设计-施工总承包管理.doc

1、设计施工总承包管理实践与体会中 国 建 筑 一 局 （ 集 团 ） 有 限 公 司目 录第一章 设计-施工总承包管理模 式探讨 1一、当前一些建设项目常见管理模式 1二、推行 DB 模式，即设计-施工总承包招标的思考 3三、设计-施工总承包建设项目的风险管理 8四、设计-施工总承包模式的优势 14五、设计-施工总承包合同的具体形式 15第二章 总承包管理组织 17一、总承包管理组织机构及部门设置 17二、总承包项目经理部职能部门岗位职责 18三、总承包制度保证措施 23第三章 深化设计及管理 25一、深化设计及管理的重要性 25二、总承包合同深化设计管理 25三、深化设计组织机构图（以我司一个

2、钢结构工程项目为例） 25四、深化设计及材料审批流程 27五、我司深化设计的优势 27第四章 设计-施工总承包是我国建造业发展的必由之路 31第五章 设计-施工总承包模式在某地铁工程中的应用案例 32第六章 设计-施工总承包合同示范文本 37第一部分 通用条款 37第二部分 专用条款 1081第一章 设计-施工总承包管理模式探讨一、当前一些建设项目常见管理模式我国的建设项目管理模式不仅包括传统的 DBB 模式、DM 模式、DB 模式、CM模式、EPC 模式、PMC 模式、PC 模式，还有 B0T 及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT 等） 、Partnering 模

3、式、PFI 模式、PPP 模式。其内容简介如下：DBB 模式，设计招标建造模式(Design-Bid-Build，DBB)是一种传统的模式，在国际上比较通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DM 模式，设计管理（Design- Management，DM）模式是指同一家公司向业主方提供设计 和施工管理服务的工程管理方式。DB 模式，即设计-施工总承包。设计-建造（Design-Build，DB）模式是近年来在国际工程中常用的现

4、代项目管理模式,它又被称为设计和施工(Design-Construction),交钥匙工程(Turnkey),或者是一揽子工程(Package Deal)。CM 模式，建设管理模式即 CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的 CM 单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。EPC 模式，设计采购施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交钥匙项目管理模式。EPC 模式即承包方向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交全套的服务

5、，有时还包括融资。PMC 模式，即项目承包 (Project Management Contractor) 模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。PC 模式， 项目总控（Project Controlling）是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施2的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。BOT，是英文 BuildOperateTransfer 的

6、缩写，通常直译为“建设经营转让” 。这种译法直截了当，但不能反映 BOT 的实质。BOT 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由政府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经营和管理。所以，BOT 一词意译为“基础设施特许权”更为合适。广义的 BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的

7、BOT 应该是广义的 BOT 概念。 “建设经营转让”一词不能概括 BOT 模式的发展。BOT 的具体方式如下：.BOT（buildoperatetransfer）：即建设运营移交。政府授予 1项目公司建设新项目的特许权时，通常采用这种方式。.BOOT（buildownoperatetransfer）：即建设拥有运营 2移交。这种方式明确了 BOT 方式的所有权，项目公司在特许期内既有经营权又有所有权。一般说来，BOT 即是指 boot。.BOO（buildownoperate）：即建设拥有运营。这种方式是开 3发商按照政府授予的特许权，建设并经营某项基础设施，但并不将此基础设施移交给政府或公

8、共部门。.BOOST（build-own-operate-subsidy-transfer）：建设拥有运 4营补贴移交。.BLT（buildleasetransfer）：建设租赁移交。即政府出让 5项目建设权，在项目运营期内，政府有义务成为项目的租赁人，在且赁期结束后，所有资产再转移给政府公共部门。.BT（buildtransfer）：建设移交。即项目建成后立即移交，可 63按项目的收购价格分期付款。.BTO（buildtransferoperate）：建设移交运营。 7.IOT（investmentoperatetransfer）：投资运营移交。即收 8购现有的基础设施，然后再根据特许权协议

9、运营，最后移交给公共部门。.ROO（rehabilitateoperateown）：移交运营拥有。 9此外，还有 BRT、DBOT、DBOM、ROMT、SLT、 MOT 等等，虽然提法不同，具体操作上也存在一些差异，但它们的结构与 BOT 并无实质差别，所以习惯上将上述所有方式统称为 BOT。Partnering 模式是两个或两个以上的组织，为了满足特定的商业利益，最大程度地利用每个参与方的资源，所达成的长期约定。PPP 模式，国家私人合营公司（Private Public Partnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：政

10、府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。二、推行 DB 模式，即设计-施工总承包招标的思考设计-建造（Design-Build，DB

11、）模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式,它又被称为设计和施工(Design-Construction),交钥匙工程(Turnkey),或者是一揽子工程(Package Deal)。工程总承包招标活动是指招标人通过招标方式选择从事工程总承包的企业，并与工程总承包企业签订合同，委托其完成工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等全部或者多项的建设活动。在设计施工总承包招标模式中，工程总承包投标单位的工作范围除了全部的工程施工任务以外，还包括设计任务。4设计施工总承包招标模式起源于欧洲，是为了解决设计与施工招标分离的弊端而产生的一种新模式。其基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产

12、过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。首先，设计施工总承包招标有利于投资控制，能够降低工程造价。由于投标者把设计和施工作为一个整体来考虑，既要满足业主的功能要求，使设计方案具有竞争性，又要保证投标价低，因此要从设计方案着手降低工程造价，这不仅仅是让利的问题，而是从根源上去挖掘潜力，因此有利于降低工程造价。国外的经验证明，实行设计施工总承包招标模式，平均可以降低造价 10%左右，另外，设计和施工总承包招标模式通常实行总价合同（常常是可变总价合同） ，在签订建设项目总承包合同时就将合同总价明确下来，可以及时明确投资目标，使业主尽早

13、安排资金计划，并使项目总承包单位不超过计划投资，有利于投资控制。 其次，设计施工总承包招标能够加快进度，缩短工期。由于在方案设计阶段就可以根据建筑施工企业的施工经验、所拥有的施工机械、熟练工人和技术人员等情况考虑结构形式和施工方法，与采用常规发包模式相比，可以使建设项目提前竣工。 然而，设计施工总承包招标能否顺利实施，并达到预期的目标，有几个关键问题必须明确。 明确设计施工总承包招标的范围 1建设项目招标人可以从方案设计阶段就开始工程总承包招标，也可以从初步设计阶段、技术设计阶段或者施工图设计阶段开始总承包招标。但是，当施工图设计完成以后再进行总承包招标，就变成施工总承包招标的模式了。 那么设

14、计施工总承包招标究竟应从哪个阶段开始呢？一般来说，在以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等建设项目，工艺设备的设计、制造、采购与安装成为建设项目实施中的核心，而工艺设备的设计、制造、采购与安装又与整个工艺的设计紧密相关，在这些类型项目的建设中，对承包商的经验与专业特长具有很强5的依赖性，从方案设计阶段开始总承包招标更能体现工程总承包招标“建设生产过程的组织集成化”的优点。这类建设项目总承包招标模式又称为设计、采购、施工总承包（EPC，即 Engineering，Procurement，Construction）招标。在以房屋建筑为主的民用建

15、设项目的总承包招标也称为设计和施工总承包（D+B，即 Design-Build）招标，设计施工总承包招标开始的时间应分别对待。对一些简单、重复的项目，例如住宅、停车场、仓库、厂房、学校等很平常的项目，从方案设计阶段开始实行总承包招标，比较容易取得成功，这样可以培育扶持一批没有总承包经验的公司，从易到难，循序渐进，积累经验，加快进入总承包市场的速度。但是，有些大型、高层公共建筑物，除了满足建筑物、构筑物的空间划分、功能布置和各部分之间的联系外，还需进行很专业的外观设计和审美与艺术的处理。这种建筑物的方案设计要求很高，为了避免谁赢得方案设计的第一棒，谁就赢得和占有工程总承包市场的局面，宜将方案设计

16、与施工图设计分离，方案设计单独招标，然后从施工图设计阶段开始进入工程总承包招标程序。把施工图设计推向市场竞争领域，使企业自身的先进施工技术方案进入竞争领域，为总承包商优化施工技术方案提供空间，这既与国际惯例接轨，也培育扶持了国内建筑工程总承包企业的发展。 明确设计施工总承包投标企业的能力 2国外，承担设计和施工总承包的组织机构一般有两种形式，一种是永久组织，即永久性的经济实体；一种是临时性的组织，即针对一个具体的建设项目，由若干个设计单位和施工单位组成的临时性组织。 永久组织又分为两类，一类是拥有设计和施工力量，可以专门承包某一类型或某一体系的建设项目，如国际和国内针对化工、冶金、能源等建设项

17、目而进行包括设计、设备供应、施工安装等全套服务或承包的项目总承包公司，在工业建设项目中比较多见；另一类是只有管理人员，只进行建设项目总承包管理。 临时组织又可以分为以设计为主体和以施工为主体两种形式，国外主要是以施工为主体，因为施工企业承担风险的能力和控制项目的能力比设计单位强。6在民用项目的建设中，项目总承包单位大多是临时性组织，很少有永久形式的项目总承包公司，比如，擅长大跨度钢结构施工和吊装的施工单位与擅长体育馆设计的设计单位结合，对体育馆建设项目的总承包招标进行投标，中标可能性就很大，而对住宅工程建设项目的总承包招标进行投标，中标可能性就相对较小。 这种形式在实际操作中，往往有以下两种可

18、能的模式，一是施工单位承接建设项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务，即设计单位作为分包；二是由设计单位承接建设项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。在建设项目总承包内部关系的处理上，一般做法是在设计阶段由设计单位负责，在投标和施工阶段由施工单位负责，而整个建设项目的经济风险由施工单位承担，设计单位只对其设计成果负责。如果不中标，建设项目业主会给予投标者以经济补偿，其分配原则一般是设计单位得到 70%80%，而施工单位则得到 20%30%。如果中标，设计单位除了可以得到设计费外，还可以参与项目利润的分配，一般可以得到利润的 15%左右。 在国内，我司

19、是一个具有一批国际竞争实力、资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业，总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构能满足工程总承包的要求。明确工程总承包的招标、投标和评标的配套法律、法规 3在施工总承包模式中，建设项目业主对工程的检查和验收都以图纸和合同为依据，但在设计和施工总承包模式中，承包方既要进行设计，又要进行施工，如果通过招标选择项目总承包单位，根据什么招标、评标呢？ 理论上，施工承包的招标通常是以图纸和分部分项工程说明以及工程量清单为依据，这种招标称为构造招标，而进行设计与施工总承包招标时，可能还没有一张图纸，这时的招标必须要有功能描述书以及有关的要求和条件

20、说明，这种招标叫做功能招标，功能描述书以及有关的要求和条件说明是否清楚、明确和具体，是招标能否成功和建设项目顺利实施的关键。投标人根据招标人提供的功能描述书以及有关的要求和条件说明进行投标，编制设计建议书和设计文件，并根据其设计进行工程报价。 设计施工总承包招标的评标一般是采用综合评估法进行，以设计方案、7施工组织设计和投标报价等为主要评标因素，分 3 个阶段进行，首先是对设计进行审查，审查设计是否满足业主的功能描述书以及有关的要求和条件说明；其次对施工组织设计的可行性进行审查，审查技术文件与设计文件实际情况是否相符，是否违反强制性国家标准规定，按照投标人技术文件的措施和方法进入施工后是否会出

21、现质量或安全事故等，最后对投标报价进行审查，如果设计审查和可行性审查通不过，就没有资格进入下一阶段的审查，就是说，价格再便宜也不可能中标。一般情况下，业主将在符合要求的设计方案中，选择具有可行性的施工组织设计并且投标价格最低的投标单位作为中标单位。运用这种综合评估法进行评标，对评标委员会提出了很高的要求，设计施工总承包招标的评标委员会应囊括设计评审专家和施工评审专家。 在实际操作中，从 20 世纪 80 年代开始，国家建设行政主管部门就在许多文件中提倡工程总承包， 建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包” ，但是对如何开展总承包并没有配套法规文件。建设部颁布的建市200330 号文关于培育发

22、展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 ，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用。 由上述可见，在我国推行工程总承包招标需要解决如下几个问题：首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度，用法律形式明确工程总承包招投标模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。凡符合工程总承包招标标准与规模的建设项目，要求业主一律不得平行发包或化整为零，否则视为违规。 其次，解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题，要结合贯彻实施行政许可法 ，修订和完善现有企业资质管理

23、等有关规定，特别是要围绕工程总承包企业的资质转换这个核心，着重解决好 3 个调整：（1）通过改造和重组，调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层（龙头企业）为主的集团型企业的方式和途径；（2）通过资质转换，充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；（3）通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营与跨国经营的方式和途径，从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的8体制。 第三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。首先，应从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。并针

24、对垫资带资工程，以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。其次，要积极推动金融部门完善金融服务的产品和程序，建立适合国际市场的融资渠道和国际工程承包市场所通行的项目融资方式，满足企业开拓国内外市场的需要；积极推动工程总承包企业与国内外金融机构的合作，扩大企业的融资渠道；积极推动国内银行、信用保险机构，尽快建立和完善我国企业海外投资风险评估体系，进一步完善工程信用担保制度，为我国企业推进发展工程总承包市场主体提供经济支撑创造良好的社会环境。 第四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司的发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理

25、相适应的取费方式和标准，同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。 总而言之，设计施工总承包招标有着十分巨大的经济效益和社会价值，是对国家对企业都有利的大事，但不可否认的是，设计施工总承包招标是我国建设工程领域的一场革命，这场革命对工程建设管理体制、施工组织方式乃至建设节约型社会、企业和工地都将带来无法估量的冲击。三、设计-施工总承包建设项目的风险管理1 工程项目风险及风险管理风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存

26、在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表 1 为不同合同类型的风险分担。从表 1 中可以看出,总承包（EPC 和DB）模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。9因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图 1。102 项目总承包（DB）模式的风险识别在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求

27、承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。 对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。 对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过11程中的风险。我国

28、现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。 风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表 2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。 对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3123 风险的评估对风险进行识别和分类后，需要

29、评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析；可以请专家依据经验评估；可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 （ MonteCarlo）模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT 法、层次分析法（AHP）、综合评价法、模糊综合评价法等。134 风险的防范和控制风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配；怎样尽可能的

30、降低风险发生的概率和减小可能带来的损失；有那些风险防范和控制手段等。4.1 风险分配的方法M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji 曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向 11 位业主、59 位承包商和 23 咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了 5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风

31、险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。4.2 风险分配的原则设计施工总承包风险分配应遵循以下原则：（1）责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。（2）风险分配给容易控制的一

32、方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。（3）对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性。 14（4）应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。4.3 风险转移的方式在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合

33、投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。 5 减少设计-施工总承包风险的设想和建议5.1 业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表 4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表。5.2 建立理想状态下风险评估方法项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时

34、所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业15主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。5.3 完善总承包的配套政策和法规体系我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际

35、上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。四、设计-施工总承包模式的优势 设计和施工均由一个单位负责，在工业建筑承包上有较大优势。承包单位可以边设计边施工，可采用新技术，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，满足业主的需要。合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的施工工艺，降低成本，缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性。 合同承包商在控制成本，控制工期、质量等方面都有独特的优势，使固定价格的合约的实现成为可能。业主只与一个单位打交道，便于合同双方协调。合同承包方不仅提供设计和施工服

36、务，也提供建设项目的融资、建成后的培训和维修服务，也就是所说的“交钥匙”工程。可引进担保机制，由于设计施工承包商对业主的责任明确，可通过法律手段进行履约担保和付款担保，能有效地维护经济秩序，这也是对我国建筑法的促进和完善。推广了设计施工承包后，建设管理部门只需加强对设计施工承包商的管理（如规定承包商要有一项以上专利技术，各种资格人员的人数，完成工程的优秀程度等）。也可通过银行审查项目的资金信用担保情况，杜绝了烂尾工程。同时，中国特色的定额式造价管理也可相应取消。16综上所述，设计施工总承包能促进建造业市场的发展，适应市场的需求，将设计工作和施工技术有机的结合起来，利于企业开发出自己的拳头产品。

37、五、设计-施工总承包合同的具体形式常用的有三种：传统设计施工合同、详细设计施工合同和咨询代理合同。传统设计施工合同 在这种形式下，业主在项目早期阶段找一家或少数几家经过事先了解（或资格预审）的承包商。承包商让自己的设计人员根据业主的要求或设计任务书提出方案和费用概算。业主的设计任务书可能只提出一些基本的设计要求。有些业主可能自请咨询公司帮助编制较为详细的设计任务书和招标说明书。一旦被业主选中，承包商就要对项目的工程设计和施工负起全责。而业主只须同被选中的承包商打交道。 详细设计施工合同 按照这种作法，业主先叫自己或外请的设计咨询人员作出项目的概念和方案设计。详细程度够编制招标文件就行。然后招标

38、。要求投标的公司提出进行详细设计和完成其余未完设计工作的建议以及设计费用估算。对业主项目感兴趣的公司可以自请设计咨询人员编制建议书。业主一般根据投标者报的费用对建议书进行评估。 当业主把全部设计任务交给承包商感到不放心，或者想对设计过程进行控制，但又打算让一家公司负责项目的详细设计和施工时，可以选用这种作法。 咨询代理合同 同详细设计施工合同一样，业主先叫自己或外请的设计咨询公司作出项目达到一定详细程度的概念和方案设计。然后请投标的公司提交建议书和费用估算。在选定承包商时，业主把自请的设计咨询公司介绍给承包商。承包商同17该设计咨询公司签定协议。后者协助承包商进行详细设计，完成未完的其余设计工

39、作，并在施工阶段提供帮助。 设计施工不但适用于整个项目也适用于项目的某些部分。例如，防火系统、墙面和支撑设计式样、自动环境控制系统可由专业分包商签设计施工合同。然后由总承包商纳入到整个项目之中。专业分包商的设计由设计单位审批，由有关机构或政府部门进行试验。 这三种方式都能使业主及时的了解项目的进展情况，为业主提供优质服务。18第二章 总承包管理组织 一、总承包管理组织机构及部门设置 某新建工程项目管理委员会安全保证部质量保证部技术研发中心所属设计院 财务资金部采购中心合约商务部项目管理部 综合管理部专家顾问团总包项目经理安全总监1人质量总监1人安全环保部质量控制部技术部深化设计部 财务部物资设

40、备现场采购部 合约商务部工程部 行政管理部塔楼混凝土结构项目经理部逆作区施工项目经理部各指定专业分包项目总工 1人项目副总工 1人 项目副经理1人说明：总承包项目经理部为矩阵式组织机构，下设若干二级项目经理部和 10个职能部门。由总公司聘请系统和国内著名学者组成专家顾问团为本工程提供技术支持，确保方案的科学性和先进性。总部各职能部门与总包项目经理部专业对接，形成对项目强大支持。本组织机构着重体现质量总监和安全总监的权限，二者受总部委派，对工程质量和安全具有一票否决权。项目副经理1人项目副经理1人项目副经理1人物资设备现场管理部 钢结构安装项目经理部19二、总承包项目经理部职能部门岗位职责1.深

41、化设计部负责项目与设计方协调以及总承包商内部的深化设计工作；具体负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目图纸供应计划并掌握供图动态；尽最大可能，协助国内设计方的设计工作，就本工程提供我公司设计经验，以缩短国内设计时间，保障现场施工；完成总包自营范围内所有深化设计工作，如钢结构安装详图设计等；协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻合；对指定承包商进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；在机电分包商的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电设备管道布置图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审，经批准后落实执行；设备器材安装前，复核其尺寸、位

42、置，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；在幕墙工程专业深化设计过程中，参与并审核幕墙工程设计图，重点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精度的要求，及时向业主报审，经批准后落实执行；在钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计图，重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审，经批准后落实执行；在装修工程深化设计过程中，参与并审核装修工程设计图，重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位，及时向业主报审，经批准后落实执行；向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议；负责项目内部设计交底工作；图纸

43、复印、分发、保管及受控管理；组织相关部门进行竣工图编制工作。2.技术部20负责项目施工的技术管理工作；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责组织各类主要技术方案的编制工作；负责编制总体进度控制计划；参与相关分包商和供应商的选择工作；负责技术资料的收集整理工作，项目阶段交验和竣工交验；负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；与质量控制部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质

44、量；协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作。3.质量控制部贯彻国家及地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；负责落实质量记录的整理存档工作，在项目副经理的领导下进行竣工资料的编制工作；负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；参与相关分包商和供应商的选择和日常管理工作；负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；负责工程创优和评奖的

45、策划、组织、资料准备和日常管理工作；最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；21负责质量事故的预防和整改处理工作。4.工程部在项目副经理的领导下组织生产协调例会，对各专业分包的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；负责项目直营工程的生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；负责具体组织和完成项目开工前期现场准备工作，包括各类临设；结合进度计划及其保证措施，对抢工措施、资源投入、劳动力安排、分包商选定时间、材料设备进出场等问题提出建议报项目决策机构审定；召开专业之间定期或非定期性会议，检查及

46、协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序；参与编制项目质量计划、各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；参与进度计划的编制，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作；编制职责范围内工程的物资需求计划；参与相关分包商的选择工作；协助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；负责组织填写施工日志，指导资料员进行技术资料收集整理工作；参与项目阶段交验和竣工交验；负责分包商现场施上的管理控制工作和与业主、监理工程师联系进行分部分项工程的检查；5.安全环保部负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康

47、安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的全员安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全22工作会议；参与相关分包商和供应商的选择和管理工作；参予项目部施工方法、施工工艺的制定，研究项目部潜伏性危险及预防方法，预计所需安全措施费用；负责项目争创“文明工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能

48、立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；配合行政部，做好项目对外宣传工作；与行政部一道，共同负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构的指示；协助项目副经理实施与公司联系后方资源的支持和配合。6.物资设备现场管理部负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；负责物资进出库管理和仓储管理；负责对材料的标识作统一策划；负责监督检查所有进场物资的质量，协助资料员做好技

49、术资料的收集整理工作；具体负责竣工时库存物资的善后处理；负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理的领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配使用。负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；7.合约商务部具体负责项目预算成本的编制和成本控制工作；23具体负责本项目分包招标文件的编制工作；具体负责分包商选择工作；参与供应商的选择工作；参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；具体负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作；与财务一道，负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作。8.物资设备现场采购部具体负责项目物资设备的采购和供应工作，为招投标经济文件准备提供基础物资价格