1、克劳士比中国学院,基础能力提升理念、工具,零缺陷基础课程,内容框架,第一部分 零缺陷基本理念提升 第二部分 零缺陷基本技能提升 零缺陷工具与理念的对应关系 零缺陷工具与ISO的关系 过程模式作业表的注意点 过程模式作业表演练,克劳士比管理哲学的框架,用“一二三四”简要概括克劳士比管理哲学,克劳士比管理哲学 Crosbyism,一个中心 第一次就把正确的事情做正确,两个基本点 成为有用的和可信赖的,三个代表 三方面的成功：供应商、员工、客户,质量的四项基本原则 质量即符合要求 质量是由预防产生的 工作准则是零缺陷 用金钱来衡量质量,符合要求，而不是好,要求是具体、明确的,一定是客户的要求,客户的
2、要求是变化的,识别价值，帮助客户成功,检验不能产生质量,具体的预防措施,针对“要求”开展预防,确定要求本身就是预防,用PONC沟通加强预防,是金钱，而不是指数,计算了自己的损失,计算了接收者的损失,计算了客户的损失,计算了整个系统的损失,差不多就是差很多,双重标准,正确与错误，是与非,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,质量是符合要求,预防产生质量,工作准则零缺陷,用PONC衡量质量,代表客户、员工、供应商三方面的成功,对零缺陷的专题分享,如何理解：质量是创造价值的，而不是解决客户投诉等麻烦问题,如何理解：为什么是“品质文化变革，而不是质量改进”,如
3、何理解：让质量回归责任主体,内容框架,第一部分 零缺陷基本理念提升第二部分 零缺陷基本技能提升 零缺陷工具与理念的对应关系 零缺陷工具与ISO的关系 过程模式作业表的注意点 过程模式作业表演练,三大工具是用来做什么的？,三大工具是零缺陷四项基本原则的落实方法，三大工具与四项基本原则之间存在着强相关：,PMW与ISO八项原则的关系,ISO质量管理体系 质量管理的八项原则,原则1：以顾客为关注焦点 原则2：领导作用 原则3：全员参与 原则4：过程方法 原则5：管理的系统方法 原则6：持续改进 原则7：基于事实的决策方法 原则8：互利的供方关系,零缺陷与质量管理体系和全面质量管理的研究,在使用PMW
4、时，有严格地填写顺序,违反了PMW的填写顺序，就失去了这个工具和这个过程存在的价值： 首先需要明确所分析过程的名称及范围，所以最先确定 过程中所有的工作，都是围绕着满足客户的要求展开，所以先要确定的是输出的 为了保证供应者明确要求，能够提供符合要求的输入（产品、服务、信息等），与上游共同确定输入的 对输入进行控制的具体预防措施，ABCD是确保完成整个过程符合输出的“要求”,对“过程”的理解和范围的确定,所有的工作都是一个过程,对过程进行细化和分解,在进行过程模式作业分析前，必须先将所分析的过程所在的上个级别的过程填写完整,PMW可以分开使用,过程模式作业表（PMW）,起始活动：,终止活动：,过
5、程名称：,使用者,要求,输出,提供者,要求,输入,提供者,要求,设施与 设备,提供者,要求,培训与 知识,制定者,要求,程序与 步骤,制定者,要求,工作 准则,1,2,3,4,5,6,7,8,A,B,C,D,针对较大或较为复杂的过程，需要突出过程的输出和输入，所以可以选取PMW中的 进行分析，又称为过程分析“八步法” 针对较为具体的过程，在强调输出和输入之后，需要对过程进行各项细节的分析，需要展开ABCD的分析,在PMW中ABC有着内在的关联关系,在输出中的要求，必须是使用者（客户）的要求。如果不能确定，需要与使用者（客户）沟通 “要求”必须是具体、明确、可判断的,过程范围与“程序与步骤”的对
6、应关系,C,起始活动,终止活动,C“程序与步骤”与A、B对应关系,C,步骤一,终止活动,XXX设备,XX经理,XXXX,A,XXX技能,XX老师,XXXX,B,XX部门,XXXX,在PMW中ABC有着内在的关联关系,ABCD是对输入的控制措施 ABCD是为了达成输出的要求，对输入进行控制的具体措施 当所选过程较为复杂时，需要将过程划分为更为细小的过程 A设施与设备、B培训与知识是为了满足过程的要求，在分析时可以参照C程序与步骤中的内容确定,程序与步骤 这一类别输入包括工作过程自身的描述内容以及过程操作的方法。属于这一类的输入，包括程序制度、作业指导书、控制要求和设备操作规程等。,对D“工作准则
7、”的理解,管理者需要明确当质量、成本、进度产生矛盾时的选择 这种选择不是指停留在宣传与道德层面，而是在实际操作过程中的真实选择 有时质量、成本、进度某一项或两项会变成隐含的条件而被忽略,工作准则 工作准则，是关于质量、成本和进度的判定标准。有时成本和进度与质量三者的标准产生冲突，工作准则就是参与工作过程的人们处理这种冲突时所持有的原则。,衡量作业表简要介绍,衡量作业表是判定过程中的要求是否被符合的工具。通过衡量作业表，可以使参与过程的人清楚地掌握衡量结果所代表的意义，以及相关岗位所负的责任,提示： 衡量是围绕着过程模式作业表 ，以及AD中的“要求”展开的； “输出”中的要求必须进行衡量； 过程
8、中主要或关键“要求”必须进行衡量。； 没有被满足的“要求”必须进行衡量； 被衡量的要求可以是一个，也可以是一组。,衡量作业表（即衡量11步法）,第 18 页,衡量作业表的内容展开,衡量作业表应用案例（某过程的不合格数量）,提示： 因“不符合要求”造成的影响的结果，往往是体现在过程的“客户”方，有时内部客户的代价会比工作过程本身的损失大很多倍； 本阶段工作的PONC统计，既要统计过程本身的损失，更要统计内部客户的损失。,PONC是沟通工具，而不是追究责任的工具 要 求：是指工作过程中的要求，即过程模式作业表中、AD中的“要求”； 不符合：通过衡量之后，没有符合工作过程中的要求； 代 价：代价包含
9、但不限于自身的“成本”，更涵盖了客户的“损失”。计算时包含但不限于自身的“成本”。在计算过程中需要纳入三个层面：没有一次满足要求的付出的代价统计；影响了输出“要求”付出的代价统计；给客户方造成影响的代价统计。,第 20 页,PONC定义：不符合要求的代价,提示： PONC的计算目的是要计算出“不符合要求的代价”，根据工作中的具体情况，可以选择使用上述一种计算方法。在工作过程中识别不符合”要求”的内容及损失，计算总的PONC。,第 21 页,PONC的计算方法,第 22 页,PONC的计算的场景应用案例,案例1： A工厂车工张师傅加工一批零件。8小时共生产零件200件，经检验员检验其中有16件不
10、合格品，必须报废。张师傅日工资160元，零件材料成本5元/件。请帮助计算张师傅计算当日产生的PONC。PONC计算： 人力费用： 16/200 160 = 12 元 （薪资法） 材料费用： 16 5 = 80 元 （单价法）当日产生PONC共计： 80 + 12 = 92 元,案例2： 劳拉的工资是15美元/小时，她用30分钟打电话给一个客户，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但是本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估
11、计每年所丢失的货物仅占0.2% 。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。请计算公司一年中因货物丢失产生的PONC。PONC计算： 人力费用： 15 0.5 30000 0.2%= 450 美元 （薪资法） 材料费用： （2000+250） 30000 0.2%= 135000 美元 （单价法）一年 产生PONC共计： 450 + 135000 = 135450 美元,第 23 页,三.四大工具之PONC,共同改进计划表,提示： 此表是在对过程衡量和PONC计算后，用于消除不符合或PONC时使用。其核心意义在于与使用者（或提供者）共同制定的改进计划。 此表由提供者负责填写，与接收者共同确认后实施。,第 24 页,共同改进计划表,
