1、竞争情报理论与方法,主讲：司有和教授 (重庆大学经济与工商管理学院) E-mail:,（教材：司有和竞争情报理论与方法清华大学出版社）,3,高等学校本科信息管理与信息系统专业选修课,Theory and Method of Competitive Intelligence,竞争情报理论与方法,高等学校本科信息管理与信息系统专业选修课,Theory and Method of Competitive Intelligence,第 3 章 竞争情报工作的内容3.1 分析和监视企业竞争环境3.2 研究企业竞争对手3.3 企业竞争战略管理,3.1.1 企业竞争环境及其分析概述,1.企业竞争环境的含义,
2、（1）狭义的竞争环境这是指企业所处的自然环境、社会环境，即外部环境。（2）广义的竞争环境这是指企业所处的自然环境、社会环境以及企业内部条件的总和，即外部环境和内部环境的总和。,2.企业竞争环境的特征（1）客观性企业竞争环境是不以人的意志为转移的，企业无法改变环境，只能设法适应环境，企业对环境的影响十分有限。,（2）系统性组成企业竞争环境的各种因素，它们在时间维上呈现出过去、现在和未来，在空间维上呈现出地区、国内、国外，在层次维上呈现出一般环境和作业环境，是一个各个元素之间相互推动、相互制约的系统。,（3）不确定性企业竞争环境的各个元素对企业产生的影响程度是不确定的，是经常不断地变化的，需要对竞
3、争环境不间断地进行跟踪和监视，以保证企业决策的正确。,3.1.1 企业竞争环境及其分析概述,1.企业竞争环境的含义,2.企业竞争环境的特征,3.企业竞争环境分析的步骤（1）了解竞争环境要素原因：每一次做竞争环境分析时不需要一个不漏的把全部都列上，应该有所选择方法：选择那些影响大、影响直接的环境因素,（2）判断竞争环境的性质原因：环境要素具有复杂性、不确定性特征由此构成四种不同性质的竞争环境：简单的稳定环境、复杂的稳定环境、简单的不稳定环境、复杂的不稳定环境。方法：用“组合矩阵分析法”来进行判断。,3.1.1 企业竞争环境及其分析概述,1.企业竞争环境的含义,2.企业竞争环境的特征,3.企业竞争
4、环境分析的步骤（1）了解竞争环境要素,（2）判断竞争环境的性质,（3）分析竞争环境对本企业的影响分析通常从三个方面进行： 对企业运营发展有利的因素，这是应抓住的机会对企业运营发展不利的因素，这是应设法化解的威胁对企业运用发展没有影响的中性因素,（4）把握本企业的竞争地位在一个竞争格局中，本企业处于怎样的地位，有哪些优势，有哪些弱势，必须十分清楚。如果把企业内部情况看成是“内部环境”，这也是环境分析的重要内容,（5）综合运用竞争环境分析的结果根据分析所得的企业内部优势、劣势和外部机会、威胁等 要素，运用SWOT分析法制订企业的竞争战略。,SWOT分析法 见本书第五章,3.1.1 企业竞争环境及其
5、分析概述,1.企业竞争环境的含义,2.企业竞争环境的特征,3.企业竞争环境分析的步骤,4.企业竞争环境分析的作用在竞争机制发生作用的条件下，谁能够及时地顺应竞争环境的变化，谁就能生存和发展，谁对竞争环境的变化反应迟钝，谁就会被淘汰。,这里所说的竞争环境是指狭义的竞争环境：外部环境具体细分有以下四个部分：一般社会环境市场环境行业环境 自然环境,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,（1）人口环境因素包括：人口的数量、地理分布、密度、迁移趋势、年龄分布、出生率、结婚率、教育水平及种族、民族和宗教结构。出生率下降，对某些行业如婴儿用品、食品公司等构成威胁对旅游业、交通行业、饭店等则是
6、大好良机。高离婚率，会引起对住宅、家电、家具等家庭用品需求的增加。人口大量流动，会引起交通运输及旅行用具的大发展。教育水平提高，会导致人们对文化商品需求的增加。,3.1.2 竞争环境分析的内容,（2）经济环境因素主要包括：总购买力、居民收入、物价、储蓄等密切相关的经济因素。个人收入的不断增长，使原来的食物、衣着、房屋等市场扩大，在此基础上对汽车、房产、名牌、高级娱乐商品的需求也会增大 。,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,（1）人口环境因素,3.1.2 竞争环境分析的内容,（2）经济环境因素,（3）技术环境因素技术对人类的生活最具影响力。每一种新科技的诞生，都是一种“创造性
7、的破坏”力量。半导体危害了真空管工业 数字光碟损害了家用录相业 静电复印损害了复写纸业 优盘损害了软盘业 电视损害了电影业,（4）政治法律因素这一因素对企业的市场营销决策有很大影响。影响和约束企业与个人的法律、政府机构和权威组织等国家执法机构的变动和公众利益团体的崛起。,（5）社会文化因素人们都在特定的社会环境中成长，环境塑造了他们的基本信仰、价值观和道德规范，成为影响消费行为的重要因素。,企业必须迅速掌握新技术信息，尽快从旧产业中转入新产业，不致使企业日益衰落 。,（1）基于了解市场的市场分析 指企业为了了解准备进入或已进入的市场进行的分析市场容量分析 市场潜量分析 销售需求分析 市场地位分
8、析 市场机会分析 市场需求预测 （详细内容见第5.1.1节 ）这一分析有助于企业选择目标市场。,3.1.1 企业竞争环境概述,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,1.一般社会环境的分析,市场结构分析,是,是,否,否,判断市场偏垄断还是偏竞争,是垄断型还是寡头型,确定谁是领袖企业 领袖企业的优势劣势,垄断企业中 谁最可能是领袖企业 本企业处于什么地位,行业企业的总体状况 市场潜力和前景如何,（1）基于了解市场的市场分析,3.1.1 企业竞争环境概述,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,1.一般社会环境的分析,（2）基于目标市场的市场分析指企业对准备进入、或已进入准备重
9、新定位的市场进行分析。即：市场细分、市场选择和市场定位。,市场细分根据消费者的不同需求、欲望和购买习惯等特征，将组织所在的总体市场分割成若干个小市场群的工作。可以按消费者的性别、年龄、职业、文化水平、收入、购买习惯、地理位置来划分 。如：大宝/金利来/电视频道专业化,市场选择在细分的各类市场中，选择适合本企业的市场。既可以选择细分后的一个或几个市场，也可以选择细分后的全部细分市场。如：大宝/金利来的选择不同/奶粉,市场定位又称产品市场定位，指的是在选择的目标市场中确定本组织产品在市场上地位的过程。,“圣雅伦”指甲钳的亿元商机此案例在搜集意识中介绍过,从金属饰品市场进入指甲钳市场 市场细分：高端
10、市场，低端市场 市场选择：高端市场 （大老板不愿干，小老板干不来） 市场定位：个人护理工具精品、礼品市场,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,3.企业行业环境的分析,（1）行业集中度分析,集中度是指行业生产经营集中的程度。通常是用该行业中几个最大企业所拥有的生产量（或销售额、资产额、职工数）占整个行业的比重来表示。,x 行业市场前 n 位企业的集中度,x 行业内第 i 位 企业的生产量、 销售额等。,x 行业的企业总数,集中度反映一个行业的垄断程度集中度越高，行业垄断程度越大，进入该行业难度越大,3.1.1 企业竞争环境概述,
11、1.一般社会环境的分析,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,3.企业行业环境的分析,（1）行业集中度分析,（2）行业内产品差别分析包括：产品的差别、服务的差别这是一个两难选择：一方面，有差别才有优势另一方面，差别越大，进入该行业越难,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,3.企业行业环境的分析,（1）行业集中度分析,（2）行业内产品差别分析,（3）行业壁垒分析这是为制定进入战略或防御进入战略提供依据的形成行业壁垒的因素：,形成行业壁垒的因素： 规模经济 进入者要冒大规模生产的风险 .,产品差别化 进入者要耗费资金消
12、除原有企业的信誉优势,销售渠道的控制 进入者的销售渠道有限 专有技术 原企业通过专利和其他有效方法保护技术 最佳原材料控制 进入者难以获得 政府政策 政策限制进入的行业，进入者不易获得许可证,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,3.企业行业环境的分析,（1）行业集中度分析,（2）行业内产品差别分析,（3）行业壁垒分析,（4）行业信息化程度的分析对拟进入行业或已经进入行业的企业信息化情况也必须有清楚的了解和分析。,（5）行业结构分析对企业所处行业的基本结构所做的分析。,行业基本结构： 新来者（可能进入者）的威胁 替代品的威胁 买
13、方（用户）讨价还价的能力 卖方（供应商）讨价还价的能力 现有企业的相对竞争地位,3.1.1 企业竞争环境概述,1.一般社会环境的分析,3.1.2 竞争环境分析的内容,2.市场环境分析,3.企业行业环境的分析,4.自然环境的分析,（1）自然环境对企业经营的影响嘉陵摩托南阳销售终端对山地环境的了解,分析的目的： 寻找有利因素：市场机会 回避不利因素：市场威胁 重点跟踪，随时作出反应,（2）社会公众的环保意识越来越强。各类环保法规和环境标准的实施，对企业来说或喜或悲，既是机遇又是挑战。钢铁、汽车、炼油等污染大的行业，需花巨资添置减污设备某些环保商品、绿色食品愈来愈受到大众喜爱,1.企业竞争环境监视的
14、模式,3.1.1 企业竞争环境概述,3.1.2 竞争环境分析的内容,3.1.3 竞争环境监视的内容,常见的模式有：临时型监视模式反应型监视模式 预警型监视模式 创造型监视模式,企 业 竞 争 环 境 的 监 测 模 式,2.企业竞争环境监视的实施,设置机构：专门的竞争环境监视机构或专职监视人员监视对象：企业的供应商、经销商、消费者、潜在进入者、替代品厂家、直接竞争者和社会环境、自然环境。监视操作规程：明确监视情报需求，制订监视计划，按计划实施监视活动。根据搜集到的数据编写监视活动报告，提供给决策者。同时对监视活动的效果进行评估。,1.企业竞争环境监视的模式,3.1.1 企业竞争环境概述,3.1
15、.2 竞争环境分析的内容,3.1.3 竞争环境监视的内容,3.2.1 企业竞争对手的含义和类型,1.企业竞争对手的含义,凡在与本企业有共同或相近的目标市场，与本企业有利益冲突且构成一定威胁的组织或个人均为竞争对手。,3.2.1 企业竞争对手的含义和类型,1.企业竞争对手的含义,2.企业竞争对手的类型,（1）竞争对手存在方式类型根据竞争对手存在方式分类的方法,区域I和II 直接竞争对手,区域IV 间接竞争对手,区域III/ V/ VI 潜在竞争对手,度,3.2.1 企业竞争对手的含义和类型,1.企业竞争对手的含义,2.企业竞争对手的类型,（1）竞争对手存在方式类型现实的竞争对手直接的竞争对手间接
16、的竞争对手潜在的竞争对手,3.2.1 企业竞争对手的含义和类型,1.企业竞争对手的含义,2.企业竞争对手的类型,（1）竞争对手存在方式类型,（2）竞争对手竞争模式类型,价格竞争者主要以低价和高价两种形式竞争。低价竞争也叫“渗透价格竞争”，目的是以低价吸引更多的客户，通过逐步渗透抢占市场；高价竞争又叫“撇油定价”，是希望以高的价格和差异化产品，提高产品的奢侈品特性，迅速获取垄断利润,技术质量竞争者通过改善产品质量、提高产品性能，以技术领先达到优化产品的目的，形成产品的差异，造成买方的偏好转移，进而提高获利能力。,规模竞争者通过大规模生产，以规模效益取胜，从而降低产品成本并且覆盖市场。,要素竞争者
17、通过生产要素市场的垄断购买或竞争购买进行对抗要素的垄断购买是为了降低成本，制造进入壁垒要素的竞争购买是为了造成对手的成本抬高,管理竞争者通过改善管理模式优化生产行为，提高企业整体实力。,形象与服务竞争者以良好的企业形象、信誉和优质的服务吸引买方。,实践中，某个竞争对手可能兼具几种类型特征，必须在广泛收集市场情报的基础上，判断本企业的竞争对手属于那些类型。,3.2.1 企业竞争对手的含义和类型,1.企业竞争对手的含义,2.企业竞争对手的类型,3.竞争对手分析的内容,包括：（1）竞争对手的识别和确认（2）竞争对手的分析（3）针对竞争对手的决策,在3.2.2 款介绍,在3.2.3 款介绍,这是指如何
18、应对竞争对手。比如，攻击对手准备不足的细分市场，攻击对手热情不足的细分市场，对于那些报复心理强烈、市场反映敏感的对手，要适时回避。,3.2.2 竞争对手的识别和确认,1.识别竞争对手的思路,（1）行业竞争的识别思路,凡是提供同类产品或服务的企业都可能是竞争者。比如：钢铁行业、汽车行业等,（2）市场竞争的识别思路在市场上与本企业争夺同一顾客群的企业可能是竞争者。比如：打字机行业、电脑业、制笔业等。,（3）潜在竞争的识别思路那些行业内或行业外在未来可能威胁本企业的企业。,虽不在本行业但很容易进入的企业 进入本行业有明显协同效应的企业 战略延伸必将进入本行业的企业 可能整合企业的供应商或客户的企业
19、可能收购或兼并本企业的企业,势均力敌，通常是以市场占有率来比较。,现实竞争对手（农夫山泉、娃哈哈、冰点水）,产品销售竞争者 （争取经销商的竞争/康泰克）,生产要素购买竞争者（2003年保暖内衣大战的案例）,视觉地图法确认对手数量,确认竞争对手数量的视觉地图法,1 2 3 4 5 6 7,7654321,清 晰 度,纠错能力,D,C,B,A,F,E,注：清晰度、纠错能力均分成 7个等级，请顾客打分。,六个VCD品牌的视觉地图,如果两个品牌的得分不同，它们之间就会出现距离 视觉空间的距离越近，彼此的竞争越激烈 如果两个品牌的得分相同，它们的距离为零，竞争最激烈,对于A 来说 B、E、C是直接竞争对
20、手。,对于 E 来说 B、C是直接竞争对手。,3.2.2 竞争对手的识别和确认,1.识别竞争对手的思路,（1）行业竞争的识别思路,凡是提供同类产品或服务的企业都可能是竞争者。比如：钢铁行业、汽车行业等,（2）市场竞争的识别思路在市场上与本企业争夺同一顾客群的企业可能是竞争者。比如：打字机行业、电脑业、制笔业等。,（3）潜在竞争的识别思路那些行业内或行业外在未来可能威胁本企业的企业。,确认竞争对手的工作至关重要若确定范围过大，会加大企业监视环境信息的成本若范围过小，会使企业无法应对未监测到的对手的攻击,3.2.3 竞争对手的分析,关于竞争对手的分析，学术界都推荐著名的竞争战略专家波特提出的“竞争
21、对手分析框架”。该框架是一个很好的分析工具，全面而又精炼，为我们指出了分析的思路和分析的内容，清晰而又具体。,竞争对手分析的框架,3.2.3 竞争对手的分析,企业内最常见的目标有：盈利目标销售增长目标市场份额增长目标分散风险目标创新目标未来目标（战略目标）,3.2.3 竞争对手的分析,1.竞争对手未来目标的分析,1.竞争对手未来目标的分析,（1）分析竞争对手未来目标的作用竞争对手的未来目标，决定着竞争对手的现实行为，影响着竞争对手的心理，所以分析竞争对手的未来目标：有助于解释竞争对手的行为，或解释竞争对手所采取的行动的必然性有助于预测其是否会改变战略或者如何改变战略有助于预测其对现状的满意程度
22、，进一步预测竞争对手对外部变化的反应模式,3.2.3 竞争对手的分析,1.竞争对手未来目标的分析,（1）分析竞争对手未来目标的作用,（2）分析竞争对手未来目标的方法,其一，从竞争对手的动因出发来反推,其二，学会识别竞争对手企业所发出的各种信号,十分关注销售额增长的竞争对手，往往是以市场占有率为未来长远目标。十分关注不断推出新产品的竞争对手，往往是以技术领先为未来长远目标。,3.2.3 竞争对手的分析,市场信号辨识的方法,某竞争对手对其他竞争对手的事前警告，以防止其他竞争对 手在未来采取某行动。,某竞争对手的一种投石问路的策略，并根据试探后的结果坚 持或改变原计划。,为了显示自己的决心，表明自己
23、将要采取的行动，或表示对 某竞争对手可能采取的行动的一种抵制、对抗。,某竞争对手意在虚张声势、夸大势力；或者是故意放出假信 息，迷惑别人；或者是声东击西，明修栈道、暗渡陈仓。,市场信号辨识的方法,某竞争对手对其他竞争对手的一种警告。,某竞争对手为了显示经过竞争之后自己的市场地位得到提高 或已经控制某种物质资源、信息资源或具备了某种能力。,某竞争对手对自己前一阶段竞争结果的自我评价，并希望通 过事后评价来表明自己的行为准则和文化。,事后宣告,市场信号辨识的方法,公开讨论,为避免行业内恶性竞争，通过讨论达到行业内的某种一致。,中小企业通过与大企业的对话，以求提高自身的社会声望和市场地位。,某些企业
24、通过公开讨论来表明自己的行为准则和价值文化。,行业内的公开讨论有时与行业的未来发展密切相关。比如， 技术发展趋势、价格走势等。,市场信号辨识的方法,战略变更,竞争对手的战略变更有时具有一定的欺骗性，或者其真的是 对环境有了新的认识，才偏离过去的目标。,将竞争对手的新战略与原有战略相比较，以求了解其真实意图、内部条件的变化及其对外部环境的新认识。,某些竞争对手偏离行业惯例，会造成市场动荡，往往具有进攻性。但也可能是其内部正处于激烈变革过程中。,1.竞争对手未来目标的分析,2.竞争对手假设的分析,（1）假设的含义 假设是企业管理者对自身企业、行业以及行业内其它企业的一种看法、认识。不同的管理者会形
25、成不同的假设，而正是这种假设左右着企业的行为，指导着企业的行动方式和对事物的反应。,（2）假设的类别 对自己的假设。包括：认为自己企业可以担当行业领袖；或者已经成为低成本生产者，或者认为自己企业是创新意识最强的企业等。对自己所在行业以及行业中的其他企业的假设。包括：对整个行业发展趋势、产品需求变化趋势、行业中某企业的现状等看法。,（3）判断竞争对手假设的意义 这些假设可能是正确的，也可能是错误的。 如果假设正确，就能够抓住市场机会 如果假设不正确，企业的市场占有率就会下降了解竞争对手的假设，观察其实际绩效，就可以判断其管理者的能力、偏见、盲点。,（4）判断竞争对手假设的方法 这需要从竞争对手的
26、企业价值系统、企业文化、企业历史以及管理者个人素质因素去分析。 也可以从分析竞争对手管理者过去的成功和失败来获得。,3.2.3 竞争对手的分析,经常成功的企业，假设一般是正确，如果经常出现失误则一般不正确。竞争对手的错误假设往往是本企业发展的契机。,（1）现行战略分析的必要性竞争情报是为企业竞争战略服务的。要战胜对手，就必须了解对手的未来发展战略。但是竞争对手不可能向社会公布它的未来战略。,1.竞争对手未来目标的分析,2.竞争对手假设的分析,（2）现行战略分析的方法其一：市场信号辨识分析法,3.竞争对手现行战略的分析,任何企业都是将现行战略作为未来发展战略的基础，我们只要了解了竞争对手的现行战
27、略就可以推断出他将来可能做什么。 把竞争对手的现行战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系和相互协调的。,其二：现行职能综合分析法,3.2.3 竞争对手的分析,现行职能综合分析法的思路,现行职能综合分析法的方法,现行职能综合分析法判断竞争对手战略的方法（1）,总成本领先战略,差异化战略,现行职能综合分析法判断竞争对手战略的方法（2）,（1）现行战略分析的必要性竞争情报是为企业竞争战略服务的。要战胜对手，就必须了解对手的未来发展战略。但是竞争对手不可能向社会公布它的未来战略。,1.竞争对手未来目标的分析,2.竞争对手假设的分析,（2）现行战略分析的方法其
28、一：市场信号辨识分析法,3.竞争对手现行战略的分析,其二：现行职能综合分析法,其三：用词模式分析法,3.2.3 竞争对手的分析,通过辨识竞争对手高层管理者讲话中的高频词、或者过去从来没有使用过的词，来判断竞争对手的动向、策略等竞争意图 。,用词模式分析法 案例,总部设在英国的美国BOG集团公司，是一个主要经营工业用煤气和特殊用气的企业，在行业中世界排名第二。该公司主要有8个竞争对手。公司情报部使用“用词模式分析法”来判断这8家企业竞争意图和技术发展动向。, A公司的词频顺序没有变化，说明其战略方向和竞争意图是稳定的。,用词模式分析法 案例, B公司的词频顺序每年都有变化，说明其战略重点和竞争意
29、图在不断地调整。其他渠道显示该公司是为寻求政府资助而调整其方向。,（1）市场竞争能力 （2）人力资源状况（3）研究开发能力 （4）财务状况（5）生产制造能力 （6）采购水平（7）企业文化及其他,1.竞争对手未来目标的分析,2.竞争对手假设的分析,3.竞争对手现行战略的分析,4.竞争对手能力的分析,3.2.3 竞争对手的分析,3.2.3 竞争对手的分析,1.竞争对手未来目标的分析,2.竞争对手假设的分析,3.竞争对手现行战略的分析,4.竞争对手能力的分析,5.竞争对手反应的分析,（1）预测竞争对手会不会有反应,竞争对手会不会反应，取决于两点：对手对本企业这次行为的理解。通过精心构思和设计使对手难
30、以理解本企业行为的真实意图。 对手有没有能力做出反应。,（2）竞争对手会进行怎样的反应进一步考虑竞争对手反应的激烈程度和反应的模式。 竞争对手的反应模式，取决于对手企业主要负责人对目前现状的满意程度。,（3）分析竞争对手反应的方法竞争对手的反应，不会直接、明白地说出来，我们只能从竞争对手的过去和现在所表现出来的市场信号来判断。,农夫山泉和北极绒就充分估计了对手反应。,3.3.1 企业竞争战略概述,这是指企业根据外部竞争环境、自身竞争能力，以及可取得的资源情况，为了在市场竞争中求得自身的生存和发展，对企业发展长远目标和实现目标的途径所做的总体谋划。所以，企业竞争战略是企业竞争情报工作的组成部分。
31、,1.企业竞争战略的含义,企业竞争战略管理程序图,3.3.1 企业竞争战略概述,1.企业竞争战略的含义,企业竞争战略的管理包括：战略制定和战略实施。战略制定：问题提出、战略分析、战略选择、战略规划,2.企业竞争战略管理的内容结构,目 标 确 定,战 略 分 析,战 略 选 择,战略制定,战 略 实 施,战 略 规 划,战 略 评 价,3.3.1 企业竞争战略概述,1.企业竞争战略的含义,2.企业竞争战略管理的内容结构,3.企业竞争战略管理的重要性,战略存在于竞争环境之中要竞争就必须具备优势优势来自长期努力和积累有效的长期努力和积累则决定于战略无论是在国家、企业部门和个人都是如此！,个人成长需要
32、战略 个人成才全靠自我管理，自我管理就有战略问题。,计划经济时期 一切都由上级布置，不存在竞争，无战略可言。 市场经济条件下： 战略正确企业就发展 战略失误企业就危险甚至垮台 诺基亚公司的成功 王安计算机公司的失利,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,目标过低对企业没有意义目标过高，届时完不成，既浪费资源又耽误时间应该是经过努力可以达到的目标,要确定合适的战略目标，通常从三个方面思考：,对于企业，是指： 企业是一个什么企业？ 应该是一个什么企业？ 能够是一个什么企业？,谁是我们企业的顾客？我们顾客需要的到底是什么？,我们应该进入什么样的市场？什么
33、市场最有发展前途？,要进入这样的市场有些什么障碍？怎样克服？,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,个人也需要竞争战略 天生我材必有用 个人成才全靠自我管理，自我管理也就有战略问题,这里的关键是：个人战略目标的确定 确定个人战略目标，通常也从三方面思考：,我是一个什么样的人？ 应该是一个什么样的人？ 能够是一个什么样的人？,“应该”与“能够”不是一回事：杨振宁改学理论物理赵舞改学实验物理,1982年第3期中国青年,“应该”与“能够”不是一回事：杨振宁改学理论物理赵舞改学实验物理,泰勒教授的引导,赵舞的故事,杨振宁谈 选择主攻方向的三条原则 选择自己
34、最感兴趣的科目 我自己是怎样的人最适合做什么事 选择今后有发展的科目,1978年，杨振宁来科大访问,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,企业外部社会环境的分析（本章第一节所说）企业外部行业环境的分析（本章第一节所说）,企业内部竞争环境的分析,确立本企业的竞争地位,企业的内部资源状况,企业的内部能力状况,这是通过环境分析和竞争对手分析之后，考察本企业作为竞争者，在市场中处于何种地位。,企业的市场地位，包括： 本企业产品的市场占有和需求情况 产品差异性和独特性（产品质量、品种结构、技术性能等） 管理模式、经营方式、人力资源配置 与行业中
35、的领袖企业的差距 本企业的优势、弱点、机会、威胁,诸如人力、财力、设备、物资、产品等有形资源和商标、专利等无形资源,如企业的计划、组织、管理、认识和企业文化等，尤其是企业管理者的价值观、进取心、观察力、凝聚力和管理能力，以及员工的追随力、积极性和创造力等,企业内部竞争环境的分析,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,企业外部社会环境的分析（本章第一节所说）企业外部行业环境的分析（本章第一节所说）,确立本企业的竞争地位,企业的内部资源状况,企业的内部能力状况,确定战略目标,解决我应该做什么 战略分析 外部环境分析寻找环境中的机会解决许可
36、我做什么 内部状况分析解决我能够做什么,企业的机会,环境许可做什么,我能做什么,个人的战略分析： 我是怎样的人，最适合做什么 环境许可我做什么 我能做出最大成绩的方向是什么这个分析应不受现行职业限制,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.战略制定（1）战略目标的确定,（2）战略分析,（3）战略选择,企业的战略很多，企业竞争战略仅仅是其中一类,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,3.战略选择,实施总成本领先战略的条件：企业的产品具有稳定、持久和大量的市场需求；企业具有低廉的产品生产条件,（1）总成本领先
37、战略：以低成本取得行业竞争优势,低廉的原材料供应 低廉的生产过程 产品生产可以实现标准化、通用化和系列化,具有支撑低成本战略的管理能力,低廉的产品储运系统、运输能力、仓储能力和营销能力。 沃尔玛的“低价格”只是一种表象，其背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。,情报工作的重点就是降低经营成本，扩大销量，谋求竞争优势。,3.3.1 企业竞争战略概述,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,3.战略选择,（1）总成本领先战略：以低成本取得行业竞争优势战略,（2）差别化战略：有意识在行业内形成差别优势的战略,产品自身的差异,质量、规格、款式、商标、 性能、
38、功能、标志、标准等如：农夫果园、果醋饮料,提高产品科技含量形成差别如：李宁服装的战略,产品功能的整合形成差别如: IBM的On Demand 战略,E-Business on Demand 随取即用式电子商务,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,3.战略选择,（1）总成本领先战略：以低成本取得行业竞争优势战略,（2）差别化战略：有意识在行业内形成差别优势的战略,产品自身的差异,顾客服务上的差异广告、促销活动、售后服务和地理位置差异受潮流影响，不了解产品造成顾客主观差异,情报工作的重点就是分析竞争对手的产品，生产差异产品,（3）专一化战略：主攻某一特殊的细分市场的
39、战略 河北安国县的中药材批发交易市场山东寿光县的蔬菜批发交易市场山东苍山县的大蒜批发交易市场,第章提到的杨达悟的塞翁剪报服务公司”就是专一于一个特殊的市场。,情报工作的重点就是针对特定的客户群体生产。,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,3.战略选择,4.战略规划,它指的是企业为实现所确定的战略目标，将战略分析和战略选择的结果变为可以具体实施的计划安排的过程。,（1）战略规划工作的内容企业竞争战略的总体说明化。确定企业竞争战略的分阶段目标。安排竞争战略行动计划和项目。企业内各种资源的配置。制定应变规划。,（2）战略规划工作的要求要十分重视对环境因素的分析注意总体规划与派生规划的逻辑关联分析连锁效应和后果，争取正面效应，避免负面效应处理好长期目标与短期目标的关系,3.3.2 企业竞争战略管理的内容,1.确定战略目标,2.战略分析,3.战略选择,4.战略规划,战略制定,战略实施,战略管理,谢 谢 大 家,请继续学习第四章,Theory and Method of Competitive Intelligence,
