,113,方法,钱,人,设备,材料,教育 训练,顾问 公司,成本 变动,建立 共识,参与者,MIS 支援,资料 收集,资料 分析,专案 经费,经营者 支持,励新 2 制版 0 度薪 0资 4管年理 1、月绩1效日评正估式及施奖行,战略：整合团队， 提升人力资源素质， 以增进研发技术能力。,特性要因分析（实例二）,114,十、工作计划与目标拟定,工作规划与分配项目撰写范例,115,十一、数量化工作目标范例,预算达成率销货量、生产量、利润、外销量 实绩增长
27、率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款回收率、新顾客 节约率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加工费、栈租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提高（降低）率成本、收益率、服务、交货期间 周转率总资产、库存 工时效率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、电脑化,116,练习十四 年度工作计划,拟订日期：,117,工作计划纲要,厂处(中心): 部门,118,年度工作计划(实例一),拟订日期：,119,科技处(技术检测中心)/各相关卷烟厂科技处(技术检测中心)科技处)技术
28、检测中心)科技处(技术检测中心)/各相关卷烟厂 科技处(技术检测中心)/各相关卷烟厂 科技处(技术检测中心)科技处(技术检测中心),年度完成率年度完成率年度完成率半年完成率半年完成率半年完成率半年完成率,三名卷烟各有一个规格的焦油量达到12mg/支以下 三名五优产品综合品质合格率100% 嘴棒吸阻和烟业工商交接品质监督 根据国家局要求对全省三级站审查认可 全省烟业综合消耗在39.5公斤左右 根据分市公司要求培训执业人员假烟鉴别的能力 开展比对实验2次，提高检验人员执业技术水平 半年一次监督和检查全省科研专案实施情况,1-1.研究开发低焦油卷烟1-2.研究开发低焦油配方 2-1.加强对辅料和烟业
29、的品质监督 2-2.加强三级站建设2-3.加强技能培训3-1.加强知能培训4-1.加强科研专案管理,1.做大做强有发展潜力的支柱产品，变成全国的支柱产品 2.主动与国际接轨，大力推进现代化管理，以适应更加开放的市场 3.转变观念，深化改革，提高人力资源素质4.追寻世界新的科技，建立激励机制，加速研发适合市场产品,组别：科技处,Q4,Q3,Q2,Q1,负责人 /部门,计划进度,绩效指标,具体目标,工作专案,战略要项,年度工作计划(实例二),120,科技处个人工作计划,卷烟厂 彭英英卷烟厂 王明明卷烟厂 李圣圣,Q4,Q3,Q2,年度完成率年度完成率年度完成率,1.烟厂研究开发一个12mg/支以下
30、“牌卷烟 2.烟厂研究开发一个12mg/支以下“ 牌卷烟 3.烟厂研究开发一个12mg/支以下“牌卷烟,1.三名卷烟各有一个规格的焦油量达到12mg/支以下,1.研究开发焦油卷烟,Q1,负责人/部门,计划进度,绩效指标,具体目标,工作项目,战略要项,组别：科技处,报告人：,年度工作计划(实例三),121,八、工作执行、管控与改善,122,确定工作计划,实际资料,变动管控,采取矫正行动,修改原计划,实际与计划,决定原因及,评估冲击,冲击很小,没有差异,差异存在,一、工作执行与管控流程,123,二、工作管控目标与要领,时间的要素 完成的时间要快 成本的要素 完成的成本要便宜 效果的要素 完成后的表
31、现要好,124,三、工作管控与问题检讨要点,比较实际进度与计划进度 平实与开放心胸面对问题和解决办法 分清下两个星期该办事项之优先顺序 不可互相指责与推诿,125,四、工作管控技术,以分析为导向： 变异分析、要径分析、计划评核、日程追踪 以作业为导向： 同步工程，模组处理 以人为导向： 核心小组、焦点小组 以品质为导向： 特性要因分析、散布图 其它管控工具： 预算控制,126,五、工作管控卡使用实例-1,127,五、工作管控卡使用实例-2,128,六、问题解决及改善的步骤,129,6、效果确认,七、工作改善实务范例,5、对策执行,3、现况分析与目标设置,4、要因分析及改善对策,8、残留问题7、标准化,1、主题选定 2、选题理由,A,P,C,D,130,九、结语,131,CPI:持续流程改进 QFD:品质机能展开 MBO:目标管理 BSC:平衡计分卡 6 :6标准差,企业竞争力=战略执行力基业长青=(战略执行力)CPI=战略f(QFD,MBO,BSC,6,)CPI,企业成功方程式,132,问题分析与讨论,
