1、万科集团公司营销战略,营销战略,企业简介,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，总部设在广东深圳。1988年，万科进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。 2010年万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。万科是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是
2、股市里的代表性地产蓝筹股。,企业使命,1、努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术 和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 2、系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、 技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。3、不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自 然的可持续发展。,组织架构,股东大会,董事会,监事会,总经理办公室,审计室,资金结算中心,总经理,投资与决策委员会,财务审计委员会,人事政策委员会,股东大会,企业策划部,投资控股企业3家,其他控股企业5家,房地产开发控股企业18家,公司定位明确，管理层的战略意识强；良好的
3、品牌优势；整合相关资源的能力强大；全国概念和市场化操作；财务状况良好，融资渠道通畅。,Swot分析,存货增加；项目风格不够丰富；资金需求的压力日益增大；没有政府背景，拿地能力相对欠缺。,Swot分析,Swot分析,居民可支配收入增加；居民住宅投资性消费动机增强；城市化进程发展迅速；社会配套条件基本具备；行业集中度较低，万科可通过整合资源提高市场占有率。,Swot分析,外资的进入力度加大；限购、限贷等相关政策出台，未来影响加剧；消费者对房地产商品的要求提高； 房地产相关法规和管理体制建设尚不健全。,市场细分策略,（1）按地理因素划分,（2）按人口因素划分,（3）按客户心理划分,（4）按客户行为因
4、素划分,目标市场选择策略,1、单一市场模式,2、选择专业化模式,3、市场专业化模式,4、完全市场覆盖模式,产品定位策略,1、属性/利益定位,2、价格/性能定位,3、目标客户需求定位,4、竞争者定位,5、复合定位,品牌战略： 打造具有深度内涵产品,万科要做房地产行业的领跑者，要实现持续、高速、 稳定的增长，需要两个条件：一是资本的超常规扩张； 二是强大品牌的支撑。只有当品牌具备一定“资产”时，企业才 有可能保持长期的增长。一个有着独特个性的企业品牌，能使企业及其产品在如林的竞争对手中脱颖而出，赢得消费者的关注和偏好；而对于进行大规模开发的地产商来说，具有较高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广
5、成本，促进项目销售。万科集团希望在短期内建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加客户对万科集团的偏爱度；中期目标是将“万科”发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立起一个具有深度内涵和巨大号召力的“生活方式”型品牌,渠道战略,从渠道的宽度、渠道的层次、渠道的成员、渠道的价格方面来考虑。万科应在未来的发展中保证自身发展的稳定性的前提下拓宽企业各 方面渠道的宽度，比如土地的获取、营销等，使企业在日趋紧张的竞争环境 下根基更加稳固；渠道的层次方面万科在面对消费者应注重从消费者的多层次需求出发，针对各层次消 费者对房子的优先需求创建针对消费者的房源要求，从而从多层次满足了客户的需求并为自己赢得了
6、更多的销售量，取得利润的更大化，其次，针对与自己相关的经销商的层次上应根据经销商提供的商品的具体指标划分自身企业对其需求的优先级，并采取针对性的措施使成本和利润最优化，且在相关经销商方面杜绝单一性和少选择性，要让自身占据相对主导地位；渠道的成员方面要注意避免人才的缺失，应更多的注重自身企业的文化发展和对内部员工的培训和储备，让企业自身形成对人才的一种吸引力，使企业自身拥有多渠道多方面的人才，满足企业发展的人才需求；渠道的价格方面应遵循成本利益最优组合，在经销商方面应发掘可提供满足企业自身需求的产品的前提下价格最低者合作，在面对消费者方面，应分房源层次并针对消费者的自身情况来设定针对性的价格，达
7、到房子需求者多元化，不会出现底层消费者无力消费和高层消费者对房源条件难以满意的现象。,促销战略,万科在房地产行业一直表示降价促销并不影响其盈利，且 近期万科所行使的精装修战略也在市场上取得了很好的效益。 针对房地产行业的特点，万科似乎在重复以往的波段操作手法：当国家 调控政策趋紧时赶紧降价促销，回笼资金，然后在调控压力达到峰值、地产市场 出现萧条时加紧买地。在未来的房地产行业的发展趋势来看，房子的价格不会呈现大幅度的变化，政府的宏观调控下，房价也不会呈现像前几年飞速上升的趋势。所以万科应继续坚持在国家调控政策趋紧时实施降价促销，这样的降价促销战略也是对万科将来的长期发展战略做基础，而且在年底降
8、价促销回笼资金，也是大型房企对未来房地产发展方向的不确定性所做出的回应，也是其对第二年在政府调控压力下对市场未来预期不确定的种种担忧，这样虽然不能将企业所持房产利润最大化，但却保证了企业的长期发展的稳定性，故，此种战略方法也是万科在未来发展中的一种保底战略。,营销执行,市场营销执行过程 制定行动方案 建立组织结构 设计决策和报酬制度 开发人力资料 建设企业文化和管理风格 市场营销战略实施系统各要素间的关系 市场营销执行内容开发廉价土地，建设“万科花园城市”“客户是我们永远的伙伴”的核心价值观万科公司的客户服务中心是万科公司的一种独特的营销工具。万客会也是万科公司独到的营销工具万科周刊是万科公司
9、的另一把营销利器先找市场，再找地块，概念营销营销手法的形式大体包括广告传播、新闻炒作、销售现场营造和活动组织。,网络营销,14个城市10亿元房源上网根据万科发布的资料，被称为“万科V购”华南在线购房 中心已经在易居电商平台全面上线。万科在深圳、广州、 厦门、福州、长沙等华南14城共计10亿元的房源，将以在线专卖的 形式，实行全程网络销售。值得关注的是，万科推出的网购房源已经不是“鸡肋产品”，从深圳公司上线的产品看，涉及旗下万科公园里、清林径、双月湾等五大物业，涵盖了刚需类、改善类及度假类等全品类项目，最高优惠达20余万元。网络营销的理由：1、万科坚持快速销售，现金为王的策略；2、受调控影响，万
10、科的销售速度减慢。,感谢您的关注,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,毛慧宁崔新杰黄云敏孙宇鹏丰 田杨 栋,小组成员,目标市场选择策略,1、单一市场模式,公司在1998年4月开发建设了万科俊园，该项目位于深圳市文锦路与爱国路交汇处的北侧，它占地5466平方米，总建筑面积78000平方米，建筑总层数45层，高161米，它是当时中国第一高住宅楼，在该项目的前期阶段，开发商通过市场细分后锁定了深圳市
11、及周边地区拥有千万资产人士的目标市场，虽然这一目标市场十分狭窄，客户群体容量也十分有限，但由于这部分群体存在着有效需求，开发商把握了他们的需求信息，及时开发出他们所需求的物业产品高层豪宅，结果市场反响热烈，至1999年11月，该项目的销售率已达到83%。,目标市场选择策略,2、选择专业化模式,公司通过市场细分，在西安选择了高校和新兴企业家为目标市场，建设了西安万科城项目，项目位于长安区大学城教育产业核心位置，比邻国家级高新技术产业开发区，汇集20余所高校和高新区数千家企业的年轻消费群体。超小户型配合其地缘位置创造出了自己的独特优势。,目标市场选择策略,3、市场专业化模式,位于北京朝阳东三环的赢
12、嘉中心，它的目标客户群体定位在北京东三环国贸桥CBD办公的白领阶层，该项目的-28层为百货公司，913层为高档写字楼，1422是公寓，开发商通过在一个楼盘中开发不同类型的物业，较好地满足了北京北京东三环国贸桥CBD区域内的白领人士购物、餐饮娱乐、办公、居住等各种需求。,目标市场选择策略,4、完全市场覆盖模式,通过投资开发各种类型的物业来满足各种目标市场的需求。万科集团借助自身核心竞争能力开发各种物业来满足各种客户群体的需求。,产品定位策略,1、属性/利益定位,产品定位策略,2、价格/性能定位,开发商把为目标市场提供性价比更高的物业作为自己楼盘的定位，万科多块低端小区正应用了此定位法。,产品定位策略,3、目标客户需求定位,万科在物业产品定位时，根据所选定的目标市场的实际需求，开发建设出能满足他们个性化需求的产品。,产品定位策略,4、竞争者定位,直接面对竞争对手，将自己的物业产品定位成在某方面比竞争对手更好一些。万科在北京上海深圳广州成都等主要区域针对于万达、保利、金地、芜湖、香港瑞安等进行产品和服务定位升级，取得竞争优势。,产品定位策略,5、复合定位,万科在对项目进行定位时，巧妙地将房地产领域的各种技术手段和房地产以外的其它手段（如体育业、旅游渡假业等）相结合，通过复合地产开发唤醒并满足目标客户群的潜在需求。,
