1、摘 要项 目 经 理 对 一 个 项 目 的 成 与 败 至 关 重 要 ， 特 别 是 随 着 科 学 技 术 、 经 济 建 设 和市 场 经 济 的 迅 速 发 展 ， 工 程 建 设 项 目 向 大 型 化 发 展 ， 建 设 内 容 向 高 科 技 多 层 次 发展 ， 项 目 投 资 风 险 向 多 极 化 发 展 ， 项 目 管 理 也 向 精 密 化 和 定 量 化 发 展 ， 这 对 项 目经 理 就 提 出 了 更 高 的 要 求 。 本 文 在 阅 读 了 大 量 的 相 关 文 献 的 基 础 上 ， 介 绍 我 国 工 程 项 目 经 理 管 理 和 激 励的 现 状
2、 以 及 问 题 、 介 绍 了 项 目 经 理 责 任 制 的 由 来 、 项 目 承 包 制 的 类 型 ， 以 及 我 国工 程 项 目 管 理 中 的 问 题 和 我 国 工 程 项 目 经 理 管 理 中 的 问 题 。 然 后 ， 针 对 我 国 工 程项 目 经 理 激 励 问 题 ， 本 论 文 通 过 建 立 多 任 务 或 者 多 目 标 委 托 代 理 模 型 来 分 析 我 国项 目 经 理 激 励 机 制 设 计 问 题 。 本 论 文 中 建 立 的 工 程 项 目 经 理 激 励 的 多 任 务 委 托 代理 模 型 ， 首 次 将 项 目 经 理 的 目 标 函
3、 数 设 为 三 个 任 务 ， 即 项 目 的 质 量 、 成 本 和 工 期三 个 方 面 的 目 标 。 而 其 他 的 相 关 方 面 的 研 究 ， 都 没 有 假 设 项 目 经 理 的 目 标 是 三 个 ，做 多 的 是 假 设 项 目 经 理 的 目 标 是 两 个 。 最 后 ， 针 对 我 国 工 程 项 目 经 理 激 励 和 约 束机 制 问 题 ， 本 文 提 出 了 改 革 的 建 议 。关 键 词 ： 项 目 经 理 ； 委 托 代 理 理 论 ； 多 任 务 委 托 代 理 ； 激 励 2AbstractThe rapid development of inf
4、ormation technology in business today, whether it is business itself, the software vendors or service providers , are faced with enormous challenges. Enterprise information technology is fully effective , is it possible to realize the true meaning of corporate efficiency, thereby accelerating econom
5、ic and social development , depending on how all the characters on the chain to achieve accurate self- positioning, self- development, and whether mutual efficient cooperation. As information technology software services provider, to create for themselves a good living environment is very important.
6、 At the same time , build a successful team to achieve team value , win and successfully serve customers , is a necessary condition for survival and development . This article will ask questions, how to build a successful software provider in team development team will face the problem of what kind
7、of internal and external ; ? Then propose appropriate for the problem solution , reveal when information software services industry at risk and challenges, what method to use to solve problems , deal with the crisis. Paper is divided into six chapters . The first chapter is an overview , describes t
8、he market situation of enterprise information , business information services providers living environment ; second chapter describes the basic software service provider team structure and operational processes ; Chapter III of the current software service provider internal and external problems fac
9、ed by the team , risks and challenges. The fourth chapter focuses on how to deal with the problem raised by the third chapter , and an example will be described. The fifth chapter with the presentation on behalf of the industry through meaningful survival and development process Frensworkz Technolog
10、y Co., Ltd. , to understand the process of survival and development of information technology software service provider teams ; Chapter Six Summary and Outlook .Keywords: corporate information , service providers , CRM, team building, project management.3目录第 1 章 绪论 4第 2 章 我国工程项目经理管理及激励现状 72.1 我国的项目经
11、理责任制概述 72.2 项目承包制的类型 82.2.1 责任承包 .82.2.2 经济承包 .82.2.3 挂靠承包 .92.3 目前我国工程项目管理中问题 .102.4 目前我国工程项目经理管理中问题 .112.4.1 项目经理定位不明确 112.4.2 项目经理诚信出现危机 122.4.3 项目经理滥用职权 122.5 当前项目经理薪酬激励存在的主要问题 .12第 3 章 项目经理激励和约束机制改革的建议 143.1 薪酬激励机制的改革和建议 .143.2 强化对项目经理的约束机制方面 143.2.1 企业监督机制 143.2.2 经理人市场约束 153.2.3 建筑产品的约束 153.2
12、.4 道德约束 153.2.5 社会监督 15第 4 章 结论 .17谢 辞 .19参考文献 20第 1 章 绪论项目管理作为一种现代化的管理方式，最早出现于美国，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目成功的有效措施，而且成为当今企业组织和管理的一种主要形式。最早的项目进度计划管理方法 CPM 和 PERT 诞生于美国的 “曼哈顿计划”和研制北极星导弹核潜艇过程中,这两种方法统称为网络计划技术。继而出现了随机型的网络技术 GERT，这是一种项目管理非常有效的方法，使得许多重大项目获得成功。经过几十年的发展，出现了更多的先进的方法，项目管理
13、理论慢慢的成熟起来了。 我国工程项目管理研究起步比较晚，至今仅有三十几年，虽然在理论研究和实践上都取得了一定的成果，但相对于国际项目管理的水平和我国项目管理的需要，我国项目管理领域的研究还有很大的差距。根据相关数据统计分析，很多大型施工项目都是在工程开始的时候有进度计划，但在项目进度计划实施的过程中根本没有采用相关进度控制方法来进行动态的进度控制，没有进行及时检查、跟踪和进行纠偏处理，造成工期延误和经济损失，甚至遭到业主索赔。也有些企业在进行项目管理时有采用与进度相关的理论进行控制，但采用的方法过于陈旧和简单，也带来了一定的经济损失和不良后果。 现代项目管理,尤其是建设项目工程管理中的进度管理
14、与控制必将发展成一个独立性很强的专业，并且发挥着越来越大的作用。目前在国外的项目管理专业配置中，进度控制专业已是不可或缺的，在中大型项目中至少会配置一到两名专业的进度控制人员由于管理思想统一，专业的进度控制带来的效益远远大于人员成本。专业化进度控制思想在国内处于理论研究多，实际应用少的阶段。从建设单位和施工企业反馈的信息看，引进专业化进度管理和控制的呼声越来越高。项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。项目管理的成败，取决于选择一个好的项目经理，由他团结和带动整个项目团队去实现项目目标。笔者认为，要想管理好工程，创造最大效益,首先，要认识到项目经理在工程建设中的地位、作用、职责以及其权利与
15、权益。只有这样，才能调动项目经理们的积极性与创造性，在项目管理中发挥其聪明才智，使项目取得比预期更大的经济效益和更广泛的社会效益。 项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托代理人，是协调各方面5关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带；对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；是施工项目责、权、利的主体。因此，项目经理在项目执行管理中，处于中心地位，是项目管理成败的关键。在项目管理过程中，项目经理扮演着各种角色：头面人物、领导人的联络人、监督人、传播人、发言人、企业家、应急人、资源分配者、谈判人。 项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安
16、全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量，进行严格地控制和管理。工程的某部分一旦返工或发生质量安全事故等问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面，也会造成不良影响。 项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标，进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配置，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上，除了满足完成计划的目的外，还应通过进度控制寻找综合效
17、益。 工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又相互渗透。项目中各种管理和控制的优劣，最后都会全面、综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须集中精力并安排时间来重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定发表项目的估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时，在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS，BCWP 和 ACWP 三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。项目经理对一个项目的成与败至关重要，特别是随着科学技术、经济建设和市场经济的
18、迅速发展，工程建设项目向大型化发展，建设内容向高科技多层次发展，项目投资风险向多极化发展，项目管理也向精密化和定量化发展，这对项目经理就提出了更高的要求。 因此，对项目经理的积极性主动性的调动也成为施工企业关注的首要问题。如何通过报酬激励机制的设计，调动项目经理的积极性，确保项目质量、成本和进度，是本论文的研究内容。6第 2 章 我国工程项目经理管理及激励现状 2.1 我国的项目经理责任制概述 项目经理是工程建设项目法定责任人的简称，它与通过法定程序产生企业法定代表人，又称“ 法人代表 ”的董事长或经理主体资格，职责权限等完全不一样。法人代表享有企业法人权利，承担企业法人义务，而项目经理的责、
19、权、利来源于内部的“施工承包合同”的约定和束缚。 早在 1987 年，为了增强企业自我改造、自我发展的能力，使企业建立起责、权、利紧密结合的经营机制，国家计划委员会、财政部、中国人民建设银行在关于改革国营施工企业经营机制的若干规定中就已明确：施工企业内部可以根据承包工程的不同情况，按照所有权与经营权适当分离的原则，实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，以调动基层施工单位的积极性。项目经理承包制的产生、发展是在建筑行业内大锅饭盛行、职责不明、效率低下、市场缺乏竞争力、员工生产积极性低迷中脱颖而出的一种符合先进生产力发展的组织模式。从它产生的第一天起就充满了生机和活力， 因为它代表着施工企业改革
20、的方向，故受到广大建筑施工企业的青睐和首肯。为什么项目经理承包责任制能顽强地存在和有效用? 首先，建筑施工企业并不是高科技含量较高的单位；其次，施工人员中农民工比较多，准入门槛相对比较低；加之这几年基本建设任务重，施工企业在内部以合同的形式约定承包的方式，明确工程工期、质量、安全、工程应收款等，通过具体量化指标，达到效能考核。实践证明，这种管理组织形式符合基本建设实际状况。 目前, 基本建设行业推行项目经理承包责任制主体是完全符合建设部 2004 年124 号令的规定的。项目经理承包责任制，是企业内部全额风险的承包人与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资、以及社会保险关系的人员，通过内部承包合
21、同，把资质、资金和项目等各项资源进行有机整合，强化质量管理和安全管理，是一种行之有效的组织管理模式。 项目经理承包责任制是企业按照所有权与经营权适度分离，科学管理与分工协作相结合的原则，通过有针对性的目标考核，实现对承包人的控制与引导。 “项目经理承包责任制”在整个基本建设行业改革发展中曾起到过积极作用。但是, 随着改革的逐步深入， “项目经理承包责任制”在推行过程中其固有的缺陷和局限性也愈加表7露无遗。 2.2 项目承包制的类型 工程项目承包方式和具体内容大都具有以下几个类型：（1）是以项目经理为代表的项目班子进行的集体承包；（2）项目经理与企业法人代表通过签定内部承包合同来确定双方的权利和
22、义务；（3）承包的主要内容包括：质量、工期、安全、文明施工和上缴企业费用等。 但是，实践中，具体的，项目承包制主要呈现了三种形式：责任承包、经济承包和挂靠承包。 2.2.1 责任承包 这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前省建设投资集团和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行责任制（如湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不挂靠”的三不原则） 。它的特点是：企业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，
23、通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。 这种模式的优势是：执行力强，便于管控；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得情况下，企业收益较高。 弊端是：由于管理层级多，管理成本比较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。 2.2.2 经济承包 改革发展中首创的管理模式。这种模式是项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为的主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理部成
24、为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业与项目部是内部承包的契约关系，企业在人财物方面提供服务，项目经理对生产要素的选择8权、支配权比较大，一旦企业服务不了，其有权面向社会招聘。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。 项目经理交纳工程总造价 3%-5%的风险抵押金（少数企业 8%-15%） ，用现金或自有不动产作抵押，不足时由第三方担保。项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价的 2%-3%；经济承包下的项目可以分企业承接项目后选择项目经理经营管理
25、，以及项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。 这种模式的优势是：有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，易于调动积极性；利润锁定。弊端是：由于效益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权力放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。 一些项目经理赚足了第一桶金后自立门户，成为企业的竞争对手。 2.2.3 挂靠承包 这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。项目部是企业随机组建的施工生产组织。项目承包
26、人拥有实际经营权，人财物方面由其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要通过项目合同进行管理。项目分配上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在 1%-2%。企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家企业两种类型。 这种模式的优势是：经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形式，降低对项目直接管理难度。 弊端是：在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成
27、为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中的“企业” 。 信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度9较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才
28、队伍的培养锻炼。这是一种非法承包。 建筑法明文规定，挂靠是一种严重违法行为，挂靠承包不受法律保护。 本论文只研究“责任承包”这种比较规范的承包制中，企业对项目经理的激励合同的制定问题。 2.3 目前我国工程项目管理中问题 我国项目管理的实践起步较晚，20 世纪 70 年代通过 13 套大化肥的引进，对西方公司的项目管理，特别是设计管理模式有了初步的认识，80 年代通过世界银行贷款项目，如 1984 年的鲁布革水电站项目，开始实行项目管理，到 90 年代初开始倡导创建国际型工程公司，直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。2000 年 1 月 1 日我
29、国正式实施全国人大通过的招标投标法 。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。 应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的，这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面: （1)项目管理不正规没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织， “项目上马建班子，项目完工散摊
30、子”的现象还十分普遍。 （2)法律、法规不健全尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的 C/SCSC)。同时， “有法不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程” 。 （3)不重视项目的可行性研究可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可10行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。 （4)项目管理
31、人员素质普遍较低由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到 1991 年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。 同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在原国家教委 1997 年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。 2.4 目前我国工程项目经理管理中问题 施工企业项目经
32、理是施工项目的直接管理者，施工工程项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识，使得对项目经理管理无法到位，政府部门管理也会出现偏差。因此项目经理管理是摆在企业和政府面前的课题。 2.4.1 项目经理定位不明确 项目经理的定位状态不明确项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一
33、些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流动，到处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业，项目经理居然成了“包工头”的代名词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。 112.4.2 项目经理诚信出现危机 项目经理信用危机已经成为非常严峻的问题。经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之一。许多建筑施工企业，特别
34、是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。 2.4.3 项目经理滥用职权 主要体现在项目经理滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会
35、设立财务账号。项目部的设立提高了项目经理管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面，会出现较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。 2.5 当前项目经理薪酬激励存在的主要问题企业发展较晚，且发展速度太快，组织和制度不够健全，加上委托代理问题、交易成本问题的存在，项目经理个人和企业的利益很少能完全一致，因此，在民营房地产行业人力
36、资源管理中，普遍存在项目经理稳定性差，忠诚度低，离职率高的问题。项目经理激励机制的缺陷主要表现在以下几个方面：1、缺乏科学有效的绩效管理体系，薪酬激励机制可操作性不强项目经理的薪酬设计、结构比例以及薪酬的落实都缺乏科学的绩效考评体系，主观性较强，导致实施比较困难，可操作性不强。2、薪酬机制单一，没有可选择性虽然很多企业采用了项目经理年薪制，项目分红等薪酬结构，但缺乏针对性和可选择性。没有根据项目经理年龄、经历、风险偏好12等等的不同制定出针对个体的、多方位的、系统的激励机制。3、重视短期激励，而轻视长期激励大多数企业更加重视项目经理在岗时的短期激励，没有意识到长期激励的重要性。年薪、在职消费等
37、都是在岗的薪酬，一旦离职，一切都随岗位的失去而失去。即使有项目分红，所得的奖金的发放形式大多也是按照项目完成的进度来发放，在项目完工时全部发放。缺少风险抵押金、股票期权等长期激励措施。4、重视了货币收入的物质性激励，而忽略了精神激励的重要性利用精神激励可以更好的满足项目经理高层次的精神层面的需求。项目经理属于高层管理人员，他们的需求层次比较高，往往追求自身发展的机会、荣誉感、地位、工作本身带来的成就感等等。13第 3 章 项目经理激励和约束机制改革的建议3.1 薪酬激励机制的改革和建议改革项目经理的薪酬制度, 需合理确定项目经理基本工资和风险收入的比例，使得项目经理的收入体现其项目管理的绩效；
38、对项目经理在职消费进行规范, 使消费内容、消费金额等透明化、公开化；公司应考虑对项目经理实施长期激励，比如实施股权激励、股票期权激励、虚拟股票制度等，防止项目经理的经营管理行为的短期化，从长远来考虑公司的可持续发展。 为了让项目经理产生“退有所依”的安全感，从而在一定程度上防止其在职时的逆向选择行为，必须构建起项目经理的保障机制。 国有施工企业应将对经营者的激励约束机制延伸至任期后。可以实行经营者补充退休金计划，对于全面完成目标责任指标的项目经理，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。 可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者, 除及早免职外还应削减其企业保障
39、待遇。这样才能使项目经理的权责对称, 以遏制其短期经营行为。另外，应该适当加强职业生涯规划及职业培训。目前我国项目经理人市场尚未建立健全，这在一定程度上阻碍了项目经理的自由流动；目前我国正进行项目经理资质认证改革，国家规定担任项目经理的人员必须具有注册建造师资格证书。而现在想担任项目经理，必须根据以往的工作绩效、工作经历，在单位进行申请，再由主管部门审批，这种做法不利于项目经理的流动。公司应该对项目经理的职业生涯规划提供支持，这样可以更好地留住人才。 公司可根据自己的长远发展战略，制定人力资源规划，对具有担任项目经理潜能的人员予以重点培养，对在职的项目经理根据市场发展需要加强职业培训，使得项目
40、经理熟知国际最新的项目管理经验，掌握新的项目管理方法。 3.2 强化对项目经理的约束机制方面 3.2.1 企业监督机制 要形成以工会为主的完善的监督体系，将各方面的监督作用发挥好，并且，监督不能仅仅停留在口头上，要落到实处。除对项目经理日常施工行为的监督外，还应加强对工程项目部的审计监督, 特别是工程项目部的公费支出项目, 必须明确支出的14范围、方向和限额，增强项目经理在职消费的透明度、公开化。 3.2.2 经理人市场约束 建立健全项目经理人市场, 对项目经理的个人信息建立资讯平台，确保信息共享，通过项目经理市场来实现对项目经理的长期激励和约束。因为，在经理人市场， 对一个项目经理的评价要看
41、其整个职业生涯的表现。 如果项目经理有什么不良记录，将对其职业生涯产生重大影晌。不仅施工企业看重，而且业主单位在招标的时候也会审查项目经理的资质及相关个人职业经历，这对项目经理有重要的激励约束作用。当然目前信息平台建设还不完善，要进一步加强数据库信息的充实和更新。行业协会的数据库也要逐步建立起来。 3.2.3 建筑产品的约束 施工企业为建设单位(业主)提供的建筑物也是属于产品。在产品市场上，项目经理的表现和业绩会通过其产品直接表现出来，尤其是建筑产品，国家对工程质量的控制比较严格, 项目经理为业主提供的产品也是建立个人声誉的重要手段。 产品市场的激烈竞争，这促使项目经理努力提高工程项目的质量。
42、对于建筑市场，国家有相关规定：国家重点工程(比如铁路、高速公路)实行的是终身负责制，如果出现了工程质量问题，将依法追究法律责任；如果出现了偷工减料的情况, 国家将依法严肃处理。3.2.4 道德约束 对项目经理的行为进行约束不仅要依靠法律制度建设、公司治理结构的完: 善, 还要靠道德约束。道德约束是一种无形的、自律性的约束，违背道德的行为不需像违法那样要受到强制性惩罚。道德的自我约束表现为对自己行为的自觉、理性的控制, 以及对善的追求和对恶行的自觉抵制。道德的自我约束具有更强的自律性和自主性，所以，我们在项目经理的选拔时，加强其思想道德的考察。尤其在平时，要加强对项目经理的思想道德教育和道德评价
43、，以形成企业内良好的道德氛围，促进项目经理实行自我道德约束。 153.2.5 社会监督 社会监督属于间接监督, 社会监督的力量有社会中介机构、新闻媒体以及行业组织。为了保证对项目经理的有效监督约束,需要对其业绩进行考评,对于考核指标的设定、考核程序和方法的确定,可以通过政府主管部门制定,由监理单位等中介机构具体实施, 以保证考核结果的科学性、公正性和有效性。当然对中介机构也要加强资质建设,杜绝不诚信事件的发生。大众媒体也是对项目经理监督的重要力量,媒体应该对典型项目经理进行报道,包括好的与不好的, 好的事件可以提高项目经理的声誉,不好的将受到社会舆论的谴责并遭到市场的淘汰。比如项目经理的诚信问
44、题, 拖欠工资问题, 在施工过程中的安全、质量问题、环境保护问题等, 需要新闻媒体的关注与监督。 行业协会的约束功能主要表现为行业协会的行业自律性。中国建筑业协会是项目经理的全国性的民间团体组织，通过行业组织对项目经理的行为可以形成有效的约束。国际上非常重视民间团体的行业性约束，而且非常有效。我们应该充分发挥行业组织对项目经理的约束。其主要功能有：一是通过全国信息系统，为项目经理建立档案，主要内容包括学历、受聘史、受聘业绩等, 为企业聘请项目经理提供客观的信息；二是建立科学的资质测评系统，对经理人实行资质测评制度。资质测评综合反映了项目经理的经营管理能力、风险规避能力，形成对经理人的有效约束。
45、 综上所述，项目经理作为施工企业重要的人才资源，目前国家推行项目经理由资质审批向注册建造师过渡，也就是推进项目经理人的职业化，对项目经理的激励约束问题的研究，可以说有着重要的意义。 16第 4 章 结论 通过本文的相关论证，我们得出以下结论： （1）在没有其他激励机制的情况下，如果项目经理的报酬不和项目质量挂钩，项目经理不会努力提高项目质量。所以，如果委托人希望项目经理在努力缩短工期、缩减项目成本的同时，又努力确保项目质量，必须在项目报酬激励机制之外，再通过其他的激励机制，诱导项目经理提高项目质量。比如通过本施工单位监督机制、甲方监督、监理机制等等。 （2）当对经理的激励没有达到最优激励比例时
46、，随着缩减工期的激励比例的增加，项目经理的缩短工期的最优努力增加；随着销减成本的激励比例的增加，项目经理的缩短工期的最优努力减少；这和我们前面的假设一致，因为经理的两种努力是相互替代性的，付出一种努力后，再同时付出另外的努力成本增加，所以当对项目经理努力缩短工期的激励增加时，项目会多付出努力来缩短工期；但当对项目经理缩减成本的激励增加时，因为此时再努力缩短工期的成本或者难度增加，项目经理就会减少缩短工期的努力。即激励经理付出努力去提高一项工作任务的激励系数会影响经理提高另一项任务业绩的努力。所以，在设计项目经理激励比例时，要考虑不同任务的重要性，以确定不同任务的激励比例。 除了加强对项目经理的
47、激励和监督等约束机制外，还要不断提高项目经理素质。要定期对项目经理进行专业、管理等方面知识的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发展潜质但专业知识不够的管理人员，鼓励企业对其进行专业方面的培训，定向培养为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目经理进行跟踪培养，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面给予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上给予支持，在管理费用上予以优惠。 另外，还要加强人事方面的项目经理管理。项目经理作为企业在工程项目上的代理人，是项目
48、成败的关键，因此除了通过经验和能力的考评择优委派以外，在人事制17度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件，如项目经理必须与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必须通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业委托其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠” 、 “借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工，是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，
49、不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人” ，难以摆脱“挂靠” 、 “借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理管理责任，失去了其防范经营风险的作用。 最后，我们建议加强项目经理的风险抵押制度。企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成 3 种形式：现金抵押，按工程总造价的 5% 10% 交纳现金；房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续，机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。18参考文献1张维迎.博弈论与信息经济学M.上海:上海人民出版社，19962汪贤裕，颜锦江.委托代理关系中的激励和监督J.中国管理科学，2000,9:33-383高阳，王争.国有企业道德风险研究J.科技进步与对策，2001, 18(7):160-1624陈通，张国兴等.委托代理框架中道德风险的临界行为J.天津大学学报，2002,35(2):203 一 2065高经纬.建立激励与约束国有企业经营者的有效机J.西北大学学报，2000, 8: 109-113
