1、母公司对子公司财务控制一、企业集团化运作是一个趋势主要内容：从数据提出企业集团化运作是一个趋势；集团化运作的好处：资源整合；集团化运作给财务管理带来的难处。（一）企业集团的概念企业集团作为现代社会中典型的一种经济组织形式，总起来看，可以把它分为两大类，即财团型企业集团和母子公司型企业集团。财团型企业集团的核心企业以大银行和金融机构为主，有的也包括工业企业和综合商社。整个企业集团的各成员之间呈环状持股，多元结合，经营范围几乎涉及各行各业，是一种横向的独立法人之间的关系，集团没有统一的投资机构，成员企业主要是为了相互提携业务、减少市场风险等目的而结合成相对松散的联合体。这类企业集团的规模都十分庞大
2、，实力极为雄厚，但其数量相对较少，通常在一个国家中仅有几家或几十家，便能掌握整个国家的经济命脉，如日本的三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和六大企业集团，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗银行、波士顿、梅隆、芝加哥、克里夫兰、加利福尼亚、德克萨斯等十大垄断财团。母子公司型企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股、参股，控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。为了与前一类企业集团相区别，一些人也将这类企业
3、集团称之为集团公司。它由母公司和若干子公司和关联公司构成，其中母公司是集团的核心，控制和协调整个集团的运行，子公司是母公司掌握绝对控股权的下属企业（一般持股 50%以上） ，而关联企业是指母公司只拥有非控股性股权的参股公司，以及各种固定协作关系的企业。从法律上讲，集团公司即母公司、子公司本身就具有法人地位。今天，无论是发达国家还是新兴工业化国家，母子公司型企业集团或集团公司已取代以往的财团型企业集团，成为许多国家经济的骨干。（二）企业集团的产生、演变和发展“当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司”(钱德勒， 1987
4、)。可见，市场与企业之间的替代机制以及由此而带来的“交易内部化”效应，是企业从传统的简单向复杂、从一元向多元转变的内在动因，而另一方面，市场经济不断发展与股份制日趋成熟的外在环境也促进了这种转变。19 世纪末、20 世纪初，在西方资本主义从自由竞争走向垄断的发展过程中，一些欧美国家出现了与当今企业集团类似的经济组织：卡特尔（Cartel） 、托拉斯（Trust） 、康采恩（Concern）等。这些垄断组织更多的具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的在于控制和垄断市场，及通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。自 1857 年德国出现第一个卡特尔以来，这些以不同形式出现而发挥企业
5、集团功能的垄断组织在西方国家的经济生活中具有举足轻重的作用。如美国，自 1882 年出现了第一个托拉斯（洛克菲勒的美孚石油公司） ，到 20 世纪初所形成的一批（1520 家）具有企业集团特征的工业和银行垄断财团，基本上控制了美国经济(Alfred D. Chandler，1977)。第二次世界大战以后，随着经济、社会的发展，企业环境变动，在银行等金融组织中康采恩的作用受到限制，但在工业企业中康采恩的作用却得到加强，特别是以分散化管理为特征的大型企业的多元化发展成为大势所趋，这就使得企业的聚合体逐渐演变，成为当今的企业集团。特别是 20 世纪 70 年代以来，企业集团进入了大规模向海外扩张与跨
6、国公司告诉发展时期。在美国 19751992 年间发生的第四次兼并浪潮中，在高潮期的 1985 年，其一年的兼并事件就达 3000 多起，平均每天达 10 起。1994 年美国爆发的第五次兼并浪潮中，美国企业 1994 年兼并中金额高 3419 亿，到 1995 年兼并金额达 5180 亿美元，创历史最高。美国历史上出现的五大兼并浪潮，极大地促进了一批巨型、超巨型的跨国公司的产生和发展，完成了资产规模的迅速扩张和增值，推动了产业升级和资产结构的社会范围的优化配置，在美国经济发展史上具有深远的影响。随着规模不断扩大和实力增强，企业集团在各个国家经济发展中的地位日益增强，企业集团在各个国家经济发展
7、中的地位日益显著。例如，1991 年，日本六大企业集团 163 家社长会成员企业（金融机构除外）在数量上仅占日本企业法人整体的 0.008%，而就业员工占 3.8%，总资产占 12.98%，销售额占 14.32%，纯利润占 15.21%，持有股票占上市总量的25%，银行融资占全国的 36.8%，可见企业集团在日本经济中举足轻重的作用。在德国，前100 家大公司占德国全部企业销售额的 25%，企业集团通过其子公司、关联公司等控制着德国的经济命脉。（三）企业集团运作优势及重点企业集团化发展作为企业利用内部市场和外部市场，克服组织失效和市场失效而选择的中间道路，以其不可比拟的优势，在经济生活发挥着越
8、来越大的作用，成为企业发展的一个重要趋势。其优点具体表现在：协同作用：企业集团是由各个成员企业子系统组成的整体系统，母公司和各子（分）公司是处于整个系统中的动态相互作用的有机组合部分，他们联合起来必将形成协同作用。其中，纵向一体化的协同作用的形成可以使企业集团的竞争力增强，实现一定程度的垄断控制；横向一体化的协同作用的形成，通过克服竞争及将各自的优势统合利用而扩大市场份额，甚至产生垄断；多元化的协同作用包括相关多元化通过充分利用集团公司积累的战略资源所带来的协同利益，和非相关多元化实现的分散风险、平衡利益以及充分利用剩余资源的协同作用。优势互补：企业集团是由多单元、多层次、多职能的管理子系统所
9、构成的大系统，企业集团各成员单位在价值创造、知识创造的过程中，将各自分别拥有的知识、专门能力、资源、技术结合起来，从而增加其价值创造，谋求技术进步。聚合效应：企业集团以其雄厚的资金、庞大的规模、先进的技术、众多的人才、广泛的信息网络和市场渠道在市场竞争中占有有利的地位，其不仅可实现规模经济性，产生更多的效益，而其也引导和规范成员企业共同发展，是集团的各成员单位形成目标一致、行动协调、顾全大局、相依相靠的统一整体，此即企业集团的聚合效应。因此，企业集团内部资源整合是企业集团运作的重中之重，企业集团通过对梳理集团内部各成员公司优势资源，重组其业务成长，利用核心企业的权威（母公司、控股公司等集团核心
10、层）克服市场失灵，在企业间转移、交换公司特有资源（包括有形资产的转移和无形资产的共享） ，达到提高集团效率和效益的目的，体现集团运作协同作用、优势互补及聚合效应等优势，而不单单是满足于从规模扩大中获得的收益。但是，企业集团内部资源整合是一项复杂的系统工程，涉及到集团战略、产业发展甚至政治经济等宏观环境，缺乏有效资源整合而导致企业集团运作受挫、失败的例子比比皆是。一项调查发现：1992 年美国发生的并购活动中，有 44%的公司在若干年之后被卖掉，而且大部分是卖价低于买价。Chrysler 公司在收购了 Lamborstini 公司和 Maserari 公司之后，由于缺乏整合能力，不得不将之亏本卖
11、出；AT对资金的集中控制，从各省分行的利益来讲，如果每日将资金集中到中央银行，导致其损失大笔利息，必然影响省分行的利益;如何处理银行的压票问题，所有的资金清算和集中均通过银行处理，业务量大并且十分繁杂，对银行来说，清算效率的速度与银行的效益成反比，但对结算企业来讲却是至关重要；最后在各商业银行之间的票据传递和清算也同样涉及到各自的利益，建立何种机制能使银行有激励机制同时使企业对其有约束机制，提高结算、清算、和集中控制的票据、资金流程和周转的效率，这涉及到宏观环境的配套和制定安排，都需要进一步探讨。（4）从手工、单机到内外部网络实行集中结算，内部控制的重心将发生变化，如对网上付款，由分(子)公司
12、在办公室录入付款信息，结算中心不再作任何修改信息就不落地进入付款银行自动付款，尽管减少了中间层层录入信息和授权的复杂过程，但初始录入的正确无误和结算中心的网上监控和记录，以及定期与分(子)公司和银行间的对账就显得十分重要，这恰恰是区别在手工和单机模式下的控制特点，企业必须加以关注。金融电子化和网上银行服务并不是传统业务流程的简单模仿和再现，而是要据此重新组织安排集团公司的组织体系和业务流程。而现行的结算中心业务流程和组织结构仍存在障碍，要实现这一目标，就需要重新审视集团公司传统业务组织体系和业务流程，改变传统的金字塔式管理形式，减少管理层次和环节，及时完成或反馈客户的业务需求，从而进一步提高业
13、务和管理的效率。最后是对传统信息系统的挑战，传统的管理信息系统在信息的集中性、开放性和标准性等方面是比较差的。在网络时代，有必要按照规定格式来统一管理和组织信息的传递和处理，用综合业务处理系统和更加智能化的分析工具来打破传统的部门和业务界限，消除部门间的相互分割和信息孤岛现象，通过网络这一现代化工具，实现信息在公司内部各业务部门、各项业务以及与集团企业之间的高效有序地交流。要求在原始单据、业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段，拉近计算机系统和管理者的距离。所有这些都是建立一个良好的资金控制系统或在此基础上拓展其他业务所急需解决的问题。六、构建母子公司财务控制的方法体系主要内容：
14、战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。（一）母子公司财务战略与责任协调1、集团公司财务战略的内容集团公司财务战略就是“为适应整个集团的竞争战略而筹集必要的资本，并有效管理和运用这些资本的方略” 。在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期） ，集团公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，如表 6 所示。表 6 集团公司不同发展时期的财务战略定位初创期 发展期 成熟期 调整期特点企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险
15、高等市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量集团公司产业需要调整、经营战略需要重新定位财务战略定位 稳健的财务战略 稳固发展型财务战略 激进的财务战略 激进的财务战略管理模式 集权式 适度分权式 分权式 相对收权的集权式2、子公司责任目标的确定在集团公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司董事会或子公司股东大会批准，并提出相关理由。由母、子公司董事会协商一致后，提出修正案，并报母公司或子公
16、司董事会批准执行。（二）母公司对子公司的预算管理1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。2、企业集团预算管理组织体系母
17、子公司预算管理组织设置主要包括预算委员会、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理，其具体职责如表 7：表 7 预算管理组织及主要职责预算组织 主要职责预算委员会（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；仲裁 有关预算冲突。预算编制机构由财务部门和计划部门兼任，以财务部门为主，体现预算的综合性预算执行组织划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心
18、、利润中心和成本费用中心三个层次预算监控机构非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网预算协调机构 非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责预算反馈机构 财务分级核算，逐级汇总其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次，如表 8：表 8 预算执行组织三种层次划分及主要特征责任中心类别 主要特征投资中心最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。利润中心属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利
19、润中心（内部转移价格形成收入） 。成本费用中心最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任3、母子公司预算管理模式从母子公司的集权与分权中，不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将企业集团化分为三种管理模式，即战略规划型（集权型） 、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型） 。这三种模式的主要特征及优劣分析如表 9：表 9 母公司与子公司三种管理模式预算模式 母公司财务控制特征 优点 缺点战略规划型（集权）以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序与规
20、则；强调母公司的基础设施与集中服务。有利于协调 母子公司失去接触财务控制型（分权）确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估各分部的资本竞价条件。反映迅速 失去方向母公司不能增加价值战略控制型（折中）制定集团主要财务政策；在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；评估各分部业绩。母公司与分部相互帮助协调工作相互激励不太讨价还价必要的文化变革产生新的官僚与上述母公司子公司管理关系相对应，企业集团预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，如表 10。表 10 三种预算管理模式及主要特征预算模式 主要
21、特征集中型预算管理模式母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；分部不参与预算编制，只是预算执行主体；预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；母公司负责对分部预算的考核与监督。分散型预算管理模式母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。折中型预算管理模式母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；重点审
22、核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，如表 11。表 11 三种不同预算管理模式的比较战略规划型（集权型）财务控制型（分权型）战略控制型（折中型）预算编制程序 自上而下 自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司作用及预算管理组织编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。董事会及预算管理委员会审批分部预算；结果考核。董事会及下属的投资管理委员会母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预
23、算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核。董事会及下属预算审批委员会预算重点 全面综合预算 资本预算 资本预算、获准的重点业 务预算适用对象及范例产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁资本型控股集团公司，如英国的Hanson Trustee产业型的企业集团，母公司具有控制力，如英国的帝国化学公司4、预算管理过程及方法（1）预算管理循环母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，如图 7。母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；预算编制方案通过董事会和预算管
24、理委员会审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报董事会和预算委员会。下达反馈图 7 预算管理循环（2）预算管理方法预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，如表 11。表 11 预算管理方法一览表弹性预算 零基预算 滚动预算预算方法在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季
25、度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。确定目标并编制预算预算考评预算执行预算调整主要优点主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性使用情况成本、费用和利润预算 各种部门费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算5、子公司年度预算编制年度预算示公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。由于年度预算是各种专门预算或计划的汇总，而且也只是公司为实现出资者保值增值责任目标的要求
26、，就无需母公司对其进行批准，但是一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。其特点如表 12。表 12 子公司年度预算编制特点预算特点 说明预算起点：利润或出资者权益提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。以业务为对象：业务预算循环以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。年度预算编制的总原则年度预算必须确保责任目标的实现；年度
27、预算应确保公司具有较强的偿债能力；按年度编制。（三）母公司对子公司信息控制母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报 告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制，如表 22。表 22 母公司对子公司信息控制内容及方式控制内容 控制方式母公司对子公司会计政策的审批制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。子公司董事会对会计信息披露的责任子公司董事会确保会计信息的真实可靠集团内部的会计委派制 包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制母公司对子公
28、司审计业务的选择包括外部审计与内部审计及结果处理（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系1、绩效评估 绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。（1）评估内容绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；董事会绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估（2）绩效评估过程母公司董事会提名委员会负责对下属子公司进行绩效评估，母公司董事会审计委员会负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效
29、评估组织管理体系。2、母公司对子公司的激励机制母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业得益联系在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。经营者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股
30、票可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对经营者的激励作用最大，但是由于一个企业的股票价格不但与其业绩有关，同时还取决于股市的整体状况，因而有较大的风险；股票期权是公司赠与经营者、将其薪酬的一部分在未来规定时间内以约定价格购买公司流通股的选择权，经营者在公司规定的期限后，可以将其持有的股票逐步变现，被认为可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。但同股票一样，股票选择权也要受许多外部因素影响，因而风险也较大。总之，最优的报酬设计应当是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种
31、形式的最优组合。3、母公司对子公司的监督机制健全的财务决策权配置模式必然包括监督，只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制，其方式大致有选聘注册会计师、内部审计和稽查等。（1）注册会计师集团公司应强调通过子公司董事会选聘审计子公司会计报表的会计师事务所和注册会计师，不能将选聘会计师的权力下放给子公司。 （2）内部审计与核算内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。（五）母公司对子公司人员参与控制集团的核心矛盾是成员企业利益与集团整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务
32、控制的强化显得尤为重要，而财务总监委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制财务监事委派制是指母公司以所有者及控股者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务监督职能的控制方式。这种意义下委派的财务总监主要源于母公司对其投出资本法人财产所有权利益保护的考虑，具有一种财务监督的性质。这在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，但是这种单纯的财务监督不仅会引起子公司的防范和排斥心理，而且无法保证子公司财务决策的高效性；此外，由于财务监事不能直接介入子公司的日常决策与管理之中，对子公司经营者的管理决策后果不负有直接责任，因此集团总部对其工作业绩无法确立合理的评价标
