1、计划手册（V 2.0）计调业务管理部前 言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数
2、和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产
3、计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针
4、对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目 录第一篇 计划基础知识第一章 生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理第二节 常用计划方法第三节 销售与运作计划（S 对于跨产品线的配套切换，从评审的组织形式以及方案的发文必须通知到相关的责任人（附案例： 对CC0
5、7MPU切换过程的反思）。2、不同类型的版本切换应有不同的对策类 型 策 略产品路标的要求 按照产品路标要求和试产要求实施切换，老版本的物料原则上要消耗完。例如：2.5G向128X的切换市场需求变化或增加以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度。如：A8010高低密切换解决网上问题 快速响应网上问题，在保障新版本质量前提下快速切换，此类切换有时会牺牲老版本库存（因为发出去的老版本，今后会退回）。如：SD519向SD519A的切换。降低成本 在市场竞争的成本压力下，要加快速度, 在较为主动的降成本方案中，要实施新老版本的平滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞争方案。如：传输SD525 切换，就是
6、市场压力下的切换。解决器件供应问题 对于供货长期持续困难的器件，研发根据采购要求，快速开发替代单板，尽快交付生产线使用。新单板或取代老单板，或并存。ADI公司AD 器件3、版本切换之中常见问题1）在版本切换中，由于新老版本的衔接不畅，会造成订单无法供货的情况，即公司级的严重事故。通常断货有以下原因： 老版本物料已用完，而新版本物料未齐套，生产线待料停产； 老版本物料已用完，新版本的技术出现反复，发现新存在问题，不能发货； 市场需求加大，由于新老版本物料分属研发和生产负责，二方面都没有根据市场需求调整计划，导致断档2）老版本产生未经决策的呆死料在版本切换中，由于新版本在性能和提供的业务上或成本上
7、都比老版本好，一但新版本切入，老版本很容易形成呆死料。在制定切换方案时，会根据产品切换策略和老物料的库存及新版本的退出进度，确定一个呆死料控制目标，在方案的执行过程中，要防止呆死料超过控制目标。【案例】版本切换需要齐步走从PV4/PV8版本切换想到的版本切换的核心是在保证新产品市场供应的同时减少老版本的呆死料损失。但往往由于新老版本切换的时间跨度长、流程复杂、监控点多、涉及部门多，造成二者的平衡非常困难。在PV4/PV8系统的版本切换的过程中，“各产品线进度不同步、市场需求判断失误、老版本物料不够用、”都打乱了切换部署。对版本切换，一定要建立以产品线为主体，涵盖各相关环节（中研、电信设计、计划
8、、用服、跨产品线）的大项目管理模式；同时，在制订版本切换方案的初期，就要兼顾新老版本的兼容性，从源头降低切换的难度。一、事件经过2000年1月初，为解决旧版本缺陷，避免老版本关键器件停产，降低成本等原因，接入网产品线决定对PV4/PV8系统从01版本升级到02版本。经过努力，从新物料的下达到新老物料的平滑切换过程，进行到8月份都非常顺利。9月份，切换会议决定：10月份以后，磨合期结束，所有V系列ONU的市场签单，全部采用PV4 /PV8的新系统；预计到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止发货，圆满切换到新系统。11月中旬，就在大家都认为切换工作即将结束的时候。生产告急，老版本物料将在年底欠货
9、。排除例外因素，市场需求的缺口高达300块，只有追加物料计划，紧急采购。但是，市场欠货仍然长达1周之久。为什么，大家计算了多遍的供需平衡数据不准了呢？为什么大家辛苦半年眼看要收尾的时候，切换出了漏子呢？二、问题调查与分析系统级的版本切换都必须经历一个痛苦的进化进程。准备不充分，认识不同步，都容易产生混乱，出现失误。经过对整个切换过程进行反思、讨论、总结，发现有以下原因：1、新老版本在不同产品线的切换进度不同步PV4/PV8系统主要用于接入网产品，但也部分用于FA16（电力、铁路专网）。FA16在中研、成套、生产备货和用服都属于接入网产品线，但一直由传输行销部销售，市场需求也是传输行销部提供。由
10、于FA16对PV4的需求量“一般”不大（随专网的销售量上下波动），版本切换的会议通知虽然下达了传输行销部，但没有落实到人。这样，在切换进程中，传输产品的相关人员一直未参加切换会议。切换的会议纪要只是以NOTES形式下发给相关人员（仍然没有进一步落实责任人）。当接入网产品线决定从9月中下旬停止使用01版本做项目的电信设计。但是，传输的电信设计人员却没有接到具体通知，电力、铁路专网仍然采用01版本进行签单，并且一直延续到11月底。这部分被“忽略” 的需求积少成多，直接推迟了切换进程。从11月开始，我们不得不追加老版本的物料计划。版本切换初期，如果过于关注技术属性，而忽视了跨部门的同步切换，后续切换
11、的不顺利就总会发生，这已经被以前的切换所证实，但也最容易被忽略。2、各产品的计划部门之间的沟通不够FA16的需求是由传输行销部的市场计划部门直接发送给生产计划部门。但是，事后的调查表明，交换产品的生产计划却没有收到过。 实际上，FA16中PV4/PV8的市场要货计划被直接发送到传输产品的生产计划，自然没有引起重视，也没有被转到交换生产计划。结果，FA16的要货计划中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。由于PV4/PV8滚动计划的制订采用库存方式，这个问题在9月份切换前被掩盖了。3、版本切换监控点设置不准确从本次切换的过程中，我们在市场、电信设计建立了远期监控点，生产计划做为短期监控点，但是，忽略
12、了成套部门。我们设想：当市场需求接近我们的供货能力，马上由市场和生产计划预警，并通知成套将01版本改成02版本。但是，由于PV4/PV8的市场需求波动大，在11月份2天之内，MRPII中老版本PV4/PV8需求已经超过供应能力200块。预警失效，也说明了版本切换的监控点设计不全面。4、版本切换需要的基础数据不准确由于公司目前各种信息平台并不统一，录入信息的时间也不一致，这样，在版本切换过程中，各个数据口提供的市场需求数据就一直不够准确。对旧版本切换历史的不熟悉也导致了基础数据的不准确。在11月份，由于99年网上小版本升级，造成在生产库房低版本（另一种小版本）一定数量的板件返修后却不能发货，但在
13、切换初期却不知道这种情况。5、新老版本不完全兼容9月份，在切换通知发布过后，部分市场仍然使用01PV4系统签单，数量较大，直接冲击老版本物料供应，造成紧急采购。表面上是人为因素推迟了版本切换的进度。深层次的原因是：PV4/PV8新老版本之间并不兼容。新版本的替代涉及到相关配套件、母板的更改，同时也影响原系统的产品稳定性，局方不放心，我们自己的销售人员也不放心。三、解决方案建议1、切换涉及的产品线加强沟通，保证切换工作齐步走：当切换发生在跨部门时，由于缺乏有效沟通和统一部署，各产品线多从自身出发，造成切换工作出现盲点；即使在发现盲点之后，问题也难以彻底解决。2、切换的各个过程一定要有明确的责任部
14、门、责任人，并一定要落实：只有在切换过程中明确了归口部门、归口人，并对各自的工作及时汇总，才能够避免漏掉需求，才能够提前预警，避免FA16没有同步进行切换的情况。3、多个有效监控点的建立、完善：如果在成套部门发现市场需求异常，马上预警，并且立即改单，就避免了到下游生产环节出现供货能力不足再反馈，然后重新返回成套部门改单的发生，也赢得了切换的决策时间，减少了相关人员的工作量。监控点的设置一定要在初期就有一个全面的考虑，这样，对是否还会再有新的需求，是否需要增补新的计划就心中有数了。4、早日建立统一、准确的信息平台：基础数据的不一致造成在切换工作部署的犹豫不决。随着ISC项目的进一步推行，在集成的
15、ERP系统中，如果能够及时提供时间一致、输入准确，并且排除了假需求的基础数据，各个部门之间真正实现信息共享，大家就对切换进度的安排做到井然有序。5、切换一定要考虑新老版本的兼容性：在电信设计切换以后，因为PV4/PV8系统网上运行量大，个别重点区域市场全部使用老版本进行网络布局。局方人员从原有备板、备框投资，老点的扩容、安装、开局、做数据、维护，系统稳定性，新系统相关人员的培训等因素出发，对新系统没有信心，坚持使用PV4/PV8的老系统。同时对公司产品升级提出了建议：版本切换要考虑新老版本的兼容性，保护客户的投资。对公司而言，也增加了切换成本。6、增加计划人员版本切换知识的学习，塑造专业化的计
16、划队伍。在写作本案例的过程中，笔者发现：本次版本切换的一些错误在其他切换的过程中也同样存在，甚至发生多次。计划人员要专业化，只有通过不断实践、学习、总结，经历螺旋上升的过程，才能防止在同一地方摔倒两次。启示：在计划体系里已经出现过好几起版本切换教训，而每次教训的问题点总结都是大同小异，我们是否做到每总结一次都能对下次的版本切换工作积累一点经验，每次犯的错误都减少一些，再减少一些。经验需要总结，更需要付诸行动。 第三节 例外管理一、新产品市场供货提前管理受市场压力的影响，目前华为80新产品在发布决策前已面临供货，且市场启动的时间不断靠前，批量日益加大。在市场牵引开发的现实情况下，在明确必须战略满
17、足市场需求时，产品经理所要作的，就是投入风险评估。1、技术风险1)开发阶段及进展如何？技术规格是否满足市场需要？2)测试问题有多少？解决进度如何？2、市场风险1)是否战略产品？市场重要性评估？市场需求紧迫程度？2)项目把握量有多少？受控销售的可能性？3、物料采购风险1)设计更改的比例有多大，涉及哪些专用物料？呆死料风险有多大？关键物料计划模式如何？2)可能供货的时间能否满足市场的需求？哪些物料货期严重不足？可能的处理方案？4、试制风险1)是否考虑试制产能情况？未经验证，加工过程困难评估？2)装备进展情况；5、开局风险1)开局投入人力情况？对开发产生冲击评估2)用服工程人员到位情况?工程维护投入
18、有多大？在进行了充分的风险评估及与相关部门沟通后确定物料投入规模，由PDT物料计划工程师制定物料计划并实施。由于新产品市场需求变化较大，同时产品技术成熟度反复情况无法避免，因此产品经理以及计划人员必须与市场部门建立良好的沟通渠道，主动获取信息，及时调整计划，保证市场需求满足并避免可能的投入损失。二、研发自购管理公司明确要求，所有的采购行为都必须通过采购部进行，采购部是公司唯一授权与供应商进行商务工作的部门。在产品开发过程中，由于设计更改，受公司供应商管理、商务条款等限制，一些紧急采购需求通过正常的采购途径无法满足，对产品进度造成影响。为此研发部门制定了研发物料自购管理规定，对于符合以下条件的特
19、殊情况同意通过自购方式解决。1、自购条件1)开发测试中或开局过程中紧急需求；2)研发采购部正常采购无法满足，或采购人员建议开发人员自购；3)非关键器件，通常只能是外围器件，如阻容类、功率管、部分接插件等；4)只能在国内交货，人民币付款的器件；5)每月产品线自购次数不多于3次，金额不超过3万。2、自购操作1)开发人员在开发物料申购管理 数据库中填写器件型号、厂家、单价，选择自购，并说明原因；2)产品经理批准，金额超过1 万元，必须由产品线总监审批；3)计划管理部批复后可进行自购，可先垫付款或与供应商协商收到发票后转帐；4)填写费用报销单，附开发物料申购单、增值税发票（特殊情况可用普通发票）、材料入库单（实验室物料员签字），经部门相应级别主管签字后进行费用报销。
