1.震旦集团总部职能中心治理模式报告.ppt

1、I. 震旦集团总部职能中心治理模式报告,2002年4月,2,集团治理模式和集团组织设计 集团职能中心的职能和组织设计 集团职能中心职能部门的岗位设计和汇报关系 挑战和执行计划 附录,目录,3,集团治理模式有利于震旦集团的成长。,震旦集团在中国市场上正处于市场高度成长和新事业领域扩张的情况，集团治理模式必须及时建立以利集团的成长 集团职能中心在集团发展过程中要理清其角色与定位，以期提供高附加价值的服务给集团以及事业体，协助其创造绩效和股东价值 治理模式可协助震旦在资源投资和整合上能符合集团战略方向，并作出优先次序和决策 治理模式的建立可促使集团内各阶属发挥其角色职责，使决策加速，以反应快速变化的

2、市场 优良的治理模式可提升股东投资意愿和溢价（Premium)，而增加集团价值 国内对于上市公司治理模式已有法令上的规定，震旦未来上市后必须要能符合国内相关法令规定,集团治理模式的重要性,集团治理模式的重要性,4,集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分析的基础上，它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提。,治理模式项目方法,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心附加价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,5,通过对震旦业务特性和未来发展的了解，我们对震旦集团治理模式的设计将基

3、于以下几个前提。,办公家具、轻型电子、OA销售是震旦集团在中国大陆投资发展的三大核心事业 震旦集团的发展方向是成为国内首屈一指的行销公司，原有的制造部分将更多地向OEM方向发展 震旦集团将采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推行集团总体的销售业务 本讨论稿中集团治理模式将依据集团现有的战略模式而定，如果未来集团的发展战略有大幅度的改变，应对集团的治理模式重新审定 本设计中近程工作计划在2005年前完成，远程工作计划在2008年前完成,前提,6,外部环境的分析包括决策规模和风险、行业态势、市场和地理环境。,决策规模和风险：就产品而言，震旦的产品（家具，轻型电子和OA）多为成熟产品，科技变化

4、不大，风险不高，各事业体可以有较大发挥空间；但是在震旦中国的快速成长中，涉及到大量的投资和大额的购并，需要集团职能中心给予事业体在资源分配上的支持 行业态势：震旦各事业体所处的行业在中国市场以二位数字成长，成长较为迅速，同时，随着WTO的加入，将面临更多国外行业巨头的市场进入，所以震旦近阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主 市场和地理环境：震旦的顾客多为企业级顾客，这些顾客在购买行为、需求特性和地理环境上呈现出很大的相似性，因此客户资讯的共享和交叉销售对于集团营运收入的提高有很大的价值,外部环境分析,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系

5、 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,7,管理团队成熟度：事业体各主要业务部门构成的管理团队有丰富的业务实战经验，但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间，例如缺乏战略制定、市场分析、人力管理、财务分析等专业技能 经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，经营绩效尚不佳的事业体需要更多集团在政策上和战略上的支持 组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，目前家具和OA各有一套直销组织，两者在客户资讯共享和责任中心的设备共享上有综效的潜力 发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度，但

6、是在符合自治精神和绩效导向的前提下，可以通过内部交流和激励的机制来补充形成信息共享和团队合作的新文化,内部环境的分析包括事业体管理团队的成熟度、经营绩效、组织结构和协力范围。,内部环境分析,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,8,在集团的战略引导下，各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略。,事业体特性分析,震旦家具 增强获利能力 销售额在2003年达到市场压倒性第一 增加顾客数量，扩大顾客层次 扩充通路的建设 增强资讯能力的建设 整合/外包,震旦电子 未来将着眼于自身的生产竞争力

7、的强化，为OEM/ODM专业厂商。 有效扩大生产经济规模；以有效降低成本，强化产业竞争力。 持续强化技术能力，与原厂保持良好关系，取得技术来源。 了解市场电子产品变化，有效掌握趋势，并发展联合原厂进行产品研发之能力。,震旦OA销售 以直销通路及合作经销通路为主体，规划化开发电子商务、直邮及仓储式店铺等通路，以最适合的方式提供不同顾客办公商品及服务。 推出中国人自己的复印机品牌 规模最大、商品线最齐，联系最便利、顾客满意、效率最高、效益最好。,2008年销售收入61.2亿RMB，使投资回报率达到34 以发展震旦自有品牌战略来扩大市场份额 以发展通路与品牌为核心，成为服务最精致的办公一体化综合性行

8、销集团 强化物流系统并朝向供应链整合 积极规划与实施人力资源战略，使集团组织保持活力 持续海外贸易事业,震旦集团,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,资料来源：震旦集团内部战略报告及访谈资料分析,9,为使震旦成功转型为行销型企业，有数项关键能力必须建立。,关键能力,顾客需求的洞察力 (Customer Insight),销售能力 (Selling),供应链标准制定 (Shared Standards),供应链管理 (Value Chain Operational Excellenc

9、e),供应商关系管理 (Supplier Management),市场能力 (Marketing),销售人员销售能力 企业型顾客的管理 销售渠道管理,顾客需求 顾客消费行为 主动行销 交叉行销,企业品牌 商品品牌 市场情报分析 市场综效 顾客资料收集 顾客和商品财务利润分析,商品标准 资讯标准 语言标准,供应链作业模式,供应商选择 服务协议 绩效管理,行销,近程关键能力,远程关键能力,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,10,成功关键要素 集团职能中心 事业体,顾客需求的洞察力市场

10、销售,建立资讯平台，促使顾客资讯的整合和分享，提高对顾客资讯和关系的运用，增加交叉和主动销售的机会,（家具+OA）收集、分析和利用顾客信息 （电子）了解最新市场动态，发掘热销电子产品,集团职能中心在可能创造的综效上，近程必须建立相应的能力以及明确可扮演的角色。,集团职能中心价值定位和治理模式,建立集团的企业品牌形象 跨事业体全国性顾客的协调 顾客在各区域和渠道的计划性分析和选择建议，以及确立相关制度,规划共通性销售培训教育 （家具+OA）在强调个人绩效的基础上，强化交叉销售奖励和经验分享,建立商品的品牌形象 （家具+OA）顾客/产品线的利润分析 （电子）经销商/产品线的利润分析,提供销售技巧训

11、练 （家具+OA）大型顾客管理：包括付款方式、服务、顾客关系等规则 （电子）经销商管理：付款方式、优惠条件、经销商评估等规则,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,11,成功关键要素 集团职能中心 事业体,供应链管理供应商关系供应链标准制定,供应链运作模式(Operating Model)的建立 建立资讯平台，促使供应链资讯的整合和分享 供应链扮演的新角色和价值：厂商议价，降低购货成本；降低分销点的库存压力，沟通生产和销售计划；利用整合的资讯提高维修服务的 及时性，整合维修时间安排

12、建立跨事业体横向协调小组促进经验传承和顾客资讯分享；若成为供应链整合者，集团职能中心应设置供应链管理中心 主管轮调，以促进经验交流,供应商选择和产品组合 （家具）柔性生产能力：根据顾客的需求快速、低成本地制造产品,集团职能中心在可能创造的综效上，远程可以考虑建立的能力以及扮演的角色。,选择具体供应商，评估供应商的绩效,执行标准要求,制定供应商的选择标准和绩效评估标准,制定标准要求,集团职能中心价值定位和治理模式,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,12,集团职能中心的未来治理模式应

13、在关键能力上提供服务以创造综效，并以少干预为原则。,决策规模和风险：震旦各事业体在产品方面的决策规模和风险不大，集团职能中心宜以多授权、少干预为原则；但在快速成长中的大量投资和大额购并上，集团职能中心可以适当干预； 行业态势：震旦各事业体在国内市场发展较快，近阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主，集团职能中心宜以少干预为原则； 市场和地理环境：震旦的企业级顾客在购买行为、需求特性和地理环境上呈现出较大的相似性，集团职能中心在顾客资讯共享和交叉销售上可适当干预； 管理团队成熟度：事业体的管理团队有丰富的业务实战经验，但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间，集团职能中心在管

14、理技能的培养上适当干预； 经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，集团职能中心应有选择性地干预； 组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，集团职能中心在客户资讯共享和责任中心的设备共享上可以适当干预； 发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度，集团职能中心可以在补充建立信息共享和团队合作的新文化上有所干预。,集团职能中心价值定位和治理模式,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,13,电子、OA,家具,总而言

15、之，根据策略角色的分析，集团职能中心未来可在六项层面提供其价值。,创造附件价值之层面,设定策略方向,制定政策,提供专业作业功能 (Line-function),提供专业管理功能,建立企业核心能力,创造企业文化,: 現在角色,低度參與,高度參與,(參與程度),: 未來角色,对于人力资源、IT和财务：需在现有基础上加以强化 对于市场、品牌和供应链：需要建设相应的制度和政策,对于家具事业体：应给予中高层级的总体介入 对于OA和电子事业体：需要多给予战略方向的支持 对于新事业、海外事业、购并：需要更多介入,顾客资料的共享：通过IT平台或非正式的共享机制 供应链整合：通过IT平台达到信息流的整合,侧重在

16、可以创造综效，且具特有、以及高价值的管理职能,培养直销、交叉销售、集团品牌等销售市场能力以及员工的顾客交互技能，提高知识管理能力，促进经验交流,补充创建快速肯定、勇于创新和团队合作的新文化,集团职能中心角色,品牌、市场、供应链,管理,CRM，SCM,集团职能中心价值定位和治理模式,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,14,基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。,组织前瞻性组织专业性组织综效组织精简,组织设计原则,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集

17、团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,建立结构化的治理模式：董事会、管理团队和各职能的角色及职责阶段性理清，并考虑震旦的实际营运状况 形成执行委员会，就共通的管理议题，如人事、财务、IT等制度，作出讨论和决策，并为未来走向上市公司结构化治理模式奠下基础,集团职能中心就制度面仍扮演制度制定和监督的角色，在特有的和高价值的方面提升功能 为使集团职能中心职能部门发挥其制度整合的角色，呈报关系应保持双元机制,集团职能中心可透过跨事业体的工作队伍来协调创造集团的综效,集团职能中心应保持精简，集团职能中心的部门以不设下属层级为原则，直

18、接设岗位。岗位设置需要符合部门愿景和能力,15,基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。,组织附加价值,组织设计原则,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,总管理处由董事会的幕僚角色提升为一具有附加价值的运作机构-集团职能中心，并以职能进行划分 职能部门设计原则 - 专注于支援集团之成长，转型，及绩效管理，提供特有的、高价值的能力，并以不涉入营运层面的决策和作业为原则 设立战略规划部门: 专思组织成长及转形所需之经营战略方向，供应链整合协调，海外及新事业体

19、的考量，并购及让售 品牌市场部门重新定位: 专思企业品牌，集团统一推广活动，跨事业体客户管理和设点分析，为专注于品牌市场能力，原法制职能并入企业关系和法制部门 人力资源部门：在职能上从操作监督更多地转向专业支持，并提升战略性的人力资源管理职能 资讯部门：强化资讯战略规划和资讯技术标准的制定职能，促进集团整合资讯技术平台的建立，并提高用户的技术服务质量 财务部门：着重在资金管理、税务规划和财务分析，中长期增加投资规划 企业关系部门重组: 企业内外公关，秘书，总务，法务等进行整合性管理。增加企业内部沟通职能，并结合法制职能 稽核部门：在工作上和财务部门互动，但直接向董事会呈报，以保持其公正超然立场

20、,16,集团职能中心通过签署必要的文件并提交给董事会作最后审批 重大决策使用其授予的权力之前，事业体总经理应在执行委员会中与其他成员进行商议 事业体总经理将被授权以便有效控制和管理他们各自的事业体来适应日益增长的竞争市场需求 在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量 总的来说，公司董事会批准策略性管理决策, 事业体总经理来决定事业体的运营决策 对费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行 对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序,各级权责界定,裁决: 最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初

21、审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書,议题一 裁决 复审 初审 提議/执行 议题二 裁决 复审 初审 提議/执行,I. 策略议题,II. 营运议题,項目,事业体,董事会,其他,议题一 议题二 议题三 议题四 议题五,汇报关系与议题分类,汇报关系原则,各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和达成公司绩效目标的关键。,集团职能中心,事业体 特性分析,事业体成功关键要素,集团职能中心组织 设计原则,汇报关系 设计原则,集团职能中心价值定位和治理模式,外部 环境分析,内部 环境分析,17,建议的组织基本框架,集团组织的基本框架由在集团董事会领导下的国内事业群、海外事业群、台湾事

22、业群及集团职能中心组成。集团职能中心下设六个组，并藉提升其职能，以符合集团职能中心角色定位。,组织基本框架,本图示为中国大陆与海外事业部分，台湾事业群及职能中心组织体系另表说明,董事会,企业关系组,人力资源组,资讯组,财务组,品牌市场组,战略规划组,稽核组,AOF 事业体,AOE 事业体,AOA 事业群,英属维京群岛商震嘉 股份有限公司（BVI）,秘书组,国内事业群,海外事业群,集团职能中心,金仪,互盛,震 旦 华 北,震 旦 华 东,震 旦 华 南,O A 职 能 中 心,A G G 职 能 中 心,新 加 坡 分 公 司,日 本 分 公 司,美 国 分 公 司,震 嘉 台 湾 分 公 司,

23、震 旦 大 陆 区,18,董事会的主要职责,董事会的组成,最高层组织结构,主要的董事委员会和其职能,董事会,审计委员会,换届选举委员会,洞察周围环境可能会影响集团的主要变化 对管理团队有关集团今后的想法提出质疑并鼓励适宜的变革 制定集团使命、理念和长期战略目标 评审和批准战略和预算计划 监督集团财务运作和状况，以保护股东的投资 确认和监控对集团具有重大风险的活动 建立和批准集团和事业体高级管理人员的绩效目标和评估其表现 评估集团理念和价值的一致性并保护股东利益 批准集团和事业体高层管理人员的换届和发展计划 管理董事的选择和评估过程；根据能力所需调整董事会结构 评估集团和事业体管理和组织的表现,

24、审计委员会 (由非管理层董事会成员组成 ),每年保证至少与外界、内部的审计进行一次会晤 评审季度和年度财务报告，包括审计报告 审议内部管理政策 审议公司财务状况 批准外部审计的选择,换届选举委员会 (由非管理层董事会成员组成),制定董事和高阶管理团队成员的薪金水平和形式(工资、奖金、股票等) 向董事建议换届选举方案 确定董事和高阶管理团队成员的绩效指标 审议有关董事和高阶管理团队成员换届的一切事宜 (例如：计划、筛选和选举),组成: 董事会由以下519人组成，主要成员： 来自股东代表 来自集团管理层(包括各事业体) 来自外部独立董事 任职期限: 董事会成员-“董事”的每届任职期不能超出3年，并

25、进行换届选举,董事会应采用结构化的治理模式，以创造股东最大价值。,组织基本框架 董事会,董事会,企业关系组,人力资源组,资讯组,财务组,品牌市场组,战略规划组,稽核组,AOF 事业体,AOE 事业体,AOA 事业群,英属维京群岛商震 股份有限公司（BVI）,秘书组,国内事业群,海外事业群,集团职能中心,金仪,互盛,震 旦 华 北,震 旦 华 东,震 旦 华 南,O A 职 能 中 心,19,董事会职责,侧重领域 策略制定 决策制定 监督,策略性方向健全财务高阶管理团队董事会发展,宗旨、目标、关键策略性目标财务目标高阶管理团队的继任和甄选董事会成员的甄选,审核和批准主要由管理层制订的策略批准预算

26、、营收和其它经营目标、资本分配和主要投资 标准、制订有关公司股权、主要变动、公司债券发放、合并与联盟机会方面的计划 平衡长期和短期财务结果审核和批准事业体负责人的任命 批准高级管理团队的薪酬计划 批准继任计划确定董事会成员应具备的能力，制订甄选标准，向股东推荐董事会成员,监督将目标转变为策略 评估策略的实施对照计划和预算监督财务绩效，并监督改正措施的实施 监督财务报告和审计 监督政策的实施评估高阶管理团队的绩效评估董事会及其成员的绩效,董事会将扮演策略制定、决策制定和监督的角色。,组织基本框架 董事会,20,董事会的角色和责任应与高阶管理团队既有补充，又有区别。管理团队的形成有助未来集团的成长

27、，共通价值观的形成（高级管理团队组成由震旦董事会决定）。,洞察周围环境可能会影响集团的主要变化 对管理团队有关集团今后的想法提出质疑并鼓励适宜的变革 制定集团使命、理念和长期战略目标 评审和批准战略和预算计划 监督集团财务运作和状况，以保护股东的投资 确认和监控对集团具有重大风险的活动 建立和批准集团和事业体高级管理人员的绩效目标和评估其表现 评估集团理念和价值的一致性并保护股东利益 批准集团和事业体高层管理人员的换届和发展计划 管理董事的选择和评估过程；根据能力所需调整董事会结构 评估集团和事业体管理和组织的表现,董事会与高阶管理团队角色之间的关系,董事会职责,高阶管理团队职责,理解、消化并

28、向董事会提供有关行业和外部环境变化的信息 重新制定战略计划和组织机构以应对外部带来的压力 建议有关事业体使命、理念和目标并将其付诸于事业体的战略、经营规划 执行事业体战略和具体经营计划 建议和保障事业体预算和经营目标的执行；并向董事会通报变化 向董事会通报事业体经营活动中潜在的风险 制定和监督下属业务部、管理人员的绩效目标 沟通和形成事业体理念和价值 制定和执行事业体高层管理人员换届和发展计划 向董事会提供事业体管理信息,资料来源：埃森哲组织分析,组织基本框架 董事会与高阶管理团队,21,董事会的主要职责同时也是所有董事会成员的职责，事业体总经理是事业体管理的最高管理权威。,组织基本框架 董事

29、长及事业体总经理,事业体总经理,直接向董事会汇报工作 是具有最大决策权力的管理人员 在事业体内具有包括绩效目标最终的管理决定权，只受董事会的监督、批准和管理 负责事业体的整体策略方向 管理整个公司的经营绩效 管理事业体与外部主要利益相关者之间的关系 管理公司的日常业务和运营，包括： 为事业体制定绩效目标 管理监督事业体内部运营 确保事业体和集团职能中心之间的协调,22,鉴于震旦目前的情况，并结合未来上市公司的营运模式，各事业体的高层管理模式作以下调整。,各个事业体不需要设立独立的董事会，而是采用总经理负责制；各事业体的总经理逐步开始承担上市公司CEO的角色；各事业体的总经理直接向震旦中国的董事

30、会负责。其职责和绩效考评由董事会负责进行；震旦中国董事会应该逐步采用“审计委员会”和“换届选举委员会”的形式和职责；震旦中国董事会中的成员-“董事”应该承担董事职责，不建议在各事业体的总经理上，再设立“督导董事”职责。但是，董事会的各位董事可以分别承担辅助各事业体总经理的职责。这些董事的绩效考评由“换届选举委员会”来执行。,组织基本框架 事业体高层管理模式,23,长远而言，集团可考虑形成执行委员会，增加对共通管理议题的共识，提高高层管理团队的经营。执行委员会依据经营和绩效评估周期每季度召开会议。,制定未来发展经营策略 审阅市场销售跨事业体工作队伍提出的市场综效计划 审阅、修改并推荐预算和投资建

31、议，包括事业体之间资本的分配 审阅、修改并推荐组织结构 监控绩效管理制度的规划和执行一致性，同时确认绩效目标在各事业体的挑战性 确认薪资奖惩制度体系的一致性和公平性 确定关键职位的接班人及其聘用和培训计划 审阅及推荐各管理制度框架,制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策资讯 审阅并协调集团资讯策略和计划项目 建立并保持有效的财务控制和运营控制制度 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法： 环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度 管理并解决事业体之间的冲突 解决集体共通的其他经营管理问题,执行委员会的职责,资料来源：埃森哲组织分析,组织基本框架 执行委员会,董事会

32、,执行委员会,非常态成员 将视管理议程 而定,AOF 事业,AOE 事业,AOA事业,BVI事业,国内事业,海外事业,集团职能中心 职能中心,24,企业发展战略：着重企业策略方向的平衡、经验的引进和分享，并创造新形态事业的可能 管理制度综效：在人资、资讯和财务三项职能上采取统一的制度。除了在数项制度的制定上应因当地法令规定作调整，集团职能中心应在职能中心相关职能上强化其制度共享并提供其管理资源，帮助海外事业体系发展其绩效 销售市场方面：企业品牌的定位和使用应有一致的原则。商业讯息和客户讯息应该互相交流，以创造新的营收来源。集团职能中心品牌市场组应扮演制定企业品牌策略角色，并可透过跨各事业体的市

33、场工作团队来达到此项综效 供应链综效：生产和订单的协调上，仍由各事业体直接沟通协调，集团职能中心不涉入。但就海外国内事业间优良供应商的选择和共用，以降低集团采购成本，集团职能中心品牌市场组应扮演发掘综效的角色，并透过跨事业体的市场工作团队达到资讯分享创造综效的目的,海外事业体系和国内事业体系在四项功能上有互动关系，集团职能中心应只在这四项功能上强化其综效的创造。,财务、人资、资讯的统一制度 IT策略和IT项目计划 财务资金运用、税务规划,震旦集团,国内事业体系,海外事业体系,企业发展,销售市场,国内发展和国际发展的策略平衡、整合 经验的借鉴,各事业体订单生产协调 集团采购优势 共同供应商管理,

34、商业讯息 客户讯息 品牌规范,组织基本框架 海外事业管理模式,25,建立跨事业体的市场销售工作团队需要相关部门和人员的紧密协作，贯彻经验传承和顾客资讯分享。,对执行委员会的需求： 对跨事业体的市场销售综效给予足够的支持 组织解决在发展跨事业体综效中所出现的重要问题 对于跨事业体的市场销售协调小组的行动计划作出决策,组织基本框架 跨事业体市场销售工作团队,方式与频率：正式会议，需与事业体的市场计划周期一致，通常在每月的月初或月中；如遇紧急状况可临时召集 负责召集人：集团职能中心品牌市场组主管 参与同仁： 家具： 市场总监；南北区营业总监 电子： 策略行销处长；内销处长 OA： 市场经理、企划经理

35、、营业 区总监、特销经理 海外事业体的市场销售人员可按需要通过电话和互联网等形式参加 其他参与人员可根据会议议题安排,主要议题： 跨事业体的全球性/全国性大顾客的销售协调 责任中心和渠道的选择：集团职能中心品牌市场组对各个经济地区的办公市场发展、消费态势和经销商状况做集中的资料收集和分析，初步筛选有吸引力的发展区域，并委派事业体的市场人员对该市场做更细致的顾客分布分析 顾客资讯的共享：各事业体顾客特点和最新消费趋势等 商业资讯的共享：各事业体在市场上热销的产品资讯等 品牌建设活动：企业品牌与商品品牌的一致性与互相配合 市场活动：交流事业体的市场活动安排，明确可以协同组织的市场活动 责任中心资源

36、共享：共用责任中心设施，促进交流和交叉销售 成功案例分享：交流各自在市场销售领域的经验和心得 供应链协同：集团采购优势，共同供应商管理，运输商选择 每次会议的行动计划和上次会议的行动追踪 其他可发挥综效的领域,跨事业体的市场销售工作团队,26,集团职能中心各功能组领导应定期召开会议，沟通讨论重大的共通性议题，共同制定重大的决策。,制定未来发展经营策略 制定市场销售跨事业体工作队伍提出的市场综效计划 修改并推荐预算和投资建议，包括事业体之间资本的分配 修改并推荐组织结构 监控绩效管理制度的规划和执行一致性，同时确认绩效目标在各事业体的挑战性 确认薪资奖惩制度体系的一致性和公平性 确定关键职位的接

37、班人及其聘用和培训计划 制定各管理制度框架,制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策资讯 协调集团资讯策略和计划项目 建立并保持有效的财务控制和运营控制制度 对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法： 环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度 管理并解决事业体之间的冲突 解决集体共通的其他经营管理问题,资料来源：埃森哲组织分析,组织基本框架 重大共通性议题的沟通和决策,各功能组领导应共同关心和负责的主要议题,27,制定职能中心的制度、领导和提供专业化的服务 对集团策略提出方向并进行管理，包括新事业投资和并购 在财务方面的资本管理、财务管理报表、内部绩效管理 就事业体职

38、能部门人力资源的配置提供建议 制定集团的资讯技术策略，管理资讯技术系统标准 企业品牌定位和协调跨事业体的市场销售综效 管理服务的效率、成本和质量 支持董事会和事业体提高绩效 管理事业体和集团之间的关系,集团职能中心的主要活动,建立集团职能中心的目的是制定集团政策，并为事业体提供专业化的服务和资源支持。,组织基本框架 集团职能中心,28,描述（基本原则）,事业体的集团职能中心职能部分将首先向集团职能中心相关主管汇报 ( )，达成专业共识后向所在的事业体主管汇报 事业体的职能部门与集团职能中心保持常态双向交流, 事业体职能执行由集团职能中心制订的总体制度, 并对集团职能中心的制度提出建议 事业体总

39、经理、财务主管和人力资源主管由集团董事会直接任免 除总经理、财务主管和人力资源主管，事业体其他部门级（含部门级）以上主管的任免由事业体提报，并与集团职能中心相应职能体系主管以及人力资源主管充分沟通，达成一致意见后上报董事会核准后方可执行 事业体所有部门主管以下人员的任免由事业体总经理核准执行 事业体总经理的考核由集团董事会执行 事业体总经理和集团职能中心的共同意见作为考核事业体职能部门绩效的基础，其中事业体财务主管和人力资源主管的绩效考核还需集团董事会的直接参与 集团职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业体提供专业协助和策略性的指导, 并监督事业体执行 事业体将负责公司政策和程序的向下传达

40、和执行 对事业体及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业体负担,职能中心的关系必须集中, 并以常态频繁沟通方式执行, 以便： 实现公司对资源和经营的有效控制 制定有效的政策并使其得到贯彻执行 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给事业体的决策提供优质的支持服务建立基础 制定良好的职能团队任用及培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中监督, 培训, 及支持功能，集团职能中心必须： 建立企业信息收集, 分析, 整合体系来支持集团的决策需求 建立各功能领域的能力和管理技能 建立考核集团职能中心职能及业务部职能绩效的管理体系,报告关系,

41、事业体 集团职能中心职能,集团职能中心,事业体职能,集团职能中心职能,集团职能中心主管,为了保证集团政策在公司上下得到贯彻执行，集团职能中心与事业体的职能保持双元体系（人力资源、财务、资讯、品牌市场、企业关系/总务和法务）。,由于过去集团职能中心职能的控制在相当于事业体的层面并未能全盘考量业务需求，事业体会抵触集团职能中心政策的施行。因此，集团职能中心应掌握治理原则集中综效高质层面进行管理服务. 如管理不当, 集团职能中心可能产生官僚作风，以至效率不能达到事业体期许以致事业体会重新试图建立自己的职能体系 如果集团职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响 考核集团职

42、能中心职能的绩效和建立有效的激励机制在震旦家具可能还有很多工作要做.,组织基本框架 双元体系,海外事业体,海外事业体,海外事业体 主管,国内事业体,国内事业体,国内事业体 主管,29,人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求,专业职能的目标和愿景,规划、运用和管理企业的人力资源，为企业实现业务目标提供适时、适当、充分激励的人力保障明确企业核心能力，并与绩效管理相结合，制定相应的集团同仁培训和发展政策、制度和管理流程,所需的关键能力,制定集团总体人力资源规划、权责划分和职位设计、并开发人力资源相关信息系统 制定任用规章制度，开发招募工具及招募效益分析办法 推动企业内部变革，负责变革管理（如同仁

43、满意提升、作业品质提升专案推广等） 明确企业核心能力，确认技能发展需求，规划和整合集团整体培训资源 结合绩效管理，制定集团同仁职业发展规划，并监督具体实施,对应的组织特性需求,集团职能中心人力资源组关注于总体的人力资源规划和体系建立，各事业体的人力资源部门负责提供具体的数据和信息 集团职能中心设置专业人员负责招募方法和工具的开发，并协调外部招募渠道的使用和评估 集团职能中心人力资源组负责内部变革的整体规划、协调和沟通工作 集团职能中心人力资源组负责同仁职业发展的总体规划并协调各事业体之间的人才调任和技能共享 集团职能中心人力资源组负责职涯发展、接班人养成计划和同仁定期轮调等方案的规划设计 集团

44、职能中心人力资源组确定人才库规范，并收集及维护由各事业体提供的人才信息 集团职能中心负责向各事业体人力资源部门提供培训和职业发展方面的专业指导和建议,30,人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求,专业职能的目标和愿景,通过规划和建立良好的企业薪资福利体系，协助推动集团整体同仁绩效水平的提升通过良好的内部知识汇总、管理和沟通机制，使得企业内外部的最佳业务实践得以广泛传播,所需的关键能力,规划集团整体薪资福利体系和管理办法、制定薪资福利架构 明确绩效考评结果与薪资福利间的关联，协助提高整体绩效水平 规划集团内部知识管理体系并协调内部知识共享项目的开展,对应的组织特性需求,集团职能中心人力资源组

45、负责对外薪资数据调研，并及时向各事业体作反馈 集团职能中心负责向各事业体人力资源部门提供薪资福利管理方面的专业指导和建议 汇总和分析集团同仁绩效数据，并就集团绩效管理体系提出建议 集团职能中心根据需要，由专业人员负责，从各事业体召集相关专业人员组成知识共享项目小组，共同归纳整理企业内部最佳业务实践 集团职能中心设置专业人员研究、开发并应用先进的技术手段，促进最佳业务实践在集团内部的沟通,31,财务职能的愿景、所需能力和组织特性需求,专业职能的目标和愿景,配合震旦集团事业的发展，及时提供专业的经营决策支持震旦集团资金的合理配置和高效运用建设震旦集团一流的财务组织,所需的关键能力,中长期投资决策分

46、析 财务计划与分析 税务规划 精通多国会计法规和经济管理类法律资本规划 资金管理 财务风险管理借鉴和引进最佳业务实践,对应的组织特性需求,在集团职能中心和事业体同时设置财务计划和分析人员。集团职能中心主要负责统一的工具和方法的制定、汇总事业体的信息、以及集团层次的规划和分析。事业体自行进行财务计划和分析，以提高反应能力和针对性，向各事业体提供经营决策支持 集团职能中心集中市场稀少的、能够提供高附加值的财务专业人才，如：投资决策分析、税务规划、资本规划、资金管理和财务风险管理等，服务于各事业体集团职能中心应负责不断完善震旦集团的财务组织机构、财务制度和流程、培养财务人才 集团职能中心尽可能减少低

47、附加值职能的比重,32,资讯职能的目标、所需能力和组织特性需求,专业职能的目标和愿景,建立与企业战略紧密相联的资讯战略用资讯技术来支持通路建设，优化客户关系管理，供应链管理建设整合统一的资讯基础设施平台，提高资讯资源的利用率拥有一支高效的资讯人才团队提高资讯服务的质量和效率,所需的关键能力,资讯技术的前瞻性掌握业务流程优化技术 掌握客户关系管理知识 掌握供应链管理知识掌握资讯技术趋势和行业标准资讯人才的储备和培养 资讯人才的有效利用资讯支持服务的标准化,对应的组织特性需求,与集团的战略制定部门在战略上保持一致对外界资讯的新技术发展状况必须予以重视和了解在集团职能中心层次设定集团统一的资讯技术标

48、准和制度集中有限的资讯人员，在集团职能中心层次进行能力培养并为各个BU所共享 配备热线服务以提高资讯服务满意度,33,战略规划职能的愿景、所需能力和组织特性需求,专业职能的目标和愿景,协助董事会确定震旦集团的未来发展方向及发展轨迹确保各事业体的战略规划和集团的战略规划保持高度一致推动和促成集团关键战略项目（如上市、并购、新事业、海外事业等）的成功,所需的关键能力,对于外部环境的战略分析 企业内部关键能力和资源的战略分析 业务组合分析和财务模型建立 风险预测和管理对事业体的战略规划与集团战略的一致性做出准确判断 与事业体沟通调整战略规划战略项目的资源调配 战略项目的任务和时间管理,对应的组织特性需求,要求集团职能中心具有非常专业、集中的战略规划能力集团职能中心战略规划部门对事业体在战略规划上存在逻辑上和高层次上的管控战略项目可采用非常设的项目小组形式，由战略规划职能组织，根据需要从各关键部门抽调人员组成,