1、 Accenture 2002,XX家具公司层面平衡记分卡研讨会,06/05/2002,2, Accenture 2002,研讨会的目标,向XX家具高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 - 平衡记分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。 通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法，以达成XX家具的愿景目标。 以平衡记分卡为工具，将XX家具的战略描述为战略地图，使之成为可操作的计划。,3, Accenture 2002,会议议程,准备活动 - 08:30 09:00 议程一: 平衡记分卡及案例分析 - 09:00 10:30 休息 - 10:30 10:45 议程二: 战略举
2、措的脑力激荡 - 10:45 12:30 午餐 - 12:30 13:30 议程三: 讨论及确定优先级 - 13:30 14:30 休息 - 14:30 14:45 议程四: 分类和绘制战略地图 - 14:45 16:15 休息 - 16:15 16:30 议程五: 逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门- 16:30 17:15 议程六: 总结及下一步工作 - 17:15 17:45,4, Accenture 2002,研讨会过程安排,研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成XX家具的平衡记分卡（
3、战略地图）。,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,平衡记分卡四个构面的内在因果关系 平衡记分卡的重要性 案例分析 美孚石油 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 战略地图的威力,XX愿景 脑力激荡基本规则 思考达成XX愿景目标的战略举措 每位参加会议成员发表自己的想法,对想法进行自由讨论 对战略举措进行优先级排序,展示分组结果 绘制战略地图 回顾并完善战略地图 讨论考核关键绩效领域的关键绩效指标,逐层讨论平衡记分卡，将战略举措分解到部门,回顾平衡记分卡设计步骤 下一步工作： 由高阶领导带动变革 让战略成为持续性的循
4、环流程 以战略为核心整合组织资源 将战略落实为每个人的日常工作,5, Accenture 2002,右上部,组织化,次序性,计划性,详细的,个人关系,基于情感,肌肉运动,情绪性,全面性,直觉的,整体性,整合性,逻辑性,分析性,基于事实,量化的,全脑思维模式,A,左上部,D,B,左下部,C,右下部,HBDI(全脑思维模式）简介,左脑思维方式,大脑思维方式,小脑思维方式,右脑思维方式,6, Accenture 2002,我们四种不同的自我,推导 想象 推测 承担风险 是激烈的 打破现有规则 非常令人惊奇,分析 量化 是逻辑性的 是关键性的,就想数字 理解资金,是现实性的,理解如何运作,敏感的 如教
5、育 接触很多 是支持性的 是表达性的 是情感化的 很能交谈 感觉,预防性行动 制定过程 使事情完成 是可靠的 完全根据时间规划执行,A,D,B,C,HBDI(全脑思维模式）简介,探索的我,理性的我,安全的我,情感的我,7, Accenture 2002,HBDI(全脑思维模式）简介,财务,执行,战略,人性,规划,8, Accenture 2002,HBDI(全脑思维模式）简介,INITATING,DEFINING,EXPLORING,ACTING,战略IDEAS过程,支持,PEOPLE,目标,投入,9, Accenture 2002,HBDI(全脑思维模式）简介,10, Accenture 2
6、002,审视目前的状况 - 探索你目前的状态.,提出新的问题、新的可能性、以新的视角审视原有的问题都需要创造性的想象力以成就真正科学上的突破,- Albert Einstein,HBDI(全脑思维模式）简介,11, Accenture 2002,平衡记分卡及案例分析,通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,平衡记分卡平衡的是什么？ 平衡记分卡四个构面的内在因果关系 平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设计战略地图 案例分析 美孚石油 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 战略
7、地图的威力,12, Accenture 2002,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,13, A
8、ccenture 2002,一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,14, Accenture 2002,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收
9、入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,15, Accenture 2002,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老
10、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,16, Accenture 2002,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服
11、务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,17, Accenture 2002,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)
12、员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,18, Accenture 2002,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,
13、后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,19, Accenture 2002,平衡记分卡的重要性,企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图,一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败
14、”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。,* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 * “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 * “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999,成功执行战略的能力才是关键,战略,理解,解释,成功执行
15、,只有能被理解的战略才可能被成功地执行,只有被清晰地描述的战略才可能被理解,平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略,设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图,20, Accenture 2002,如何设计战略地图-财务构面,战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高资产,设计战略地图：财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐
16、的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,21, Accenture 2002,如何设计战略地图-顾客构面,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面,设计战略地图：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客
17、户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,22, Accenture 2002,如何设计战略地图-内部流程,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流
18、程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,23, Accenture 2002,如何设计战略地图- 学习和成长,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络
19、行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,24, Accenture 2002,战略地图模板,提高股东价值,营收成长策略,生产力提升策略,开创经销优势,改善成本结构,提高资产利用率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,顾客价值主张,“开创经销优势”(创新流程),“增加顾客价值”(顾客管理流程),“建立作业优势” (作业流程),“成为良好的企业公民” (法令规范与环境流程),训练有素且士气高昂的工作团队,策略性能力,策略性科技,行动气候,提高顾客价值,新的营收来源,顾客利润贡献,单位成本,资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),顾客争取,顾客延
20、续,产品优势,顾客关系,作业优势,产品/服务特性,关系,形象,顾客满意,财务构面,顾客构面,内部流程构面,学习与成长构面,25, Accenture 2002,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析,1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。 为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务
21、单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡记分卡。,美孚NAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考,背景,美孚的总体战略思考,26, Accenture 2002,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的财务构面,美孚NAM&R的战略地图: 财务构面,为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。 美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。 在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。 加油站附近设便利商店来获取一
22、般日用消费品的零售收入。 通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。 在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标,由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫
23、使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。,27, Accenture 2002,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面,美孚NAM&R的战略地图: 顾客构面 最终顾客,价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20% 对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21% 其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求 经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户,了解顾客,确定目标顾客,深度了解目标顾客需求,能够到站立即加油 在
24、加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货现象，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 采购可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停产位 有简易的汽车相关服务,28, Accenture 2002,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面,美孚NAM&R的战略地图: - 最终顾客（续）,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费
25、经验,双赢的经销关系,经销商获利成长经销商满意度,在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。,美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。,神秘客访调查评价特定顾客群的占有率,29, Accenture 2002,神秘客访调查评价特定顾客群的占有率,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分
26、析 战略地图的顾客构面,美孚NAM&R的战略地图: 顾客构面 - 加油站,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费经验,双赢的经销关系,经销商获利成长经销商满意度,美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。,30, Accenture 2002
27、,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的内部流程构面,美孚NAM&R的战略地图: 内部流程构面,为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。 同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等,31, Accenture 2002,美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的学习和成长构面,美孚NAM&R的战略地图: 学习与成长,训练有素且士气高昂的工作团队,与企业目标一致的行动 个人成长,优越的专业能力
28、 领导能力 整合的观念,流程改善 Y2K,组织气候,员工核心能力与技术,科技,个人记分卡 员工回馈,战略性技能完备率,系统建置里程碑,美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标： 核心能力和技能 鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解 界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异 提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能 战略资讯的使用 从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯 全员参与及贡献 使组织的成员能对战略有清楚的认识
29、，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候,32, Accenture 2002,美孚的战略地图,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,效率提升策略,开发非油类产品的营收来源,籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费经验,双赢的经销关系,特定顾客群的占有率 神秘客访调查评价,经销商获利成长 经销商满意度,财务构面,资本运用报酬率 净毛利,非油类产品营
30、收及毛利,与同业相比的销售量 高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分/加仑）,现金流量,顾客构面,环境事故 安全事故,目标顾客的市场占有率经销商品质评价,良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率,新产品的投资报酬率 新产品被接收的比率,提供非油类产品及服务,了解顾客市场区分,业界最佳的经销商团队,提升硬体设备功能,改善存货管理,品质良好且能按时交货,提升环境品质，注意健康及安全,存货水平 无料发生率,作业成本,建立经销优势,增加对顾客的价值,建立作业优势,做社区的好邻居,内部流程,维持在业界的成本优势,学习成长,训练有素且士气高昂的工作团队,与企业目标一致的行动 个人成长,优越的专业能
31、力 领导能力 整合的观念,流程改善 Y2K,组织气候,员工核心能力与技术,科技,个人记分卡 员工回馈,战略性技能完备率,系统建置里程碑,33, Accenture 2002,美孚的平衡记分卡,34, Accenture 2002,199098年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力,美孚实施平衡记分卡前后业绩比较,35, Accenture 2002,战略举措脑力激荡,首先重新回顾XX家具的价值观,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,全员参与，让同仁充分发挥积极性与创造力，最求卓越经营的本质是简单的，我们要落
32、实计划经营与重视目标管理，建立一个有序、有趣、善性的经营循环，以同仁为荣、以顾客为尊 我们坚持正派经营，重视能力，更注重品德与操守 注重前瞻规划与研发，发展核心能力，累积综合竞争力 强调创新、速度、务实与自信，鼓励有创意、有绩效、能创造价值的同仁 不要官僚组织、排除无效率的事务及作业流程 实践终身学习、知识分享与经验传承；将经营理念融入工作中，共同创建一个让同仁尽情发挥、自我实现职涯发展的环境 我们以实际行动创造顾客需求、提供超越顾客所期望的服务 我们的使命与荣誉是让顾客对AURORA产生最大的信赖，进而共创社会更美好的未来,36, Accenture 2002,和我们的战略愿景。,顾客至上(
33、Customer Intimacy),产品领先 (Product Leadership),成本领先 (Cost Leadership),营运策略,行业领先水平,行业平均水平,行业落后水平,XX家具组织愿景共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORAXX家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。到2008年，力争实现销售收入21.7亿人民币，实现税后利润2.8亿。,战略举措脑力激荡,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战
34、略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,37, Accenture 2002,2002-2008策略目标,战略举措脑力激荡,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,38, Accenture 2002,请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。 想法和意见产生过程。每位参加人员应思考5至10分钟，然后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要马上来表述自己的观点。 不允许对别人的意见进行评论和批评，目的是产生更多新的有创造性的想法和意见。 不加修改地将大家的意见记录下来。 将产生想法和意
35、见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。,战略举措脑力激荡,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,脑力激荡的基本规则：,39, Accenture 2002,战略举措脑力激荡,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,例如，您可以思考下列问题：,如何实现销售收入年增长30%的目标？重点是在现在的顾客群基础上增强销售呢还是大力开拓新的顾客群？销售渠道的重点是开拓直销渠道还是发展经销渠道？ 我们现在的目标顾客群有哪些？他们给XX能带来的收入和利润
36、分别有多少？将来最有吸引力的顾客群是哪些？他们在购买行为中最看重哪些因素？ 我们怎样做才能使目标顾客群在购买我们的“解决方案”时感到愉快？ 我们需要借助哪些“联盟”的力量来共同为顾客服务？建立和维护这些“联盟”的关键是哪些方面？ 在成本控制上我们做得好吗？哪些主要环节可以得到显著改善呢？ 我们的交货期限跟同业相比做的好吗？如果要提高目标顾客的交货期将会面临怎样的挑战？ 我们还能为目标顾客群提供哪些增值的服务？现在提供的顾客服务有哪些可改进的方面？ 我们的产品在市场上受欢迎吗？产品的优势是什么，劣势是什么？ 新品的开发速度跟得上市场的节奏吗？新品的市场反应如何？如何进一步提高？ 如何避免在市场上
37、与同业打价格战？我们的优势应在哪里？ 信息技术对业务支持的贡献还可以在哪些方面得以改善提高？ 哪些功能部门同仁的技能最需要提高？我们在培训上的投资够吗？培训的效果好吗？ 我们同仁离职的原因是什么？我们怎样才能有效改善同仁的离职率？ 我们企业是怎样的一个工作氛围？我们有“对问题迅速做出行动”、“以顾客为导向”的工作氛围吗？在哪些方面需要对我们的工作氛围做改善？,40, Accenture 2002,讨论战略举措的优先级,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,苏格拉底 (公元前 469 399),你是谁? （Who a
38、re you?) 你思考的方式是什么？（What do you do when you think?） 为什么我要做这些事? (Why am I doing this?) 你如何知道你已达成你所要达成的目标? (How do you know when you have achieved what you want to ACHIEVE?),要项思维（Critical Thinking）,41, Accenture 2002,讨论战略举措的优先级,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,要项思维（Critical T
39、hinking）：前提、假设、推论和结论,结构前提： (事实或事件)假设： (信念或预期)推论： (可从假设中得出什么结论？)含义： (后果或结果),42, Accenture 2002,讨论战略举措的优先级,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,要项思维（Critical Thinking）的提问方式,“How do you know that?“,我想了解你的思维过程。你是怎么得到这个结论的？ 或许你可以帮助我了解你的思路？你是怎么得出这个观点/说法的？ 我听你说到能否说明一下这是什么意思？ 我得知道你的准确意
40、思，这样我才好向其他人/我们部门/上司解释。 你可不可以把你的话重复一遍？（重复）谢谢怎么知道是这样的？,43, Accenture 2002,分类和绘制战略地图,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,提高股东价值,营收成长策略,生产力提升策略,开创经销优势,改善成本结构,提高资产利用率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,顾客价值主张,“开创经销优势”(创新流程),“增加顾客价值”(顾客管理流程),“建立作业优势” (作业流程),“成为良好的企业公民” (法令规范与环境流程),训练有素且士气高昂的工作团队,
41、策略性能力,策略性科技,行动气候,提高顾客价值,新的营收来源,顾客利润贡献,单位成本,资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),顾客争取,顾客延续,产品优势,顾客关系,作业优势,产品/服务特性,关系,形象,顾客满意,财务构面,顾客构面,内部流程构面,学习与成长,44, Accenture 2002,将战略举措分解到各部门,现有的组织结构图：,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,45, Accenture 2002,在企业成功推动平衡记分卡包括以下五大内容，我们今天只是刚刚开始。,让战略成为持续性的循环流程 预算与战略的连结 分析与资讯系统 定期回顾和更新战略,将战略落实为每个人的日常工作 战略认识 个人记分卡 激励性的奖金制度,以战略为核心整合组织资源 公司与部门之间战略一致 部门之间的综效,将战略转化为执行面的语言 战略地图 平衡记分卡,由高阶领导带动变革 有效动员 统御的流程 战略管理系统,今天,总结及下一步工作,平衡记分卡及案例分析,战略举措脑力激荡,分类和绘制战略地图,将战略举措分解到部门,总结及下一步工作,讨论及确定优先级,
