1、日志分享给好友 转到我空间 复制网址隐 藏签名档小 字体上一篇 下一篇 返回日志列 表转 您必须知道 的社会生活 中十二大著 名法则（附解释）转载自 海豚情侣 转载于20 10年 07月30日 23:36 阅读(3) 评论(0) 分类： 沉淀 举报一、马太效应 二、手表定理三、不值得定律四、 彼得原理五、零和游戏原 理六、华盛顿合作 规律七、酒与污水定 律八、水桶定律九、蘑菇管理十、奥卡姆剃刀 定律十一、二八法则十二、 钱的问题一、马太效应新约马太福音中有这样一 个故事，一个国王 远 行前，交给三个仆 人每人一锭 银子，吩咐他们：“你们去做生 意，等我回来时 ，再来见我。”国王回来时 ，第一个
2、仆人 说：“主人，你交给我们 的一锭银子 ，我已赚了1 0锭。”于是国王奖 励他 10座 城邑。第二个仆人 报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5 锭。”于是国王例 奖励了他5 座城邑。第三个仆人 报告说：“主人，你给我的一 锭银子，我一直包在 手巾里存着 ，我怕丢失，一直没有拿 出来。”于是国王命 令将第三个 仆人的一锭 银子也赏给 第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有 的也要夺过 来。凡是多的，还要给他，叫他多多益 善。”这就是马太 效应。看看我们周 围，就可以发现 许多马太效 应的例子。朋友多的人 会借助频繁 的交往得到 更多的朋友 ；缺少朋友的人会一直孤 独下去。金钱方面更
3、 是如此，即使投资回 报率相同，一个比别人 投资多1 0倍的人，收益也多1 0倍。这是个赢家 通吃的社会 ，善用马太效 应，赢家就是你 。对企业经营 发展而言，马太效应则 告诉我们，要想在某一 个领域保持 优势，就必须在此 领域迅速做 大。当你成为某 个领域的领 头羊的时候 ，即使投资回 报率相同，你也能更轻 易的获得比 弱小的同行 更大的收益 。而若没有实 力迅速在某 个领域做大 ，就要不停地 寻找新的发 展领域，才能保证获 得较好的回 报。二、手表定理手表定理是 指一个人有 一只表时，可以知道现 在是几点钟 ，而当他同时拥有两只表 时却无法确 定。两只表并不 能告诉一个 人更准确的 时间，
4、反而会让看 表的人失去 对准确时间 的信心。你要做的就 是选择其中 较信赖的一 只，尽力校准它 ，并以此作为 你的标准，听从它的指 引行事。记住尼采的 话：“兄弟，如果你是幸 运的，你只需有一 种道德而不 要贪多，这样，你过桥更容 易些。” 如果每个人 都“选择你所爱 ，爱你所选择 ”，无论成败都 可以心安理 得。然而，困扰很多人 的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个 ，还有人在环 境、他人的压力 下，违心选择了 自己并不喜 欢的道路，为此而郁郁 终生，即使取得了 受人瞩目的 成就，也体会不到 成功的快乐 。手表定理在 企业经营管 理方面给我 们一种非常 直观的启发
5、，就是对同一个人或同一 个组织的管 理不能同时 采用两种不 同的方法，不能同时设 置两个不同 的目标。甚至每一个 人不能由两 个人来同时 指挥，否则将使这个企业或这 个人无所适 从。手表定理所 指的另一层 含义在于每 个人都不能 同时挑选两 种不同的价 值观，否则，你的行为将 陷于混乱。三、不值得定律不值得定律 最直观的表 述是：不值得做的 事情，就不值得做 好，这个定律似 乎再简单不 过了，但它的重要 性却时时被 人们疏忘。不值得定律 反映出人们 的一种心理 ，一个人如果 从事的是一 份自认为不 值得做的事 情，往往会保持 冷嘲热讽，敷衍了事的 态度。不仅成功率 小，而且即使成 功，也不会觉
6、得 有多大的成 就感。哪些事值得 做呢？一般而言，这取决于三 个因素。1、价值观。关于价值观 我们已经谈 了很多，只有符合我 们价值观的 事，我们才会满 怀热情去做 。2、个性和气质 。一个人如果 做一份与他 的个性气质 完全背离的 工作，他是很难做 好的，如一个好交 往的人成了 档案员，或一个害羞 者不得不每天和不同的 人打交道。3、现实的处境 。同样一份工 作，在不同的处 境下去做，给我们的感 受也是不同 的。例如，在一家大公 司，如果你最初 做的是打 杂 跑腿的工作 ，你很可能认 为是不值得 的，可是，一旦你被提 升为领班或 部门经理，你就不会这 样认为了。总结一下，值得做的工 作是：符
7、合我们的 价值观，适合我们的 个性与气质，并能让我们 看到期望。如果你的工 作不具备这 三个因素，你就要考虑 换一个更合 适的工作，并努力做好 它。因此，对个人来说 ，应在多种可 供选择的奋 斗目标及价 值观中挑选 一种，然后为之而 奋斗。“选择你所爱 的，爱你所选择 的”，才可能激发 我们的奋斗 毅力，也才可以心 安理得。而对一个企 业或组织来 说，则要很好地 分析员工的 性格特性，合理分配工 作，如让成就欲 较强的职工 单独或牵头 来完成具有 一定风险和 难度的工作 ，并在其完成 时给予定时 的肯定和赞 扬；让依附欲较 强的职工更 多地参加到 某个团体中 共同工作；让权力欲较 强的职工担
8、任一个与之 能力相适应 的主管。同时要加强 员工对企业 目标的认同 感，让员工感觉 到自己所做 的工作是值 得的，这样才能激 发职工的热 情。四、彼得原理彼得原理是 美国学者劳 伦斯?彼得在对组 织中人员晋 升的相关现 象研究后得 出的一个结 论；在各种组织 中，由于习惯于 对在某个等 级上称职的 人员进行晋 升提拔，因而雇员总 是趋向于晋 升到其不称 职的地位。彼得原理有 时也被称为 “向上爬”原理。这种现象在 现实生活中 无处不在：一名称职的 教授被提升 为大学校长 后无法胜任 ；一个优秀的 运动员被提 升为主管体 育的官员，而无所作为 。对一个组织 而言，一旦组织中 的相当部分 人员被推
9、到 了其不称职 的级别，就会造成组 织的人浮于 事，效率低下， 导致平庸者 出人头地，发展停滞。因此，这就要求改 变单纯的“根据贡献决 定晋升”的企业员工 晋升机制，不能因某个 人在某一个 岗位级别上 干得很出色 ，就推断此人 一定能够胜任更高一级 的职务。要建立科学 、合理的人员 选聘机制，客观评价每 一位职工的 能力和水平 ，将职工安排 到其可以胜 任的岗位。不要把岗位 晋升当成对 职工的主要 奖励方式，应建立更有 效的奖励机 制，更多地以加 薪、休假等方式 作为奖励手 段。有时将一名 职工晋升到 一个其无法 很好发挥才 能的岗位，不仅不是对 职工的奖励 ，反而使职工 无法很好发 挥才能，
10、也给企业带 来损失。对个人而言 ，虽然我们每 个人都期待 着不停地升 职，但不要将往 上爬作为自 己的惟一动 力。与其在一个 无法完全胜 任的岗位勉 力支撑、无所适从，还不如找一 个自己能游 刃有余的岗 位好好发挥 自己的专长 。五、零和游戏原 理当你看到两 位对弈者时 ，你就可以说 他们正在玩 “零和游戏”。因为在大多 数情况下，总会有一个 赢，一个输，如果我们把 获胜计算为 得1 分，而输棋为-1 分，那么，这两人得分 之和就是：1 (-1)=0。这正是“零和游戏”的基本内容 ：游戏者有输 有赢，一方所赢正 是另一方所输，游戏的总成 绩永远是零 。零和游戏原 理之所以广 受关注，主要是因为
11、 人们发现在 社会的方方 面面都能发 现与“零和游戏”类似的局面 ，胜利者的光 荣后面往往 隐藏着失败者的辛酸和 苦涩。从个人到国 家，从政治到经 济，似乎无不验 证了世界正是一个巨大 的“零和游戏”场。这种理论认 为，世界是一个 封闭的系统 ，财富、资源、机遇都是有 限的，个别人、个别地区和 个别国家财 富的增加必然意味着对 其他人、其他地区和 国家的掠夺 ，这是一个“邪恶进化论 ”式的弱肉强 食的世界。但20 世纪 人类在经历 了两次世界 大战，经济的高速 增长、科技 进步、全球化以及 日益严重的 环境污染之 后，“零和游戏”观念正逐渐 被“双赢”观念所取代 。人们开始认 识到“利己”不一
12、定要建 立在“损人”的基础上。通过有效合 作，皆大欢喜的 结局是可能 出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要 有真诚合作 的精神和勇 气，在合作中不 要耍小聪明 ，不要总想占 别人的小便 宜，要遵守游戏 规则，否则“双赢”的局面就不 可能出现，最终吃亏的 还是自己。六、华盛顿合作 规律。华盛顿合作 规律说的是 ：一个人敷衍 了事，两个人互相 推诿，三个人则永无成事之日 。多少有点类 似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合 作不是人力 的简单相加 ，而是要复杂 和微妙得多 。在人与人的 合作中，假定每个人 的能力都为 1 ，那么10个 人的合作结 果就有时比 10大得多 ，有时甚至比
13、1还要小。因为人不是 静止的动物 ，而更像方向 各异的能量 ，相推动时自 然事半功倍 ，相互抵触时 则一事无成 。我们传统的 管理理论中 ，对合作研究 得并不多，最直观的反 映就是，目前的大多 数管理制度 和行业都是 致力于减少 人力的无谓 消耗，而非利用组 织提高人的 效能。换言之，不妨说管理 的主要目的不是让每个 人做到最好 ，而是避免内 耗过多。2 1世纪将是 一个合作的 时代， 值得庆幸的 是，越来越多的 人已经认识 到真诚合作 的重要性，正在努力学 习合作。邦尼人力定 律：一个人一分 钟可以挖一 个洞，六十个人一 秒种却挖不 了一个洞。合作是一个 问题，如何合作也 是一个问题 。七、
14、酒与污水定 律酒与污水定 律是指，如果把一匙 酒倒进一桶 污水中，你得到的是 一桶污水；如果把一匙 污水倒进一 桶酒中，你得到的还 是一桶污水 。几乎在任何组织里，都存在几个 难弄的人物 ，他们存在的 目的似乎就 是为了把事 情搞糟。他们到处搬 弄是非，传播流言、破坏 组织 内 部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱 里的烂苹果 ，如果你不及 时处理，它会迅速传 染，把果箱里其 它苹果也弄 烂，“烂苹果”的可怕之处 在于它那惊 人的破坏力 。一个正直能 干的人进入 一个混乱的 部门可能会 被吞没，而一个人无 德无才者能很快将一个 高效的部门 变成一盘散 沙。组织系统往 往是脆弱的 ，是建立在相 互理
15、解、妥协和容忍 的基础上的 ，它很容易被 侵害、被毒化。破坏者能力 非凡的另一 个重要原因 在于，破坏总比建 设容易。一个能工巧 匠花费时日 精心制作的 陶瓷器，一头驴子一 秒钟就能毁 坏掉。如果拥有再 多的能工巧 匠，也不会有多 少像样的工 作成果。如果你的组 织里有这样 的一头驴子 ，你应该马上 把它清除掉 ；如果你无力 这样做，你就应该把 它拴起来。八、水桶定律水桶定律是 讲，一只水桶能 装多少水，完全取决于 它最短的那 块木板。这就是说任 何一个组织 都可能面临 的一个共同 问题，即构成组织 的各个部分 往往决定了 整个组织的 水平。构成组织的 各个部分往 往是优劣不 齐的，而劣质部分
16、 往往又决定 整个组织的 水平。“水桶定律”与“酒与污水定 律”不同，后者讨论的 是组织中的 破坏力量，而“最短的木板 ”却是组织中 有用的一个 部分，只不过比其 它部分差一 些，你不能把它 们当成烂苹 果扔掉。强弱只是相 对而言的，无法消除。问题在于你 容忍这种弱 点到什么程 度。如果它严重 到成为阻碍 工作的瓶颈 ，就不得不有 所动作。如果你在一 个组织中，你应该：1、确保你不是 最薄弱的部 分；2、避免或减少 这一薄弱 环 节对你成功 的影响；3、如果不幸，你正处在这 一环节中，你还可以采 取有效的方 法改进，或者转职去 谋另一份工 作。九、蘑菇管理蘑菇管理是 许多组织对 待初出茅庐 者
17、的一种管 理方法，初学者被置 于阴暗的角 落(不受重视的 部门，或打杂跑腿 的工作)，浇上一头大 粪(无端的批评 、指责、代人受过)，任其自生自 灭( 得不到必要 的指导和提 携)。相信很多人 都有这样一 段“蘑菇”的经历，但这不一定 是什么坏事 ，尤其是当一 切都刚刚开 始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我 们很多不切 实际的幻想 ，让我们更加 接近现实，看问题也更 加实际，而对一个组 织而言，一般地新进 的人员都是 一视同仁，从起薪到工 作都不会有 大的差别。无论你是多 么优秀的人 才，在刚开始的 时候都只能 从最简单的 事情做起，“蘑菇”的经历对于 成长中的年 轻人来说，就像蚕茧，是羽
18、化前必 须经历的一 步。所以，如何高效率 地走过生命 中的这一段 ，从中尽可能 吸取经验，成熟起来，并树立良好 的值得信赖 的个人形象 ，是每个刚入 社会的年轻人必须面对 的课题。十、奥卡姆剃刀 定律如果你认为 只有焦头烂 额、忙忙碌碌地 工作才可能 取得成功，那么，你错了。事情总是朝 着复杂的方 向发展，复杂会造成 浪费，而效能则来 自于单纯。在你做过的 事情中可能 绝大部分是 毫无意义的 ，真正有效的 活动只是其 中的一小部 分，而它们通常 隐含于繁杂 的事物中。找到关键的 部分，去掉多余的 活动，成功并不那 么复杂。奥卡姆剃刀 ：如无发要，勿增实体。12世 纪，英国奥卡姆 的威廉对无 休
19、无止的关 于 “共相”、 “本质”之类的争吵 感到厌倦，主张唯名论 ，只承认确实 存在的东西 ，认为那些空 洞无物的普 遍性要领都 是无用的累 赘，应当被无情 地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说 的“奥卡姆剃刀 ”。这把剃刀曾 使很多人感 到威胁，被认为是异 端邪说，威廉本人也 受到伤害。然而，这并未损害 这把刀的锋 利，相反，经过数百年 越来越快，并早已超越 了原来狭窄 的领域而具 有广泛的、丰富的、深刻的意义 。奥卡姆剃刀 定律在企业 管理中可进 一步深化为 简单与复杂 定律：把事情变复 杂很简单，把事情变简 单很复杂。这个定律要 求，我们在处理 事情时，要把握事情 的
20、主要实质 ，把握主流，解决最根本 的问题。尤其要顺应 自然，不要把事情 人为地复杂 化，这样才能把 事情处理好 。十一、二八法则你所完成的 工作里80 %的成果，来自于你2 0%的付出；而80%的付出，只换来20 %的成果十二、钱的问题当某人告诉 你：“不是钱，而是原则问 题”时，十有八九就 是钱的问题 。照一般的说 法，金钱是价值 的尺度，交换的媒介 ，财富的贮藏 。但是这种说 法忽略了它 的另一面，它令人陶醉 、令人疯狂、令人激动的 一面，也撇开了爱 钱的心理不 谈。马克思说，金钱是“人情的离心 力”，就是指这一 方面而言。关于金钱的 本质、作用和功过 ，从古到今，人们已经留 下了无数精
21、辟深刻的格 言和妙语。我们常会看 到，人们为钱而 兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己 。金钱对世界 的秩序以及 我们的生活 产生的影响 是巨大的、广泛的，这种影响有 时是潜在的 ，我们往往意 识不到它的 作用如此巨 大，然而奇妙的 是：它完全是人 类自己创造 的。致富的驱动 力并不是起 源于生物学 上的需要，动物生活中 也找不到任 何相同的现 象。它不能顺应 基本的目标 ，不能满足根 本的需求。的确， “致富” 的定义就是 获得超过自 己需要的东 西。然而这个看 起来漫无目 标的驱动力 却是人类最 强大的力量 ，人类为金钱 而互相伤害 ，远超过其他 原因。分享给好友 转到我空间 复制网址隐 藏签名档小 字体上一篇 下一篇 返回日志列 表相关搜索词 ：十二大 职工 仆人 定理 马太 签名档有时 生活很无奈 ,但我门不能 无奈的生活 .评论列表想第一个看 到日志抢沙 发？发表评论字体五号日志评论推 出新附加功能！评论可以通 知所有好友 了。您还可以进 行设置，保护个人隐 私。附加功能 提交 (可按Ctr l+Enter发表)上一篇 下一篇 返回日志列 表
