1、绩效工作手册一、目的 2二、基本原则 2三、绩效管理过程 .2（一） 绩效计划制定 21、绩效计划分类 .22、个人绩效计划制定流程 .33、个人绩效管理方法 .44、岗位/个人 KPI 的来源 .45、个人绩效计划制定的方法 .46、目标设定原则 .57、权重设定原则 .68、指标类型 .69、考核方案模板示例 .6（二） 绩效辅导与实施 71、绩效辅导目的 .72、绩效辅导渠道 .83、绩效辅导的主要工作 .84、针对性的绩效辅导方法 .85、绩效辅导记录表 .9（三） 绩效考核评估 101、考核评估流程 .102、考核周期及考核时间 .11（四）绩效反馈与运用 .121、绩效申诉流程 .
2、122、绩效反馈面谈 .133、绩效结果运用 .14四、员工试用期考核协议及打分表 .15一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。二、基本原则 1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发
3、展。2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：绩效计划制定确定绩效目标根据绩效目标制订绩效计划绩效辅导与实施被考核者完成本职工作各级考核者为被考核者提供指导和帮助各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效
4、反馈与运用告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划绩效奖金、升降任免绩效考核评估各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估（一） 绩效计划制定1、 绩效计划分类分类 公司层面 部门层面 个人层面平台基础 BSC（平衡积分卡） BSC（平衡积分卡） 部门目标分解职责范围关键结果领域关注要点 公司层面的业绩衡量指标部门层面的业绩衡量指标个人层面的业绩衡量指标结果运用 目标分解高管层长期激励员工绩效奖金目标分解部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金2、 个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作
5、计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。绩 效 考 核 方 案 制 定 流 程间 接 上 级 直 接 上 级 员 工部 门 H R B P通 知 提 醒 各 部 门 制定 考 核 方 案分 解 公 司 整 体 目标 到 下 级 部 门 ，指 导 直 接 下 属 确定 目 标分 解 部 门 目 标 到员 工 个 人 ， 开 展面 谈 ， 指 导 员 工确 定 个 人 目 标个 人 目 标 设定 ， 形 成 考 核方 案审 核 员 工 考 核方 案 是 否 合 格审 核 员 工 考 核方 案 是 否 合 格签 订 员 工 考 核方 案存 档
6、、 备 案是是否否3、 个人绩效管理方法类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程；对行为进行评估优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程缺陷 容易片面，只重结果，不重过程 相比评估难度大， 不易比较 考核成本高，相对而言主观性大范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术/ 研发 行政、服务、支持4、 岗位/个人 KPI 的来源（1 ） 部门 KPI 分解（2 ） 岗位关键职责（3 ） 当期重点工作任务（计划）（4 ） 需要改进的绩效领域5、 个人绩效计划制定的方法（1 ） 鱼刺图法举例：招聘经理确定关键绩效领域 设定考核标准
7、确定考核目标KPA KPI 定量、定义（2 ） 行动计划分解法举例：6、 目标设定原则在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目采购部目标1.降低原材料采购成本，单位原材料采购成本降低 4，30的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划：1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标
8、 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30（成果性指标) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循 SMART 原则：（1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；（2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的
9、准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；（3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；（4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；（5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。7、 权重设定原则（1 ） 关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个；（2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%；（3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30；最好是 5
10、 的倍数（计算方便） ；（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。8、 指标类型指标类型 定义 备注定量评价法 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较1.通常定量指标要占 1/22/3 左右;定性指标占 1/31/2 左右2.根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整9、 考核方案模板示例XX 绩效考核方案姓名： 部门：职位： 考核周期：指标类别 指标名称 权重 目标值 评价标准 备注业绩达成率 20 人均绩效
11、业绩 20 开单率 10 KPI（关键绩效指标）新增客户比例 10 人员培训方案汇报 10 KPA（关键绩效事件） 新员工入职手册编写 5 KPI+KPA 考核项目要求业绩指标不超 8 项(建议 5-8 项)管理目标 内部人员培养 15 具体考核指标由上下级制定，离职率 10 偏于管理能力 的提升（二） 绩效辅导与实施绩 效 辅 导 流 程 图员 工 部 门 H R B P员 工 直 接 上 级绩 效 辅 导 资 料 准 备实 施 绩 效 面 谈执 行 情 况 回 顾制 定 改 进 提 高 计 划绩 效 辅 导 记 录 交H R B P绩 效 改 进 计 划书存 档 备 案1、绩效辅导目的（1
12、）帮助员工获得成功；（2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ；（3）帮助员工提高能力责任；（4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成；（5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；（6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。2、绩效辅导渠道正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各
13、种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：（1 ）了解员工的工作进展情况；（2 ）了解员工所遇到的障碍；（3 ）帮助员工清除工作的障碍；（4 ）提供员工所需要的培训；（5 ）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导方法进步神速者 提供更多工作及表现机会 适时给予正面鼓励及培训 给予更多授权及承担适当风险 协助制定长期职业生涯规划 增加与上级联系的机会 适时公开肯定成就 表现进步者 了解员工长处及主要改善事项 适时
14、回馈员工，提供必要教导与培训 强调期中检讨 增加更多工作相关任务 教导如何有效利用资源 未尽全力者 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 发掘过去成功之处或兴趣所在 尝试调整工作内容以符合个人需求 随时回馈，鼓励小成就 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 发掘问题 增加期中审视与回馈 提供更多咨询与教导 注意员工行为 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：1、2、3、二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）：1、2、3、三、下阶段的行动计划（事项、责
15、任人、时间、资源）：1、2、3、（三） 绩效考核评估1、考核评估流程绩 效 评 估 流 程员 工 直 接 上 级 间 接 上 级H R B P通 知 提 醒 各 部 门 进行 评 估员 工 自 评 打 分评 估 员 工 绩 效 得分绩 效 结 果 面 谈运 用 于 奖 金 发 放等是否审 核 评 分 结果 是 否 合 理考 核 结 果 整 理 汇总自 评 打 分 表打 分 表（1）员工自评A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。（2）上级打分A、目的：上级对被考核人在考
16、核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。B、评估打分：根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。（3）辅导面谈A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。2、考核周期及考核时间考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间年度考核 1 月 1 日12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左
17、右季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬月度考核 每月 次月的前 5 天（四） 绩效反馈与运用1、绩效申诉流程绩 效 申 诉 流 程间 接 上 级 部 门 H R B P集 团 人 力 资 源 中心申 诉 员 工填 写 绩 效 评 估 申 诉表调 查 员 工 申 诉 ，与 员 工 直 接 上 级协 调做 出 答 复最 终 裁 决结 束否是 否 接 受调 查 员 工 申 诉 ，并 协 调 解 决做 出 答 复是 否 接 受是是调 查 员 工 申 诉 ，并 协 调 解 决否（1）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星
18、期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表 。（2）申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。（3）申诉处理A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，
19、应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。绩效考核申诉表申 诉 人 职 位部门 考 核 者申诉理由申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日2、绩效反馈面谈绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划
20、，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。绩效反馈面谈表姓名： 职位：部门： 考核者：面谈日期： 年 月 日 面谈地点：考核结果面谈主要内容绩效改进计划改进事项 改进目标 措施 所需的支持考核者签字 被考核者签字 日期3、绩效结果运用员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。四、员工试用期考核协议及打分表试用期员工考核协议（备注：红色字体为需要填写的内容）兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工
21、作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。一、目的为 加 强 公 司 人 力 资 源 管 理 ， 明 确 甲 乙 双 方 劳 动 关 系 、 工作目标及责任，特 签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并 为 决 定 新 员 工 的 去 留 提 供 依 据 。二、试用期期限试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。三、岗位职责1、 ；2、；3、；4、四、试用期工作目标及考核下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中：（1 ）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问
22、题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。（2 ）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门 /本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。（3 ）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。表一：类别 项目/指标 权重合规 10主人翁精神 10正能量 10目标达成能力 10定性指标发现问题与解决问题的能力 10表二：类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 定量指标5、 试用截止时间 五、附则作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。六、签字本人已经认真
23、阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。被考核人签字： 日期： 年 月 日试用期员工( )考核打分表试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1 ）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分；（2 ）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。（3 ）最
24、终得分由部门 HRBP 计算。表一：直接上级打分（ 50%）类别 项目/指标 权重分数 分数 具体事例HRBP 打分（50%）合规 10主人翁精神 10正能量 10目标达成能力 10定性指标发现问题与解决问题的能力10表二：类别考核指标/工作目标时间 评价标准 权重 直接上级打分（70%）HRBP 打分（30%）1、 入职第一周2、 入职第二周3、 入职第一个月4、 入职第二个月定量指标5、 试用截止时间得分情况计算：定性指标项得分= （直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）= + = 定性指标项得分= （直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）= + = 总分=（定性指标项得分 +定性指标项得分） = 签 字 ：直接上级签字： 日期： 年 月 日HRBP 签字： 日期： 年 月 日员工签字 : 日期： 年 月 日
