1、青青淑女天地 组织结构设计报告,2008年6月10日,青青淑女天地管理咨询项目组,导读项目进程回顾,项目进程回顾,组织结构变革 相关建议,青青公司组织结构总体设计,组织结构设计思路,部门职责 详解,本阶段项目的主要工作流程：是在利用各种调查方法对客观情况进行把握的基础上，进行深入分析、分解和逻辑梳理后，形成优化报告,结合企业实际进行组织和职能分析,结合最佳业务实践进行结果分析,归纳主要问题，梳理业务模块、逻辑关系等,编制组织设计报告,高中层 访谈,问卷调查,了解公司组织和职能履行情况，掌握各层级对组织和职能的看法,把握各层面对组织和职能履行情况的反映,资料分析,研究青青组织机构和职能设置和历史
2、,结合战略梳理结果确定组织设计原则,导读组织结构设计思路,项目进程回顾,组织结构变革 相关建议,青青公司组织结构总体设计,组织结构设计设计基本思路,部门职责 详解,青青组织结构的设计要以公司的战略目标、方针为出发点及指导思想，方案的设计要结合公司的资源配置、利用效率以及核心业务活动的特点,组织结构是组织为实现使命战略目标而对各种资源、责权采取的安排,战略目标决定了组织变革的防线,资源匹配程度决定了组织模式的选择,业务活动分析揭示组织内部的资源分配，责权安排,战略目标发生变化就意味着组织中责权利的重新调整，相应的，企业的相关资源要重新配置，相关业务活动的流程、重心发生变化，因此组织结构必须依据战
3、略方向进行相应的调整 战略目标、方针决定了组织结构调整的方向，但选择什么样组织结构还需要考虑企业内部资源的状况 由于业务活动随着战略方向发生改变，业务活动的各参与者的责权利因为必然发生改变，因此组织结构的设计也必须建立在对业务活动尤其是核心业务活动深入分析的基础上，并对各部门职责重新界定，利益分配机制重新设计,成为华北地区淑女装专业运营商的战略目标要求青青进行战略转型，因此，组织结构必须围绕其目标、方针进行调整,青青目前的商品采购、督导、市场拓展等业务活动是以品牌进行划分，组织结构的设计是以服务品牌，着眼点是商品分销，不能满足加强终端运营，角色转换的战略要求 依据战略进行组织调整首先是设计的着
4、眼点向终端转移，包括资源的配置、业务活动的流程向终端转移；着眼点的转移，就要求相关各种业务活动由关注某一品牌转向整合品牌的资源面向广大市场提供专业化的服务，也即运用专业化分工对组织进行再造,组织结构调整思路,战略要求,战略目标：成为华北地区淑女装专业运营商 价值获取由分销环节进一步向终端延伸,变革重点,角色定位由淑女装分销商向零售商转变，服务导向由品牌生产商、产品向市场、终端消费者、特许零售商转移 经营方式由商品分销向终端运营转变，业务管理由各品牌独立运作向公司系统化管理,组织结构设计的出发点由服务代理品牌生产商向满足加盟商、消费者转变 销售、促销等业务活动的重心以加盟商、消费者为着眼点 人财
5、物等资源配置向终端倾斜,战略思想：借助外部资源取长补短，培养自身能力，发展自我,建立有效利用外部资源的基础、能力 利用代理品牌、产品、政策、资金等资源快速建立自有终端网络，确立品牌厂商战略合作伙伴的地位，获得渠道话语权,组织结构的调整侧重于内部资源的优化配置、集约化管理，将分散于各品牌市场开发、店铺管理资源整合，以强化终端经营能力,现阶段青青采用按照专业化分工设计组织结构更有利于提高资源的利用效率，培养相应的终端运营能力,决策层,职能层,业务层,按专业化分工的组织管理模式,按产品或业务划分的组织管理模式,优点,缺点,产品的业务独立性很强，部门具有完整的业务流程，协调成本低，目标清晰、易考核 有
6、利于各产品线的战略拓展和业务拓展 公司高层对各产品线的管理重点简单明确,资源无法实现协同，存在重复建设、浪费 存在品牌利益和公司总体利益冲突的矛盾 业务规模较小时无法发挥该模式的优点，造成资源利用的低效率,便于资源集中、统筹安排，各类资源协同性好 营销平台的产品延展性很强 有利于公司利益和各品牌利益的高度统一,不利于弱势品牌业务的开展 专业化分工之后，流程分为几个部分，之间的协调难度加大 不利于各品牌的独立发展,青青目前的组织结构基本上是按照产品线划分主要业务部门 这样划分资源分散在各品牌，有利于品牌的发展，但在资源不足的情况下，不利于企业的整体发展，不能满足战略重心向终端转移的要求 按职能进
7、行专业化分工更有利于青青集中精力做精做专终端市场，因此整合各部门，采用按职能专业化分工设计组织是青青目前阶段比较适宜地选择,秋水分销4人，三彩分销3人，片段、衣香、布同分销各1人，纳纹分销2人，直营区域销售主管2人，销售共14人（不含店铺销售人员），督导共7人，直营1人，拓展共2人,市场一部,刘红心,市场三部,张书颜,直营部,王光进,总经理（蒋永青）,总经办助理,刘晖,市场二部,龚万里,企划部,岳长青,行政部,刘树国,财务部,魏淑梅,2,2,2,18,2,17,10,25,13,4,3,77,5,10,7,2,5,5,？,3,9,3,表示该岗位所管理的下级的人数(不包括自己在内),战略方针确定
8、了按专业化分工方式设计组织结构，但具体的分工程度、部门划设置要与组织资源相匹配,部门划分与管理效率,部门依据专业化分工划分有利于发挥各专业的优势与特长，有利于企业专业管理的培养，比如青青目前的终端管理能力弱，如果将各品牌的资源整合进行专业化运作，公司的整体能力将得到快速提升，以满足终端运营商的战略要求 按专业化分工进行部门划分尤其是对业务活动，会将完整的链条割裂，这样业务活动的顺畅将受到破坏，对部门协调的要求增加 部门的划分需要考虑企业的经营规模，因为随着部门的增多将会导致协调工作量加大，反而会降低企业的运作效率，因此只有当单项职能承担的业务量足够大，以致管理幅度超过限度时的时候才需要成立相应
9、的部门,市场,销售,渠道拓展：特许经营商开发、自营店开发,品牌形象：品牌形象设计、店铺装修,市场推广：促销、广告、公共关系活动策划,终端督导：问题诊断，业绩提升,目标计划管理：销售目标、计划制定,商品管理：计划、采购、分析、配发,销售管理：终端管理、商品销售,物流配送：配货、接发货,职能,职能细化,青青目前的业务可以分为销售和市场两块，又可以进一步细化为渠道拓展、品牌形象、市场推广、终端督导、商品管理、销售管理、物流配送，相应的可以按照分工的结果设置部门，比如秋水就细化设置了商品、策划、零售、市场等几个部门 分工的细化程度要结合青青目前的内部资源，避免过度割裂流程，此外还要考虑部门的管理幅度，
10、整合的职能越多，管理幅度越大，管理难度也就越大 鉴于青青目前在管理人才、专业人才方面均比较匮乏，因此现阶段组织调整的方针是职能不易过分细分，同时兼顾管理幅度，以职能相近程度设置部门 职能的组合、部门的划分还需结合对青青核心业务的分析后确定,通过对青青业务活动梳理，理清业务活动的主线以及主辅业务活动的关系，进一步确定业务组织的调整方向,战略转型要求青青向终端运营商发展，而青青目前的终端管理能力十分薄弱，因此在现有阶段需要积聚有限资源进行专业能力的培养 依据专业化分工原则将各部门分散的产品、市场资源整合有助于专业能力培养，也有助于主、辅业务活动做精,商品流,主业务活动,辅助业务活动,活动类型,活动
11、内容,活动目标,达成商品销售，创造价值，积累财富，实现青青愿景目标,搭建商品流转通道，促进商品流转速度、效率，增加销售实现的可能性,商品分销,商品管理,物流配送,店铺销售,店铺形象,渠道拓展,市场推广,终端督导,售后服务,活动的划分是由活动与企业目标的关系决定的，商品从青青到消费者手中的过程是价值实现、增加的过程，这也是企业活动最本质的要求 辅助业务活动有助于主业务活动开展、企业目标达成，但其离开商品流就失去了存在的意义,鉴于战略要求与公司资源能力的差距，建议现阶段青青组织结构调整的原则是主、辅活动优化重组、设置部门，进行专业化运作,战略转型对业务活动的要求,业务活动组织调整思路,主业务活动主
12、要解决商品管理、商品销售是分是合的问题，直营、分销的利益关系,辅助业务活动按照活动的内在关联程度或者与服务对象的相近性进行部门设置,建立有利于培养终端管理能力的组织机制，实现战略转型是决定主业务活动细分程度，部门设置的重要考虑因素,实现战略转型，首先是确保直营、分销获得同样的资源支持，可以通过建立统一的直营、特许连锁体系这一战略措施实现 合理安排主业务活动中直营、分销业务，商品管理与商品销售的就成为战略措施实现的组织保障,商品管理包括了商品计划、采购、分析、调配等一系列活动 店铺销售既包括自营销售也包括分销后加盟商的店铺销售，对于在今后相当长的时间内无法放弃特许连锁的青青来说，忽略这一点是不明
13、智的,青青的商品分销是目前比重最大的业务活动，直营只能说是分销的策略延伸 青青目前终端管理弱，直营、分销比重失衡固然有观念的问题，但主要是由于部门设置导致直营、分销业务活动资源供给失衡的结果,业务划分,将各市场部商品管理资源整合，将各市场部市场部销售资源整合分别成立部门 整合后商品管理部门负责直营、分销的商品管理工作，分销部门、直营部门各自独立开展销售工作,不同业务商品管理与商品销售分离,按业务将商品管理与商品销售分离,利弊,在各市场部商品资源整合的基础上，将分销业务剥离，并将直营部商品管理职能并入，专司商品管理职能 将市场部分销、直营部销售管理合并，专司连锁销售，承担销售目标实现的职责,分销
14、、零售由一个部门统一管理，销售管理人员同时负责给定产品在给定区域的分销、零售管理,优点：管理和销售分工明确，分销与直营业务便于集中管理，组织调整幅度小 缺点：直营、市场之间的沟通协调受限，容易出现市场政策的不统一，出现直营、分销争夺资源的情况,优点：管理与销售之间分工明确，资源配比适当，部门经理管理难度低，效率高 缺点：销售人员同时负责代理商、加盟商以及直营店管理，管理要求的差异增加销售人员的工作难度，对销售人员要求高,结合青青目前的组织资源情况，我们建议采取第一种方式，按业务进行专业化分工设置不同的部门,分销、零售独立运作，由商品管理部门提供同等的货品资源支持，自行开展市场拓展工作,辅助业务
15、活动可以按照活动的内在关联程度或者与服务对象的相近性进行部门设置,辅助业务活动中市场推广、终端督导、售后服务目的均为促进销售，可以考虑将三项业务活动整合起来 考虑到渠道拓展工作与上述三项活动分别是终端管理的前后端，在目前拓展资源薄弱的情况下考虑与上述三项活动整合 店铺形象设计的服务对象同其他几项业务活动的诉求点有差异，业务量足够大，可以独立设置部门,市场推广、店铺形象设计在工作内容上均为创意类工作，而且需要相似的设计类人员，因此可以考虑市场推广、形象设计整合 终端督导、渠道拓展、售后服务的工作内容均为渠道管理相关工作，可以考虑将两项业务活动整合起来,业务划分,根据活动的内在关联性进行设计,根据
16、服务对象的相近性进行设计,建议,综合考虑各方面情况，对于辅助业务活动的划分以服务对象相近性为主，同时参考活动的内在关联性以及资源配比情况 整合市场推广、终端督导、售后服务、市场拓展并入销售部门，将市场推广中有关创意设计工作并入店铺形象，单独组建部门，前者直接服务于销售，后者作为创意实现部门，间接支持销售,通过战略解读、业务活动分析，确立了青青公司组织结构调整的思路,打破原有按照产品划分部门的组织设计思路，对公司的业务部门的同类资源进行整合，依据专业化分工原则，兼顾资源配比设置部门；对各部门职能进行模块化梳理，便于今后调整,职能部门主要根据前期诊断过程的结论，对职能部门进行使命重新定位、对缺失、
17、薄弱的职能进行完善补充,横向整合部门资源，培养专业化管理能力；理顺直营、分销业务的关系，解决资源配比不平等的问题，扭转直营徘徊不前的现状，实现公司转型,1,2,3,总体设计思路,职能部门设计思路,业务部门设计思路,导读组织结构总体设计,项目进程回顾,组织结构变革 相关建议,青青公司组织结构总体设计,组织结构设计设计基本思路,部门职责 详解,组织结构调整方案框架业务部门（近期）,业务部门调整说明,商品部：整合各市场部的产品管理资源，成立商品部，负责 汇总编制公司商品计划、组织执行，负责商品采购 牵头审核公司连锁管理政策、市场拓展计划 商品销售分析、调配，协调并审核市场策略 商品物流配送，仓储管理
18、 市场一部：整合目前市场一部、三部分销资源，市场拓展、督导资源，负责 加盟商店铺督导，代理产品分销业务 市场拓展计划制定、实施 市场二部：维持目前市场二部组织、流程不变，二部的市场计划、资金必须纳入公司整体计划、预算，统一管理 直营部：保持原有直营部职能不变，负责 直营业务市场拓展计划制定、实施 直营店铺销售管理 策划部：在原企划部基础上成立策划部，负责 编制公司品牌形象识别手册 店铺形象设计 根据市场部、直营部市场推广方案进行平面设计，POP制作等,鉴于目前纳纹、不同、衣香的市场、客户成熟度低，因此，市场二部不做调整，独立于业务体系独立运行； 商品部统一为直营部、市场一部部提供商品服务，控制
19、价格政策； 直营部、市场一部、市场二部独立开展市场拓展，制定市场推广政策； 策划部运用设计能力实现直营部、市场部的市场推广方案,组织结构调整方案框架业务部门（中期）,调整说明,市场二部在相当长一段时间内要承担孵化器的角色，对弱势、市场成熟度低的品牌进行专项发展，优胜劣汰，培养成熟的并入现有组织系统，不成熟、缺乏发展后劲的直接淘汰 市场二部现阶段的主要目标： 能力培养，各品牌主管集中精力培养店铺管理人员，客户管理人员，并逐步将工作重心从销售业务中脱离出来，转移到品牌规划方面 客户培养，重点扶持合作意向好的客户，实力强的客户，采用以点带面，甚至可以考虑由现有客户发展下一级客户，在一定阶段享受其提货
20、额的奖励，现有客户新发展客户的管理权归公司所有 市场部整合：在市场二部人员到位，业务逐步成熟时，可将二部并入一部，实现业务系统的统一管理,市场一部、二部独立开展业务，二部根据品牌业务发展需要进行市场拓展 不强制要求市场一部的督导、拓展为二部三个品牌服务，二部可要求一部市场人员提供支持，成果在部门之间结算，作为二部的费用,调整后青青的销售任务由直营部、市场部承担，商品部对各品牌总体销售目标的达成负责，形成商品管理、销售部门彼此相互配合，相互支持,商品部,职能管理部门 政策规划，资源协调,市场部,直营部,品牌管理,商品分析与计划,商品配发,应对直营部、市场部的区域划分，组织商品配发 协助市场部完成
21、发货、退换货工作 跟踪物流信息，为市场、直营提供信息查询,与品牌厂商沟通、订货 组织本品牌订货会，指导市场部、直营部销售工作 制定本品牌销售政策，审核市场部、直营部价格政策,汇总市场部、直营部的销售计划，制定公司总体销售计划 汇总直营部、市场部销售数据，进行商品分析，为销售部门提供信息支持,分销计划（销售计划、市场拓展计划）制定，组织按区域开展销售工作 负责与加盟商、代理商的沟通、管理工作 销售信息，市场信息报送,直营计划（销售计划、市场拓展计划）制定，组织按区域开展销售工作 销售信息市场信息报送 设置区域销售主管，指导区域内店长工作，负责本区域直营销售目标的完成,销售计划管理：青青现阶段的销
22、售目标主要是结合代理厂商的销售任务以及每年度的增长目标要求制定： 销售目标的分解包括分销、直营这样的业务维度，以及品牌、区域维度 品牌维度的目标分解需要由商品部协调直营部、市场部完成 市场部、直营部需要将本业务单元的销售计划报送商品部，以便货品配发，销售进度完成情况的统计 销售政策：为保证品牌策略的落实、以及直营、分销之间的市场策略符合公司要求，部分销售政策需要由商品部控制，减少部门利益与公司利益的冲突 销售管理： 主导权前移，由于市场部、直营部直接接触市场，因此，日常销售工作中商品部必须根据市场部、直营部的需求配发商品，产生销售拉动的效果 信息支持，商品部必须利用信息全面的优势，借助信息分析
23、的职能，为分销、直营提供信息支持，确保不同业务单元之间的信息共享 信息控制：商品部是业务信息的汇集点，可以为公司决策提供商品销售、市场需求信息支持，市场部、直营部必须依据要求进行信息报送,销售部门 政策执行，资源使用,组织结构调整方案框架职能部门,职能部门调整说明,人力资源部、财务部保持组织架构不变 总务部：在原有行政部基础上成立，专职负责公司各项后勤工作 企业管理部：行使综合管理以及规范化管理职能，负责 牵头组织各部门开展战略规划 公司目标管理、经营计划管理，部门绩效考核指标审核 制度、流程编制，执行情况监督、检查 公共关系管理,成立企管部，建立系统思考，统筹管理各部门,企管部,公司总部,外
24、埠机构,宏观环境、行业环境、政策法规、主要竞争对手发展情况等资讯,产业链条上的渠道等各环节发展态势等资讯,分析报告、 申请等,统计分析 信息报告,统计分析 信息报告,计划、指标、 制度、流程、 公司决议等,决策层,批示、决 议、指令等,成立企管部 公司成立企管部，作为运筹管理部门 企管部的基本定位为，公司整体经营信息的集散地 负责战略、计划管理；负责组织、制度、流程等的设计、修订；负责经济活动数据的统计、分析和发布 企管部对上支持、服务，是总经理的决策支持系统；对下传达、监督、协调总经理落实关于整体经营的批示、决议、指令等,总经理,总经理助理,商品部经理,货品主管 3个,商品分析,库房主管,配
25、货,扫单,货品管理员,市场部经理,市场拓展,督导,配货员,品牌主管 3个,导购,市场一部,市场二部,直营部经理,区域主管,督导,市场拓展,店长,导购,策划部经理,工程设计,工程管理员,平面设计,青青布舍主管,配货员,营销策划,人力资源部经理,招聘与培训,绩效与薪酬,企业文化专员,员工管理,总务部经理,考勤,司机,企业管理部经理,战略管理,信息管理,企业管理,财务部经理,会计核算,出纳,审计,营销副总,行政副总,青青总体组织结构与岗位设置安排,网络管理,管理层次和权限安排,决策层,部门经理,主管,专员、店长、导购,公司总经理、副总经理领导部门经理团队组成决策层 总经理担任决策层的负责人，享有对副
26、总经理、部门经理经理考核权、监督权、指挥权等 副总经理对总经理负责，在分权和总经理授权的范围内开展工作，对分管部门的工作情况承担领导责任，享有对部门的考核权、监督权、指挥权等 副总经理在总经理外出期间，在总经理授权范围内代行部分职权，具体有总经理根据情况决定,根据工作职责和经理层的权限安排，分别对总经理和相关副总经理负责 部门经理由总经理（或相关副总经理）提名，总经理聘任 享有对部门员工的考核权、监督权、指挥权等,业务主管不是行政级别，两者均为普通员工，主管是某一业务模块技术水平较高的人员，根据部门经理授权，带领、指导本专业领域一般的专员完成工作 业务主管根据各部门专业负责杂程度、工作熟练程度
27、等设置 业务专员和主管均可向部门经理汇报工作，,缩短指挥链，整个指挥链为三级,决策层基本分工建议,导读部门职责详解,项目进程回顾,组织结构变革 相关建议,青青公司组织结构总体设计,组织结构设计设计基本思路,部门职责 详解,企业管理部：统筹负责公司战略研究、规划、管理和组织实施、风险控制以及组织、职能、制度、流程等战略环境设计、维护工作,部门使命,主要工作关系,与公司智囊团队、管理层、决策层等沟通战略规划设计、执行、管理和风险控制、投资等事宜 组织、协调、指导公司各单位落实职能、制度、流程等 与外部咨询和培训机构合作完善企业管理的相关事项,进行战略研究，强化战略管理，为公司发展提供战略支持 通过
28、组织结构、制度、流程体系等的建立、维护，促进公司管理的规范化、科学化,设计思路,强化公司的战略研究、战略规划、战略管理、战略实施和战略风险控制能力 战略、计划、目标管理专业化 统筹思考组织、职能、制度、流程地设计、修订、维护等,企业管理部经理,战略管理（战略、 目标、计划管理）,信息管理,企业管理 （法律顾问）,企业管理部部门职责,企业管理部部门职责（续）,企管部职位设置,总助职责,商品部：统一公司商品管理工作，为分销、直营提供支持、保障，确保公司销售目标的完成,商品部经理,品牌主管,设计思路,主要工作关系,协调市场部、直营部制定销售计划，协助企业管理部制定公司发展战略，经营计划 为直营部、市
29、场部提供货品配发服务，提供销售分析品牌信息支持 协调公司与代理品牌厂商的关系，寻求资源支持,商品分析,部门使命,为公司各项销售工作提供快速、有效的商品管理服务，为各方提供真实、准确的商品信息,培养商品管理职能的专业化能力 提高商品分析的水平质量，强化数据分析对销售工作、管理层决策的支持作用,库房主管,配货,扫单,货品管理,商品部部门职责,商品部部门职责,商品部职位设置,市场一部：统一负责公司渠道销售工作,设计思路,主要工作关系,开发，维护与加盟商、代理商的关系 协调商品、策划等部门，为客户提供服务 为商品部、策划部提供销售、店铺设计信息支持,部门使命,优化公司渠道结构，大力发展分销业务，为客户
30、提供优质服务，构建良好的客户关系，为公司提供稳定现金流,实现分销专业化，挖潜分销业务潜力 加强对客户的服务、支持，增强销售、拓展、督导的协同效果，有效提高渠道客户的经营水平,市场部经理,市场拓展,督导,市场一部部门职责,市场一部职位设置,市场二部：负责公司未纳入商品部管理品牌的渠道销售工作,设计思路,主要工作关系,开发，维护与加盟商、代理商的关系 协调商品、策划等部门，为客户提供服务 为商品部、策划部提供销售、店铺设计信息支持,部门使命,优化公司品牌结构，对公司现有品牌进行优胜劣汰，确保公司代理业务战略的实现,理顺与新组织结构的协同关系，加强对客户的服务、支持，培养弱势品牌，有效提高渠道客户的
31、经营水平,市场部经理,青青布舍主管,品牌主管,配货,营销策划,配货,导购,市场二部部门职责,市场二部职位设置,直营部：负责公司未纳入商品部管理品牌的渠道销售工作,设计思路,主要工作关系,开发，维护与商场等卖场的关系 协调商品、策划等部门，开展直营管理工作 为商品部、策划部提供销售、店铺设计信息支持,部门使命,培育公司直营管理能力，拓展直营网络，提高直营店铺的盈利能力，完善直营连锁管理体系，确保直营业务战略目标的实现,明确直营专业化的方向，优化直营区域规划，区域责任明确，管理到位,直营部经理,市场拓展,区域销售主管,督导,导购,店长,直营部部门职责,直营部职位设置,直营部职位设置,策划部：负责公
32、司品牌形象管理工作，负责各类形象，为公司销售提供支持,设计思路,主要工作关系,与厂家品牌形象管理部门沟通、开展工作，协调施工单位、加盟客户等完成店铺设计、施工、验收工作 协调市场部门完成推广设计工作,部门使命,积极推进品牌建设，提高品牌价值，维护品牌资产，统一、规范公司的形象管理工作，为公司连锁销售体系的建设奠定基础 协助销售部门高效、准确完成推广方案设计，确保销售任务完成,加强公司品牌、形象管理的专业化能力，规范形象设计工作,策划部经理,平面设计,工程设计,工程管理,策划部部门职责,策划部职位设置,财务部：通过及时准确反映和分析公司经营状况，满足战略实施和各项经营活动资金需求，降低财务风险和
33、成本,财务部经理,会计核算,出纳,设计思路,主要工作关系,对驻外办财务部门（人员）的垂直管理关系 向税务部门进行报税，接受稽查 与银行间融资及资金管理关系 与供应商间、生产商的价格审查关系 与公司内各部门预算管理、资金安排等关系 与公司领导平衡资金、财务分析与汇报等关系,部门使命,及时准确地反映和分析公司的运营状况；为公司提供全面的会计及财务服务工作 合理筹划、运用、监控企业资金 评价、防范财务风险,按照企业财务工作中财务管理、核算、监督和资金管理几个基本功能来划分财务部门的职能 预算和资金管理是公司需要重点加强的财务功能，以便更好支撑青青公司的各项生产经营活动 增加审计职能加强对下属单位的监
34、督,审计,财务部部门职责,财务部部门职责（续）,财务部职位设置,人力资源部：统筹公司人力资源的优化、配置、评价、培养及时薪酬、福利管理等职能,人力资源部经理,员工管理,绩效与薪酬,企业文化管理,设计思路,完善公司人力资源管理职能，加强公司人力资源管理工作，支持企业公司化和不断发展状大的人力资源需求 建立健全人事工作制度与流程，完善人力资源规划、绩效考核、薪酬福利、岗位分析、员工培训、劳动关系等制度和机制建设,部门使命,及时为青青公司供应和培养高素质的人力资源队伍，满足公司战略发展的需要 培养和创造具有积极意义的组织文化氛围， 加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展,主要工作关系,向总
35、经理、企管部提交拟定的人力资源规划及相关制度文件，协助公司战略规划 对各个职能部门、分公司进行业务考核 对公司和外埠机构主要员工进行人事管理与考核 与外部招聘机构和院校联系人才招聘和储备方面的事宜 与外部咨询和培训机构合作,建设和完善与人力资源相关的事项,招聘与培训,人力资源部：负责公司人力资源规划、招聘培训、绩效管理、劳动人事管理、薪酬福利管理,人力资源部：（续）,人力资源部职位设置,总务部：统筹公司后勤事务管理工作，进行内外协调，为公司各项业务运作提供有效地后勤保障,设计思路,主要工作关系,向行政副总沟通、协调与汇报 负责协调、处理与公司各部门之间的关系 处理与公司、经营场所周边的社会关系
36、,部门使命,为公司提供后勤保障，开展专业化管理,后勤管理专业化,总务部经理,考勤,司机,总务部部门职责,总务部职位设置,导读部门职责详解,项目进程回顾,组织结构变革 相关建议,青青公司组织结构总体设计,组织结构设计设计基本思路,部门职责 详解,组织机构调整中需要注意的问题包括：旧体制和观念的惯性、既得利益者从中阻挠、领导对组织变革认识不一致,旧体制和观念的惯性,稳定的组织给人们以安全感，而变动则容易破坏心理上的平衡，而且一些员工长期的安逸心理，无法体会市场竞争的严酷性和组织变革的必要性，易产生消极抵制行为，使得组织变革难以及时取得突破，或在执行过程中走样,既得利益者从中阻挠,组织变革虽然明显对
37、整个公司有利，但是可能对某个部门或个人不利，不免会抵制组织变革和业务整合,领导对组织变革认识不一致,思想观念、思维方式、领导行为不一致，决策，信心和毅力匮乏，既定思路与实际执行存在差距，同样会使组织变革难以推进，要坚定“只要方向是对的，就要坚持走下去”的信心！磨合过程中的问题，只是我们变革过程中的必要经过的挫折，要愈挫愈勇，永不言弃,克服组织结构实施阻力的四个成功要素,通过充分的宣传，获得绝大多数员工的支持,做好组织结构实施的基础准备工作,组织内部，强有力的领导推动,将流程、制度修订与组织结构实施相统一,克服阻力的 成功要素,首先，通过宣传使组织变革获得员工广泛接受是组织结构实施成功的重要基础
38、,员工对变化消极的原因,目标,对变革的认识不足，不理解变化的必要性 对变革的合理性产生怀疑，质疑变革的结果 已经形成的行为和思维习惯影响员工对未来的判断 对可能面临的困难存在畏惧心理 部分员工已经获得的既得利益影响等（如：职位等等）,企业大多数员工对变革可能会产生观望、担忧和甚至拒绝等消极心理，从而对变革产生迟滞和阻碍作用,这需要企业通过不断的宣传使员工的思想产生转变，为变革打下良好的基础，推动变革的进行,宣传变革的必要性，为组织结构实施打下舆论基础 开展管理方法、经营管理实践培训活动，为组织结构实施奠定理论基础 描绘变革后企业美好前景，使员工对变革的结果保持坚定信心,宣传教育活动内容,员工认
39、识变革的必要性，乐于接受变革 对变革后的前景充满信心 员工乐于改变习惯思维和行为习惯,第二，强有力的领导推动是组织结构实施成功的关键性因素,组织结构实施过程,在组织实施的过程可能会出现工作量与工作难度大幅增加的情况,工作量,工作量最大，变革阻力最大的时期 变革的关键时期,为了渡过变革关键时期，需要有强有力的领导推动变革进行 为了避免既得利益者的干扰，也需要有强有力的领导排除干扰，推进变革进行,第三，将组织结构实施与管理制度、流程修订结合起来，保证新组织模式顺利运转,组织结构,制度 流程,组织模式,组织结构的改变必然要求有流程与制度的改变相配合，不能脱节，否则将造成组织模式不能正常运转，发挥应有
40、的作用,组织结构,制度 流程,按照新的组织结构职能分布，制定完善新的、修订旧的管理流程和业务流程 梳理、优化管理制度，保障流程的实施 在组织结构实施过程中对制度、流程不合理的环节及时微调 在组织机构实施结束后，固化制度、流程，保证组织机构模式顺利运转,第四，为保证组织结构顺利实施，需要做好基础性准备工作，并在此基础上分步实施,1,内部准备：选拔内部有经验、有能力、有潜力、有意识的人员进入新部门 外部准备：对于专业职能人员，以招聘的形式，选择具有管理经验的人员进入青青公司,2,3,青青公司内部管控、整合、宏观管理、部门协作等能力的打造需要经过一个较长时期的过程,思想准备：各级人员都要有经受考验、持之以恒、坚持不懈的思想准备，认定方向，决不后退 制度准备：新组织需要对制度、流程和表单进行修订等基础管理工作,人员准备,工作准备,能力准备,结束,谢谢！,
