1、案例五 山东新华实业集团公司全面预算管理,一、教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。,二、本案例财务理论1.全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系。 2.预算的组织程序、机构设置和控制要点。 3.推行全面预算管理的基本条件。,三、考核要求（一）结合案例重点掌握： 全面预算管理制度的内容（总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励、附则）。 （二）一般掌握-政策背景 国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范要求建立全面预
2、算管理制度内容。 2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见,预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题 2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 随着现代企业制度的发展和完
3、善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要的制度安排和途径。 “预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。,四、案例内容 （一） 基本情况 山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式,当年实现利税240万元,比1987年增长了60%。1989年,企业开始全面推行利润预算管理模式,当年实现利税550万元,比1988年又翻了一番。在以后的管理实践中,新华集团一面优化措施,加大力度,推
4、行和完善利润预算管理制度;一面不断总结利润预算管理模式的运行经验,并从管理学角度进行深入探讨,将其上升到理论的高度。经过10多年的不断探索,归纳并总结出了一套适合我国国情的企业利润预算管理模式。随着利润预算管理模式的推行,集团的经济效益一直保持稳定的增长,销售收入、利税连年平均以34%、40%的幅度稳步递增。 本公司的全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。,山东新华实业集团是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业。1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位
5、居第249位。 集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善出一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式。由6个职能部门、6个分厂组建企业集团后，为保障全面预算管理模式的良好运行，集团公司还设立了预算管理委员会、改善提案委员会、物价委员会。集团公司总部作为公司的投资管理中心，下设分厂为二级法人企业，是集团公司的利润中心，各车间、部门为成本、费用中心。,（二）山东新华集团预算制度的内容 该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很
6、重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。,（三）山东新华集团预算组织机构 全面预算管理委员会、预算部、预算责任网络。该集团在预算组织机构方面是在董事会下面设立全面预算管理委员会。从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分。第一，它有预算管理委员会。第二，它有预算部。它的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。第三，它有预算责任网络。预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。它必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一
7、个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。,（四）山东新华集团预算体系 1.目标利润； 2.销售预算； 3.销售费及管理费预算； 4.生产预算； 5.直接材料预算； 6直接人工预算； 7.制造费用预算； 8.存货预算； 9.产成品成本预算； 10.现金预算； 11.资本预算； 12.预计损益表； 13.预计资产负债表。,（五）山东新华集团预算编制程序 本案例中是运用自上而下、自下而上、自上而下的方式。需要强调的是，该案例中在编制程序方面的闪光点就是它把这个程序变成表格。规定了什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。完成之后下面一个程序怎
8、么操作，一直到每年的12月25日做什么都有具体的安排。这是一个非常必要的制度安排。把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面材料。,（六）山东新华集团预算控制与差异分析 该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。 1.金额管理：从预算的金额方面进行管理。 2.项目管理：以预算的项目进行管理。 3.数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具体的事项。项目管理当中特别是对于一些
9、资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。这个案例中预算的编制是很烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。,（七）山东华乐集团预算考评预算考评制度是预算之中的一个终极环节。预算考评制度的五个原则都很有价值。1.目标原则：它一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，它的目标利润预算一定要保证利润的实现。2.激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。3.时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。4.例外原则：例外原则是用于处理例
10、外事项的。因为预算很复杂的，它在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。5.分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、 费用中心。通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都是有效的。,（八）山东华乐集团预算编制的方针 预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直
11、接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针应包括：（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针； （5）资本运营方针；（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。,（九）集团采用的激励约束机制及其施行的效果 集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项：经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长。效益奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。节约奖：根据部门费用的实际支
12、出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人。改善提案奖：是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。 以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。,企业
13、的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。,五、 案例分析 （一）预算管理的涵义 预算， 是用货币计量的方式将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：利
14、用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 著名管理学教授戴维奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 预算在传统上被看成是控制支出的工具，现在将其看成是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”,（二）全面预算管理的本质 全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。 随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治
15、理的一项重要制度安排和途径。 全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： 1、 预算不等于预测，也不等于财务计划； 2、 全面预算管理是一种“人本”管理； 3、 全面预算管理是一种管理机制； 4、 全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列， 而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统；。 5、 全面预算管理是一种战略管理。 6、 全面预算管理应有良好的内外环境保障基础,（三）全面预算管理的理论与实践 全面预
16、算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。 18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。 从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。 在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向
17、的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。 2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月
18、，在财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 如宝钢集团、中原石油、山东华乐等,（四）企业全面预算管理的作用意义 1、有助于现代企业制度的建立 2、有助于企业战略管理的实施(现代企业战略管理的重要形式 ) 3、有助于现代财务管理方式的实现(企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径 ) 4、有助于强化内部控制和提高管理效率(企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要
19、手段和依据 ) 5、有助于企业资源的整合(有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合 ) （五）全面预算管理的特征 1、全面性 2、机制性 3、战略性 4、系统性 5、科学性 6、整合性（六）现代公司预算编制的起点 生产观预算 销售观预算 利润观预算,（七）全面预算管理的编制内容 经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算 从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，
20、它们是各项业务预算的综合结果。 （八）全面预算的管理框架 全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分,（九）实施全面预算管理应注意的关键问题 一是统一思想、营造全员参与的内部环境 预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果； 二是做好基础工作，严格贯彻预算要求 预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核
21、算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。,（十）理论分析1、全面预算管理体制的核心是目标利润（1）充分发挥目标利润的导向作用 在利润预算实施的过程中,以目标利润为依据,进行销售预算、生产预算、存货预算、费用顶算等生产经营预算的编制,主要考察、反映企业实现目标利润的各种条件及具体方案;以目标利润为导向编制的资本预算、研究开发费用预算等中长期预算,则主要体现企业的战略思想和长远发展规划。短期的生产经营预算、中长期的专门决策预算以及与两者相应的综合预算,构成了完整的企业利润预算管理的内容体系。在利润预算管理模式下,预算的编
22、制是一个上下反复循环的过程。在确定目标利润时,要以本企业的历史资料为基础,根据对未来发展的预测,通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及其对利润所产生的影响,结合市场经济动态等有关信息,在反复研讨论证的基础上加以确定。在确定目标利润时,要遵循目标利润制定的战略性、可行性、科学性、激励性和统一性原则。 （2）要重视全面预算管理执行过程的控制 在全面预算管理系统中,组织体系是利润预算管理运行的主体,预算体系是预算管理运行的客体。预算编制完成之后,各项预算目标就成为各责任中心、每一位员工的工作目标. 执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制,支出性项目必须严格控制在预算之内，收
23、人项目务必要完成预算,以确保目标利润的实现。 全面预算执行过程的控制既包括预算执行过程中上级对下级的控制,又包括每一责任主位对自身预算执行过程的控制。在预算执行过程中还应注意同时运用项目管理、数量管理和金额管理、计算机系统管理等方法。,（3）优良的预算效果有赖于分析反馈制度和考评激励机制 预算分析主要是指对实际与预算的差异进行分析的过程和方式。预算分析贯穿于预算执行的全过程，其步骤主要包括比较预算与实际确定差异及对差异进行分析处理。预算差异分析既是对预算执行者业绩评价的依据,也是对编制下期预算有价值的参考资料。 预算考评和激励制度对于促进目标利润的实现也有着积极的作用。预算考评制度是对企业各级
24、责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价的制度。预算考评具有两个层次的含义：一是对整个利润预算管理系统的考评,即对企业经营业绩的评价,它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施;二是对预算执行者的考核和业绩评价,它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评应遵循目标原则、激励原则、时效原则、例外原则及分级考评原则。,2、全面预算管理是一种系统管理 全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象,属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。全面预算管理应以企业的组织系统为基础,从全局出发,综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系,研究企业内部各个子系统之间的系统关系,从而实现整体目标最优的系统性管
25、理。 全面预算管理内容体系的系统性。全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合实现全方位的管理。首先,将全面预算管理涉及的对象如人、财、物等各个方面,以责任预算、目标管理的方式结合起来, 实现在全面预算和责任预算体系中系统的协调。其次,全面预算与责任预算是一个既各成体系,又密切配合的系统，全面预算通过各种资源的协调,规划企业预算目标;责任预算则通过各种责任的协调,规划责任预算目标,从而落实企业预算目标;同时,全面预算中各子预算间也应具有系统性:它们相互之间应具有密切的内在联系;第三,责任预算中各层阶预算间也同样应具有系统性:高层次责任预算与低层次责任是统驭与支撑的关系。不同层次的责任预算体
26、系以责任网络的方式系统地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责 任,实现了全员的管理。,3、全面预算管理是一种战略管理 企业战略是企业建立在内、外部环境分析基础上、为实现企业使命或目标而确定的整体行动规划。实施战略管理,有利于企业树立竞争意识,增强竞争优势,把握企业发展方向, 保持企业持续增长势头,预期并规避风险。 全面预算管理应该是一种战略管理。因为预算本身就是一种战略，一方面,预算目标的定位,体现了不同类型企业的战略重点。一般而言,新兴行业的战略重点应是迅速占领市场,尽可能成为行业领导者,相应的,全面预算管理的目标应该定位于增加销售收入上,预算的核心也应该是销售预算;成熟行业的全面
27、预算管理的目标应该相应的定位于利润实现上,预算的核心是建立在全面预算基础上的目标利润预算,因此,企业的战略重点一方面是创新生产过程,调整产品结构,另一方面是降低经营成本;至于衰退行业,企业的战略重点往往是通过调整投资方向,或者是通过抽回资金,缩小经营规模,实现战略转移,因此,企业的预算目标应该定位于投资报酬率上,预算应以投资报酬率为核心,通过资本支出预算和日常全面预算的配合,保证新的投资报酬率目标的顺利实现。,结论：（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力 （四）预算指标是业绩奖
28、惩的标准以及激励和约束制度的重心 综上所述，财务决策、执行与监督机制是公司内部的主要财务治理机制，全面预算管理作为贯彻实施公司战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了公司财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与公司财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现公司财务治理的有效途径。,问题：（一）分析新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同，并分析哪一种形式更适合市场经济的要求。 新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不
29、同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。,（二）分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？ 新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项：经营者奖效益奖节约奖改善提案奖以上奖励的实施、兑现公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“公司治理不仅仅研
30、究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。全面预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将公司的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差
31、异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。,（三）全面预算管理的本质 全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。 随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。 全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的
32、未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： 1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。 2、全面预算管理是一种“人本”管理.所谓人本管理即在确定人为管理过程中的主导地位的同时，围绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而开展的一切管理活动。随着行为科学的诞生，企业管理对人的重视程度日益加深。企业管理归根结底对人的行为管理。因此，正确运用人本管理理念，在全面预算管理中具有重要意义。人本理念的运用具体体现在
33、：全面预算目标协调中领导方式的选择；预算执行组织及责任预算的落实上。3、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。 4、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相
34、对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。 5、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。 6、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。,(四)新华集团全面预算管理的体系构成内容及它们之间的关系 预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标
35、利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。 目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。,
