1、标杆企业的绩效指标体系分析,目录,集团对下属公司的绩效衡量体系 下属公司战略与三年经营目标制定 下属年度经营策略及绩效衡量指标 部门绩效衡量指标的分解,集团基于BSC绩效衡量体系,几个指标计算方法,集团资源占用回报=当年税后利润/(内部往来+实收资本+公积金)平均余额以15%作为考核基础,项目运营管理绩效衡量,2005年4月 集团成立项目运营委员会 组织部门:财务部 管理手段:编制项目运营计划并经过集团批准-集团运作的进行境外融资的新项目，要求在第一笔地价支付前1个月-加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后15个工作日内 -非加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或
2、转让协议后2个月内 -各一线公司持续开发的项目，最迟在每年7月31日前，上报下一年度项目运营计划 项目运营计划内容:以三年为编制基期，需要编制项目三年滚动运营计划和项目年度运营计划 项目开发计划：规划方案获政府批准时间、施工图获政府批准时间、开工时间、开盘时间、竣工时间和入伙时间等重要工程节点；年度项目经营计划：销售面积、销售收入、结算面积、结算收入、单位成本、项目利润等；年度项目资金计划：资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现金流量等。项目运营计划格式由集团运营委员会制定下发，各一线公司遵照执行,项目运营能力考核,项目运营能力指数: 表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等
3、方面的实际操作，与计划比较的相对差距. =项目开发能力+项目经营能力+项目现金流完成能力 加权平均 项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差 =年度各期（项目规划方案获得政府批准日期 - 计划日期) + （项目施工图获得政府批准日期 - 计划日期) + (项目实际主体开工日期 - 计划日期) +（项目实际开盘日期 - 计划开盘日期）/ 365 项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异=（项目年度累计实际销售利润 -项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润 =项目年度累计实际销售金额（1营业税金及附加率）（项目年
4、度累计实际销售面积单位动态成本）项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额（1营业税金及附加率）（项目年度累计计划销售面积单位目标成本）项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算； 项目现金流完成能力:=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算,项目运营能力考核标准,计算方法,未到计划时间节点以及该项工作实际未发生的，不计算当月或当季的运营能力指标
5、项目运营能力指数=1*项目开发能力指数+2*项目经营能力指数+3*项目现金流季度完成能力指数当项目实际运营未到计划开盘时间或实际未开盘时，1=100%，2=0%，3=0%当项目实际运营已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后，1=30%，2=40%，3=30%；当项目处于最后一期阶段，无开发计划时，2=50%，3=50%；,集团发布方式,季度:运营指数、项目开发能力指数、项目经营能力指数、现金流完成指数 月度:只公布项目开发能力指数、项目经营能力月度指数；各项目运营指数分别由集团项目管理部、财务管理部、资金管理中心负责计算和监控每月8个工作日前由集团财务管理部统一综合计算，并公布 年度:每年第四季
6、度的项目运营能力指数，作为年度项目运营管理的评估值,多项目操作公司运营能力评估,多项目操作公司运营能力评估方法：n1 n2( ai +0.5 bi)/(n1+0.5n2)i=1 i=1其中，ai为已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后的项 目，n1为该类项目的个数；bi为已到计划开盘时间之前或实际开盘之前的项目， n2为该类项目的个数；,项目运营能力跟踪落实,通过各项目运营目标书跟踪落实 项目运营目标书:1.0战略目标(树立中心城区豪宅标杆) 2.0客户模型(富贵2) -项目系列 TOWN系列 CITY系列 GOLDEN系列 TOP系列 TOP1 3.0产品方案 创新产品成熟产品 标准化产品4.
7、0项目开发进度 加速项目（加速考核点： 年 月 日） 非加速项目5.0营销策略 侧重规模 侧重利润 规模和利润并重6.0项目开发决策优先级 进度优先 品质优先成本优先7.0产品需求清单(备注：表中排列顺序即为需求清单的优先次序，需求清单执行过程中视具体情况进行科学决策)1、 用料标准： 2、 全面家居解决方案1600(06版)（参考 ） 3、 公共设施：住户大堂和会所设施4、园林：5、新技术运用：6、 服务软件：商务中心,8.0开放/开盘/备案/交付节点 9.0 年度经营目标A.销售价格B.销售速度C.销售面积D.销售比例E.装修标准 10.0项目开发控制计划 里程碑计划表： 项目运营图： 首
8、期示范区销售流线图： 项目运营计划： 成本目标：,下属公司的战略与三年经营目标,管理重点: 凝聚(U):积累和沉淀，凝聚经验、凝聚智慧公司、合作方、员工凝聚共生、同心同行 品质(Q):产品品质和服务品质的持续改进更加精细化、更加有效率内部管理流程中持续超越有质量的增长，增强抗风险能力 成长(G):以规模的扩张和经营业绩的增长为员工提供广阔的职业发展空间及更理想的职业回报、为合作伙伴提供长远的发展机会,绩效管理-基于战略的关联性,绩效管理-基于战略的关联性,注: 红色代表强相关,黄色代表弱相关,指标的分解-项目论证,产品策划,设计管理,采购管理,战略采购管理,工程管理,工程管理(续),项目管理,项目管理,营销管理,营销管理,客户关系管理,成本管理,内部损失成本=废品损失+停工损失+返修损失+事故分析处理费+产品降级损失费 外部损失成本=索赔费用+保修费用+退货损失+降价损失费用+诉讼费用 质量成本=保证成本+损失成本=预防成本+鉴定成本+外部损失成本+内部损失成本,人力资源管理,170多人 11个项目, 2007年控制在188人,12个项目,财务管理,项目事务,
