1、鸿基集 团计划运营管理制度第一章 总 则第一条 为确保集团产业 化、规模化的健康 发展， 在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督查原则，强化计划的执行力、督 查能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，以及各类重点项目进度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。第二条 集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、集团重点专项计划、月度重点工作计划四大类，计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性
2、、均衡性、强制性、 动态 管理、事后控制七大管理原则，以推进集团计划管理科学、高效地运行。第三条 本制度适用于鸿基集团总部各职能部门、各子公司（以下简称：集团各单位）。第二章 组织机构及职责第四条 计划运营管理部门为: 集团董事会、集团运营中心、集团企管规划部及各子公司计划归口管理部门；计划监督职能由集团企管规划部及各子公司计划归口管理部门分别行使；各责任单位为计划编制、执行单位。（一）集团各单位负责本单位运营计划（以下简称计划）的编制工作，并将计 划内容分解到本单位各部门、员工，各单位负责本单位日常工作计划执行的监督检查、过程控制，同时做好相关记录和数据收集；并配合计划管理部门的监督工作。（
3、二）集团企管规划部负责拟定计划管理办法、组织相关表格设计、进行专题业务培训并指导、运营管理会议的组织、计划编制的审核、计划执行的过程管理（督查、协调、分析和评估）、计划管理考核的组织和实施等。（三）集团各单位负责人负责本单位计划的编制审核、过程管控、协调处理、运 营会议的召集和主持等。（四）集团各单位负责配合计划管理部门，包括提供工作记录、数据等。（五）集团运营总监负责对集团各单位计划的审核、执行监督检查、协调处理；负责组织重大项目、重点专项工作等专题协调会议；负责组织集团运营会议等。（六）集团副总裁负责对集团各单位计划的审核、执行监督检查、协调处理；负责监督、指 导运营总监开展各类会议的组织
4、工作。（七）集团总裁负责计划的审批、监督抽查、协调处理。（八）集团董事会负责制定集团整体的战略规划与目标，并进行审批。（九）术语解释 本规定所称集团总部是指陕 西鸿基能源投资有限公司，各中心是指集团总部所属行政中心、财务中心、运营中心，子公司是指德飞新能源、 鸿基实业、圣雅园林等。第三章 计划的分级第五条 集 团公司计划 实行分级管理， 计划分为特级、一级、二级及三级。（一）特级计划：集团总体战略体系、中长期战略规划。（二）一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。（三）二级计划：集团各单位月度重点工作计划（含重点专题计划执行方案等）、集团各单位根据年度经营计划分解的专
5、项计划、项目滚动计划、重要的专项计划；各子公司成本费用控制；销售项目销售计划、回款计划；重大财务计划等。（四）三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，以及内部控制的工作计划等。第四章 计划的编制第六条 特级、一级、二级计划编制要求（一）根据计划工作的具体要求，计划编制前必须做好深入细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；加强沟通，确保计划编制前统一思想、提高认识， 应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。（二）计划编制要具有可行性、可操作性；文字
6、表述准确简洁、数据真实；列出确保完成任务目标的具体实施策略、措施及运作程序，明晰可考核的计划目标标准等；落实完成任务的责任人、协助人，职责分明；确定前后工序的唯一对应关系，明确开展进度、完成限期、完成目标或衡量工作完成标准等要素。（三）计划专属称谓的规范使用要求。 “总控计划” 称谓专属重点项目整体计划， “滚动计划” 称谓专属重点项目阶段性工作计划， “集团重点专题计划”称谓专属集 团部署工作 计划，其它 计划不得使用专属称谓。（四）计划编制。特级计划由集团企管规划部负责按照董事会要求编制； (五) 一级、二 级计划由责任单位在内部集体研讨的基础上统筹编制。第七条 三 级计划属于集团各单位内
7、控计划，由各责任单位自行编制、督查， 经各单位 负责人审批后执行， 计 划管理部门根据工作需要抽查执行情况。第八条 集团各单位每月编制月度重点工作计划时，应梳理特级、一级、二级计划进度，合理安排到月度重点工作计划中，以确保各项计划能按时完成。第五章 计划上报及审核第九条 集团各单位将通过内部审核的下年度计划（电子版加纸质版）于每年 12 月 16 日（含 16 日）前提交集团企管规划部，企管规划部并于 12 月 30 日前完成集团内部审核，由总裁审批后下发执行。第十条 各单位将通过内部审核的下月度计划（格式见月度计划模板）（电子版加纸质版）于每月 27 日 18 点前提交集团企管规划部，企管规
8、划部对提交的计划进行审核，不符合要求的和该单位沟通整改，每月 30 日前集团企管规划部完成集团内部审核，由总裁审批后下发执行。第六章 计划的执行及调整第十一条 集团各单位按照集团总裁审批同意的年度计划进行整体工作安排，并将年度计划分解到季度、月、周，并落实到人,工作计划主要通过月度计划落实执行。第十二条 集团企管规划部负责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。第十三条 若在当月有新增一、二级工作计划，由编制单位与责任单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督查管理。第十四条 若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意见不能达成一致时，由 计划编制或需调整的单位
9、向集团运营中心提出协调申请，集团运营中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处理或召开协调会。第十五条 计划调整及报批的原则：纳入计划管理的特级、一级、二级计划，在 执行期内原则上不作调整，以确保计划的严肃性、 稳定性和整体性，因不可抗力或战略变化等特殊原因需调整、修 订的，须遵守以下规定：（一）涉及战略目标、年度经营计划（或年度经营目标）调整的责任单位，需提交调整申请（格式见附表 2）与调整方案至集团企管规划部审核；集团企管规划部根据工作需要提交集团董事会专题会议讨论；报集团董事会审批后实施。（二）涉及重点项目总控计划的调整，需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调
10、整方案；计划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并根据工作需要召开会议讨论、 审议， 报集团 公司总裁签批后执行；（三）月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的，由执行责任单位提交计划调整申请，凡影响下一环节或配合工作的计划调整，必须与此项工作下游(配合 )单位沟通，下游(配合) 单位并签署沟通意见， 报原计划批准人审批后执行；属集团各单位月度内控计划的调整报原计划批准人审批后执行。（四）因上游工作或关联工作调整，导致本单位相关工作调整的，执行部门（或责任部门）根据相关资料调整计划，并将调整说明报本单位负责人审批后送计划管理部门备案。（五）计划调整申请须在原计划完成时间前完成调
11、整申请的报批工作，并在报批通过后的两个工作日内报计划管理部门备案。计划管理部门将根据报批后的调整申请，进行月度督查；否则将仍然按原计划进行督查。（六）提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响，相关责任单位、责任人负全部责任。第七章 总结、预算的上报和审核第十六条 集团各单位将通过内部审核的上年度工作总结（电子版加纸质版）于每年 1 月 15 日（含 15 日）前提交集团企管规划部。第十七条 集团各单位将通过内部审核的上月度工作总结（电子版加纸质版）（见月度计划总结模板）于每月 3 日（含）前提交至集团企管规划部。 第十八条 集团各单位将通过集团审批的下年度预算于每年 1 月20 日（含
12、20 日）前提交至集团企管规划部备案。第十九条 集团各单位将通过集团审批的月度预算于次月 2 日（含 2 日）前提交至集团企管规划部备案。第八章 计 划、总结、预算的填写和审核要求第二十条 严格执行集团已经核准的计划表格模版（年度计划无固定格式，但内容包含年度的运营指标和保障措施；月度计划见模板）；表格模版的调整、修改必须经集团企管规划部和集团公司批准。第二十一条 年度计划 编号规定：集团总部 HJZB-NDJH-2014;德飞能源 DF-NDJH-2014;鸿基 实业 HJSY-NDJH-2014;圣雅园林 SY-NDJH-2014；（编号含义 ：编 号第一列字母为 公司简称，编号第二列字母
13、为年度计划简称， 编号第三列数字为年份）第二十二条 年度总结编号规定：集团总部 HJZB-NDZJ-2014;德飞能源 DF-NDZJ-2014;鸿基实业 HJSY-NDZJ-2014;圣雅园林 SY-NDZJ-2014；（编号含义 ：编号第一列字母为公司简称，编号第二列字母为年度总结简称， 编号第三列数字为年份）第二十三条 月度计划 编号规定：集团总部 HJZB-YDJH-201401;德飞能源 DF-YDJH-201401;鸿基实业 HJSY-YDJH-201401;圣雅园林SY-YDJH-201401；（编号含义：编号第一列字母为公司简称，编号第二列字母为月度计划简称， 编号第三列数字为
14、年和月份）第二十四条 月度总结编号规定：集团总部 HJZB-YDZJ-201401;德飞能源 DF-YDZJ-201401;鸿基实业 HJSY-YDZJ-201401;圣雅园林SY-YDZJ-201401；（编 号含 义：编号第一列字母 为公司简称，编号第二列字母为月度总结简称， 编号第三列数字为年和月份）第二十五条 计划调整申请表编号规定：编号为 HJJT-JHTZ-2013001；（编号含义：编号第一列字母为集团简称，编号第二列字母为计划调整简称， 编号第三列数字为年和数字排序）第二十六条 计划和总结的填写要求：填写规范完整,按照表格设计内容逐项填写；内容无语病、错别字；工作内容文字释义清
15、晰，语言表述简洁；计划编写合理，可操作性强，重点突出；达成目标要求简洁，尽可能量化；达成目标的行动计划或实施措施描述清晰，一目了然，并且要有相应的记录支撑；第一责任人为该单位负责人，第二责任人为具体执行此计划的责任人；每项工作要有明确的完成时间节点和明确的目标进度；总结里未完成项的原因分析和改进措施，要具有可操作性。第二十七条 集团各单位的年度计划要与集团董事会制定的战略规划和目标一致。第二十八条 集团各单位的月度计划要与年度计划里分解的目标一致，月计划里未完成项累计到下个月。第二十九条 集团各单位的年度、月度预算要与年度、月度计划相结合。第三十条 计划资料报送要求：集团各单位报送资料需经单位
16、负责人签批和严格审核， 经集团运营中心审核后、发现有误者，第一次集团企管规划部发布整改通知，若下次仍有不符合要求的项目，集团企管规划部给予该单位第一责任人和运营负责人给予处罚。集团各单位的各类计划报表资料报送时间必须按照相关规定要求报送，如遇当公休日和法定 3 天的短假日报送时间可顺延至节假日后第一个工作日为考核时间，若遇法定 7 天长假报送时间可顺延至节、假日后第三个工作日为考核时间。报送 纸质文件以签收记录为考核依据；报送电子文档以电子系统收到时间或签收日期为考核依据。第三十一条 计划、 总结、预算的审核时效要求：集团企管规划部审核计划、总结、 预算的 时间不超过 4 小时；集团副总裁、财
17、务总监审核计划、总结、 预算的 时间不超过 24 小时；集团总裁审核计划、总结、预算的时间不超过 48 小时；第九章 计划的监督第三十二条 集团企管规划部负责对集团各单位工作计划及特级、一级、二级计划的执行情况进行督查，对子公司的计划管理工作进行督导， 对子公司计划归口管理部门履职情况进行督查。相关责任单位应主动配合月度督查工作，提供工作完成的相关资料和记录；集团各单位计划归口管理部门负责本单位计划管理工作并对计划执行情况进行督查。第三十三条 集团企管规划部将集团各单位计划完成情况和督查过程中发现的异常情况，在运营报告中予以通报；在督查过程中不定期出具专项督查报告，根据异常严重程度上报集团公司
18、领导。第三十四条 计划督查重点：（一）督导计划实施进度及阶段性工作的推进情况；（二）跟踪前期未完成工作的整改和持续改进情况；（三）督查过程中发现实施计划中的问题及异常，并组织协调解决，确保目标达成；（四）计划未完成的原因是否属实；第三十五条 企管规划部在计划的督查过程中发现计划有偏差的，及时下发计划偏差通知，要求计划偏差单位进行整改。第十章 专项计划的管理第三十六条 集团各单 位的重点项目（例如：圣雅、 鸿基实业公司的工程项目；集团各单位对外投资和收购的项目等）在开始启动前，必须有经过集团审批通过的该项目投资概算、投资的可行性等文件，否则该项目不允许开始启动，集团企管规划部进行监督。第三十七条
19、 集团企管 规划部进行专项监督的 项目，需经过集团公司批准。第十一章 附 则第三十八条 本制度自发布之日生效。原综合运营计划管理办法（试行）同时作废；其他计划辅助制度与本制度有冲突的规定，以本制度为准。第四十条 本制度由集团企管规划部负责解释。附件 1：计划偏差通知附件 2：鸿基集团计划调整申请表附件 3：鸿基集团计划体系结构附件 4：鸿基集团计划管理架构附件 1：（具体格式与字体参照集团行政发文的管理规定）关于鸿基集 团 XX 单位计划偏差的通知内容：1、计划偏差属于哪类计划；2、计划偏差的内容；3、要求计划偏差单位整改完成的时间；4、要求计划偏差单位回复的时间（回复的内容包括计划纠正的措施
20、和完成时间）；鸿基集团企管规划部日期：主送：抄送：附件 2：鸿基集团计划调整申请表编号：HJJT-JHTZ-2013001申请调整单位（申请单位名称） 计划级别 （特级、一级、二级计划）调整计划内容（需要调整的具体计划内容）申请时间 （填写申请表的时间）调整类型 取消 增加 提前 延迟 调换 其他调整原因 （填写调整的具体原因）调整方案 （填写如何调整，调整后原计划取消还是累计到下考核期弥补完成）配合单位（一）意见：（无配合单位不填写）配合单位（二）意见：（无配合单位不填写）调整单位负责人意见：（调整单位第一责任人意见）企管规划部意见：（调整单位运营负责人意见）运营总监意见：副总裁意见：总裁意
21、见：附件 3、附件 4：鸿基集团计划体系架构.docx鸿基集团计划体系结构鸿基集团总体战略体系集团中长期战略规划年度经营计划各单位月度重点工作计划专项分解计划等重点项目总控计划 重点工作专项计划1 、 确立鸿基集团的使命 、 愿景 、 核心理念及价值观体系2 、 明确总体战略定位 ， 制定鸿基集团总体战略3 、 明确集团核心能力体系 ， 制定相应的目标及措施1 、 以均衡 、 持续 、 协调发展为原则 ， 设计集团战略目标体系2 、 按照战略规划要求 ， 分项制定具体的中长期战略目标3 、 以战略目标为基础 ， 编制集团的阶段性战略及策略体系1 、 明确集团及各子公司年度经营指标体系2 、 制
22、定集团年度经营策略及各子公司运作策略3 、 编制各业务板块经营管理重点任务及年度绩效考核体系1 、 分析重点工作任务 ， 明确相应的工作目标2 、 制定工作推进计划及考核标准3 、 系统评价专项工作成果 ， 确定后续工作任务1 、 按照上一级计划的任务要求 ， 分解落实各部门当月的具体工作2 、 制定月度计划的工作目标及进度 ， 明确相应的考核标准3 、 加强关键节点的过程控制 ， 检查落实分项工作的完成情况 ， 及时修正和调整工作计划 ， 确保上一级计划任务的完成1 、 按照投资测算方案及项目规划要求 ， 确定项目关键控制点 ， 编制项目总控计划2 、 以项目总控计划为指导 ， 落实项目各部
23、门分解计划 ， 制定相应的工作目标及考核标准各单位 （ 内控 ） 月度计划附件： 鸿基集团计划管理架构年度经营计划重点工作专项计划重点项目总控计划各单位月度重点工作计划 、 专项分解计划集团中长期战略规划各部门按月度工作计划执行计划管理部门对月度计划完成情况进行抽查相关部门对未完成任务制定改进计划和方案运营中心对计划完成情况进行督察责任单位对未完成任务制定改进计划和方案战略管理中心牵头对各公司年度经营计划完成情况进行检查和评价集团董事局对年度计划完成情况进行考核集团董事局制定新的总体发展战略集团董事局提出年度经营总体要求各子公司按照要求制定年度经营目标集团与各子公司进行目标沟通和协商特级计划一
24、级计划二级计划三级计划各部门 （ 内控 ） 月度计划鸿基集团计划运营考评管理办法第一章 总 则第一条 目的 为加强集团计划管理工作，通过计划的有效执行，进一步落实目标责任，合理调度配置资源，提高工作效率，确保集团及各单位每月重点工作的落实及经营活动的有序开展，并为目标和全面预算管理、绩效考 评开展奠定基础，依据鸿基集团计划运营管理制度，特制定本办法。第二条 适用范围2.1 本办法适用于集团各单位月度重点工作计划（二级计划）、年度工作和项目总控计划（一级计划）、年度经营完成情况的考评；2.2 三级计划为内控计划，由各单位自行考评，可参考本办法进行。第三条 职责3.1 集团企管规划部是计划运营考评
25、管理的主控部门,主要负责考评办法的拟定,考评表格的设计,考评过程的组织及实施；3.2 集团运营总监负责对考评过程的组织协调、过程指导和考评结果的审核；3.3 各单位要积极配合和支持考评工作的开展,并尽可能配合，协调安排好日常工作和考评的冲突，确保考评工作按照既定计划和时间完成。同时根据需要安排人员参与考评；3.4 集团企管规划部和人力资源部负责对考评结果进行应用；3.5 集团副总裁负责指导考评过程，对考评结果及考评结果应用进行审核；3.6 集团总裁负责对考评结果和考评结果应用的审批。第四条 考评项目被考评单位考评项目 考评标准 被考评单位责任人考评依据集团各单位计划、总结、预算提交的及时性目标
26、 100% 集团各单位第一责任人和运营负鸿基集团计划运营管理制度要求的提报时责人 间为考评标准集团各单位计划、总结的编制质量目标 100% 集团各单位第一责任人和运营负责人鸿基集团计划运营管理制度要求的填写规范为考评标准集团各单位月度计划完成率 目标 100% 集团各单位第一责任人依据企管规划部统计的数据集团各单位年度累计计划完成率目标 100% 集团各单位第一责任人依据企管规划部统计的数据集团整体年度销售额目标 100% 集团总部第一责任人依据董事会制定的集团整体年度经营目标集团整体年度回款额目标 100% 集团总部第一责任人依据董事会制定的集团整体年度经营目标集团总部月度、年度预算偏差率偏
27、差率为5% 集团总部第一责任人财务部门出具的预算偏差分析集团整体利润完成率目标 100% 集团总部第一责任人依据董事会制定的集团整体年度经营目标集团战略目标实现率目标 100% 集团总部第一责任人依据董事会制定的集团整体年度战略目标投融资计划完成率目标 100% 集团总部第一责任人依据董事会制定的年度投融资计划审查计划完成率 目标 100% 集团总部第一责任人依据监事会制定的年度审查计划集团管控人员流失率人员流失率不能超过 5%集团总部第一责任人人力资源部门出具的人员动态分析集团总部人身安全事故次数0 次/每年 集团总部第一责任人月度、年度合同销售额目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年
28、度计划为考评标准月度、年度回款额 目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年度计划为考评标准月度、年度、项目预算偏差率偏差率为5%（应 付款除外）单位第一责任人 财务部门出具的预算偏差分析利润完成率 达成率为100%单位第一责任人 依据年度计划为考评标准新增客户完成率 达成率为100%单位第一责任人 依据年度计划为考评标准工程进度完成率 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划和工程进度计划为考评标准设计面积完成率 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划为考评标准公司人员流失率 人员流失率不能超过 5%单位第一责任人 人事部门出具的人员动态分析圣雅园林人身安全事故次数0 次/每年
29、单位第一责任人月度、年度销售额（以发货计算）目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年度计划为考评标准德飞新 能源月度、年度回款额 目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年度计划为考评标准月度、年度、项目预算偏差率偏差率为5%（应 付款除外）单位第一责任人 财务部门出具的预算偏差分析利润完成率 达成率为100%单位第一责任人 依据年度计划为考评标准出货产品合格率 目标 100% 单位第一责任人 依据品质部出具的数据和商务部的客户投诉统计新增客户完成率 达成率为100%单位第一责任人 依据年度计划为考评标准公司人员流失率 人员流失率不能超过 5%单位第一责任人 人事部门出具的人员动态分析人
30、身和设备（损失5000 元（含）以上）安全事故次数0 次/每年 单位第一责任人月度、年度合同销售额目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年度计划为考评标准月度、年度回款额 目标 100% 单位第一责任人 依据月度、年度计划为考评标准月度、年度、项目预算偏差率偏差率为5%（应 付款除外）单位第一责任人 财务部门出具的预算偏差分析利润完成率 达成率为100%单位第一责任人 依据年度计划为考评标准工程进度完成率 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划和工程进度计划为考评标准招商率 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划为考评标准新增土地面积 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计
31、划为考评标准开发面积 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划为考评标准竣工面积 目标 100% 单位第一责任人 依据年度计划为考评标准公司人员流失率 人员流失率不能超过 5%单位第一责任人 人事部门出具的人员动态分析鸿基实业人身安全事故次数0 次/每年 单位第一责任人第五条 计划运营考评5.1 各单位应保证和维护工作计划的科学性及严肃性，工作计划下达后，各责任单位应严格按照工作计划的要求开展工作。5.2 各单位负责人要清楚本单位各阶段重点工作事项和开展情况，存在的问题、困难，解决办法及处理措施；5.3 各单位调整工作计划要严格按相关制度要求进行，调整后的计划列入考评范围；5.4 集团企管
32、规划部每考评期对各单位工作计划、总结的编制质量、报送时间和工作计划完成情况、完成质量等进行综合评分；5.5 集团成立考评小组：成员为集团副总裁、总裁办主任、运营总监、财务总监、法务部部长、集团绩效主管组成。各单位对考评结果有异议的可以申请由考评小组复议； 5.6 对于集团各单位圆满完成计划工作，创造优异业绩、带来显著经济或管理效益的，集团运营中心向集团董事会提出奖励建议；5.7 考评说明：考评分采取百分制，总分 100 分，各项目汇总得分即为该单位综合考评得分。所有评分项目均扣减后计正分，每项分数全部扣完后不再扣减。 月度计划考评结 果报送集团人事部门，作为各单位负责人月度绩效奖励的依据之一；
33、年度计划考评结果作为集团企管规划部年终考评集团各单位的依据和作为集团人事部门考评各单位负责人年终绩效奖励的依据之一。5.8 考评细则见下表：集团总部考评细则考评项目 月度 年度 评分细则 备注计划、总结、预算提交的及时性15分5 分 月度评分： 准 时或提前报送不扣分； 每项迟交 1 天扣 3 分； 每项迟 交 2 天扣 8 分； 每项迟交 3 天以上本项目不得分。年度评分：计算公式为月度及时率之和/12*5计划、总结的编制质量15分5 分 月度评分：每错、漏一项扣 1 分； 年度评分：月度编制质量率/12*5 ；(编制质量率=月不合格项/月计划总项*100%)月度计划完成率 20分月度评分：
34、完成项/计划总项*100%*20；年度累计计划完成率8 分 年度评分：月累计完成率之和/12*8 ；集团整体年度销售额12 分 年度评分：年度完成销售额/计 划销售额*100%*12集团整体年度回款额12 分 年度评分：年度完成回款额/计 划回款额*100%*12集团总部月度、年度预算偏差率15分7 分 月度评分：偏差每超过 1%扣 4 分；年度评分： 偏差每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月偏差之和/12；集团整体利润完成率12 分 年度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；集团战略目标实现率12 分 年度评分：实现战略目标数/计 划完成数量*100%*12；投融资计划完成率
35、 12 分 年度评分：实际完成投融资计划/计划完成投融资计划*100%*12；审查计划完成率 15分5 分 月度评分：实际完成审查项/计 划完成审查项*100%*15；年度评分：实际完成审查项/计 划完成审查项*100%*5；集团管控人员流失率10分5 分 月度评分：每超过 1%扣 4 分；年度评分： 每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月流失率之和/12；人身安全事故次数 10分5 分 月度评分：每发生一次本项为 0 分；年度评分：每发生一次本项为 0 分；圣雅园林考评细则考评项目 月度 年度 评分细则计划、总结、预算提交的及时性5 分 5 分 月度评分： 准 时或提前报送不扣分； 每项迟交
36、 1 天扣 1 分； 每项迟 交 2 天扣 3 分； 每项迟交 3 天以上本项目不得分。年度评分：计算公式 为月度评分之和/12计划、总结的编制质量5 分 5 分 月度评分：每错、漏一项扣 0.5 分； 年度评分：月度评分之和/12；月度计划完成率 8 分 月度评分：完成项/计划总项*100%*8；年度累计计划完成率8 分 年度评分：月累计完成率之和/12*8 ；月度、年度合同销售额12分12分月度评分：月度完成销售额/计 划销售额*100%*12年度评分：年度完成销售额/计 划销售额*100%*12月度、年度回款额 12分12分月度评分：月度完成回款额/计 划回款额*100%*12年度评分：
37、年度完成回款额/计 划回款额*100%*12月度、年度、项目预算偏差率12分12分月度评分：偏差每超过 1%扣 2 分；年度评分： 偏差每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月偏差之和/12；利润完成率 12分12分月度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；年度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；新增客户完成率 8 分 8 分 月度评分：实际完成数量/计划完成数量 *100%*8；年度评分：实际完成数量/计划完成数量 *100%*8；工程进度完成率 8 分 8 分 月度评分：每有一项进度未完成扣 2 分；年度评分：实际完成进度/计划完成 进度*100%*8；设计面积
38、完成率 5 分 5 分 月度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；年度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；公司人员流失率 5 分 5 分 月度评分：每超过 1%扣 2 分；年度评分： 每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月流失率之和/12；人身安全事故次数 8 分 8 分 月度评分：每发生一次本项为 0 分；年度评分：每发生一次本项为 0 分；德飞新能源考评细则考评项目 月度 年度 评分细则计划、总结、预算提 5 分 5 分 月度评分： 准 时或提前报送不扣分； 每项迟交 1 天交的及时性 扣 1 分； 每项迟 交 2 天扣 3 分； 每项迟交 3 天以上本项目不得分
39、。年度评分：计算公式为月度评分之和/12计划、总结的编制质量5 分 5 分 月度评分：每错、漏一项扣 0.5 分； 年度评分：月度评分之和/12；月度计划完成率 8 分 月度评分：完成项/计划总项*100%*8；年度累计计划完成率8 分 年度评分：月累计完成率之和/12*8 ；月度、年度销售额（以发货计算）12分12分月度评分：月度完成销售额/计 划销售额*100%*12年度评分：年度完成销售额/计 划销售额*100%*12月度、年度回款额 12分12分月度评分：月度完成回款额/计 划回款额*100%*12年度评分：年度完成回款额/计 划回款额*100%*12月度、年度、项目预算偏差率12分1
40、2分月度评分：偏差每超过 1%扣 2 分；年度评分： 偏差每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月偏差之和/12；利润完成率 12分12分月度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；年度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；出货产品合格率 12分12分月度评分：每下降 0.1%扣 4 分；年度评分： 每下降 0.1%扣 4 分；月度出货产品合格率之和/12；新增客户完成率 8 分 8 分 月度评分：实际完成数量/计划完成数量 *100%*8；年度评分：实际完成数量/计划完成数量 *100%*8；公司人员流失率 6 分 6 分 月度评分：每超过 1%扣 2 分；年度评分：
41、 每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月流失率之和/12；人身和设备（损失5000 元（含）以上）安全事故次数8 分 8 分 月度评分：每发生一次本项为 0 分；年度评分：每发生一次本项为 0 分；鸿基实业考评细则考评项目 月度 年度 评分细则计划、总结、预算提交的及时性4 分 4 分 月度评分： 准 时或提前报送不扣分； 每项迟交 1 天扣 1 分； 每项迟 交 2 天扣 3 分； 每项迟交 3 天以上本项目不得分。年度评分：计算公式为月度评分之和/12计划、总结的编制质量4 分 4 分 月度评分：每错、漏一项扣 0.5 分； 年度评分：月度评分之和/12；月度计划完成率8 分 月度评分：完
42、成项/计划总项*100%*8；年度累计计划完成率8 分 年度评分：月累计完成率之和/12*8 ；月度、年度合同销售额12 分 12 分 月度评分：月度完成销售额/计 划销售额*100%*12年度评分：年度完成销售额/计 划销售额*100%*12月度、年度回款额12 分 12 分 月度评分：月度完成回款额/计 划回款额*100%*12年度评分：年度完成回款额/计 划回款额*100%*12月度、年度、项目预算偏差率12 分 12 分 月度评分：偏差每超过 1%扣 2 分；年度评分： 偏差每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月偏差之和/12；利润完成率 12 分 12 分 月度评分：实际完成利润/计
43、划完成利 润*100%*12；年度评分：实际完成利润/计划完成利 润*100%*12；工程进度完成率8 分 8 分 月度评分：每有一项进度未完成扣 2 分；年度评分：实际完成进度/计划完成 进度*100%*8；招商率 4 分 4 分 月度评分：实际完成招商面积/计划完成招商面积*100%*5；年度评分：实际完成招商面积/计划完成招商面积*100%*5；新增土地面积 4 分 4 分 月度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；年度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；开发面积 4 分 4 分 月度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；年度评分：实际完成面积/计划
44、完成面 积*100%*5；竣工面积 4 分 4 分 月度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；年度评分：实际完成面积/计划完成面 积*100%*5；公司人员流失率4 分 4 分 月度评分：每超过 1%扣 2 分；年度评分： 每超 过 1%扣 2 分；计算公式=月流失率之和/12；人身安全事故次数8 分 8 分 月度评分：每发生一次本项为 0 分；年度评分：每发生一次本项为 0 分；5.9 考评办法考评周期 80 分以下 80 分90分90 分以上 备注月度 差 中 优 结果提供于集团人事部门应用年度 差 中 优 结果集团企管规划部和集团人事部门应用第六条 考评与奖励6.1 月度考评
45、与奖励：集 团企管规划部只出具 计划运营考评结果，由集团人事部门应用，企管规划部不予另外考核与奖励。6.2 年度考核与奖励：6.2.1 年度的考评是针对公司年度经营情况的综合评价，不针对个人。6.2.2 考评结果为“优”， 奖励该单位该年度工资总额的 5%。6.2.3 考评结果为“中”，不 进行奖励与考核。6.2.4 考评结果为“差”，考核 该单位该年度工资总额的 5%.6.2.5 集团各单位的年度奖励和考核具体方案报集团公司审批后执行。6.2.6 若第一年该单位考评结果为“差” ，该单位第一责任人降一职级，工资下调一级，原则上仍可主持该单位工作；若连续两年该单位考评结果为“差”，对该单位第一负责人进行人事调整。第七条 附则7.1 本办法自 2014 年 8 月 1 日起生效并执行,原有综合运营计划考评办法废除。7.2 本办法由集团企管规划部负责解释。8 附件附件 1：XX 单位计划运 营考评表
