1、中国*集团有限公司内部控制手册（2013 年 9 月版）二零一三年九月1目 录第一章 总则 2一、编制内部控制手册目的、依据 2二、 内部控制手册的适用范围 2三、内部控制基本原则 2四、内部控制手册的更新 2第二章 公司组织架构 3一、公司组织机构职责 3二、总经理办公会工作流程 4三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 5第三章 业务决策管理流程 9一、股权投资类业务决策管理流程 9二、固定收益类业务决策管理流程 13三、权益类投资业务决策管理流程 16四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 20五、产权交易代理业务决策与操作流程 24第四章 全面风险管理 26一、项目风险审查
2、管理流程 26二、风险事件调查与处置工作流程 28第五章 合同管理 30第六章 资金管理 33一、资金收付管理流程 33二、费用报销管理流程 34第七章 全面预算管理 37一、财务预算管理流程 37二、费用预算管理流程 38三、经济活动分析协调会管理 40四、对所属公司的财务管理 40第八章 固定资产管理流程 42第九章 内部审计管理 44第十章 员工招（选）聘管理 46第十一章 其他日常管理流程 49一、印信管理流程 49二、档案管理流程 52三、规章制度管理流程 54四、信息管理流程 562第一章 总则一、编制内部控制手册目的、依据为进一步提升中国*集团有限公司(以下简称“公司”) 内部控
3、制执行力，全面贯彻国家五部委颁布的企业内部控制基本规范 ，以及中国*集团内部控制与全面风险管理体系建设指导意见 ，公司编制内部控制手册 ，作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参考和依据。二、 内部控制手册的适用范围内部控制手册适用于*公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制手册。三、内部控制基本原则1、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。2、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。3、成本效益原则：
4、力求以最小的管理成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。4、可操作性原则：内部控制必须符合*开展业务和经营的实际情况，必须具有可操作性。5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管理事项。四、内部控制手册的更新*将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新，原则上每年更新一次，更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。3第二章 公司组织架构一、公司组织机构职责（一）组织机构图示（二）职责分工总经理办公会：对公司发展战略
5、、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责
6、推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。资产管理部企业融资部资本市场部计划财务部风险控制委员会机构与风险管理部总经理办公会政治工作部投资决策委员会总经理工作部 寿险业务部4寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。二、总经理办公会工作流程（一）总经理办公会的议事内容1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策
7、部署。1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构的重要文件。1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划） 。1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。1.8 审议批准公司内部改革方案，决定
8、公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与经济效益挂钩实施办法、基础工资制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。1.11 审查批准所属金融机构的重大决策方案和其他需经总经理办公会研究的请示、报告。1.12 审定所属金融机构注册资本的增减和股票、债券的发行方案。1.13 拟定公司增资扩股方案，以及公司发行金融债券的
9、方案。1.14 总经理认为应研究的其他问题。5（二）总经理办公会的工作程序2.1 总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理主持。公司领导、总经理助理和综合部负责人参加，总经理办公会秘书列席会议，负责记录。2.2 总经理办公会议题由总经理办公会秘书收集整理好后报总经理审定。各部门提请总经理办公会讨论决定的事项，必须有详细的书面材料，并列清需总经理办公会决定或明确的环节，涉及相关部门或所属机构的，应事先协商沟通和征求意见。2.3 会议的组织工作由综合部负责，议题于会前送达与会同志；如对议题有意见或建议，可在会前提出。2.4 总经理办公会议纪要由总经理办公会秘书负责整理，经综合部负责人审核后，由总
10、经理签发。2.5 总经理办公会讨论决定的事项，宜于公开的，经总经理审定后可在公司各部门、所属机构范围内传阅，或通过公司网站等渠道报道。2.6 总经理办公会研究决定、讨论通过的事项，由分管的公司领导负责，公司相关部门必须坚决贯彻落实，并及时将贯彻落实情况向总经理汇报。（三）主要内控节点 总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。 总办会决议意见的落实，项目合同的审查与复核落实决议意见要求。三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程（一）投资决策委员会工作流程1 投委会的工作规则1.1 投委会会议只有在实到委员人数达到应到委员人数的三分之二（含）以上时方为有效。1.2 投委会会议由
11、主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员代为主持会议并行使审议和表决权。1.3 投委会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分6“同意”和“不同意”两种。1.5 投委会在会议有效召开时，任何业务事项的 “同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得投委会表决通过。1.6 投委会表决通过的业务事项须经过公司总经理办公会审议决策。2 投委会的工作程序2.1 报审部门完成项目调查，填写 投委会项目审查审批表 ，由投资经办、部门经理签字确认后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见
12、后，报审部门提交主管副总经理审批。2.2 报审部门主管副总经理签批同意后，将 投委会项目审查审批表 、报审项目资料及相关电子文件提交投委会秘书。2.3 投委会秘书对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员阅示。2.4 投委会秘书原则上在收到全套资料后 3 个工作日内安排上会审议。2.5 投委会会议召开的一般程序如下： 主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项； 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见； 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求； 主任委员根据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议
13、投票表决； 委员对会议审议意见进行投票表决并在投委会委员意见表上签字确认； 投委会秘书汇总整理投委会委员意见表 ，形成投委会会议决议 ，各委员签名确认； 主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。2.6 投委会秘书负责在 投委会项目审查审批表 上登记审议情况和会议决议，并加盖投委会专用章。2.7 投委会秘书在会议召开后 2 个工作日内，根据会议决议出具投委会会议纪要 ，由主任委员签发。2.8 投委会秘书负责将主任委员签发的 投委会会议纪要 电子档发送投委会委员和列席人员。2.9 投委会项目决策后，投委会秘书需将 投委会项目审查审批表 原件和项目全套7资料整理编号后进行归档保存。3 投委会的决议执行3
14、.1 对于经投委会表决通过的投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格按照总办会决议办理。3.2 报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事项的情况下方可开展业务。3.3 投委会决策事项生效后， 3 个月内未执行的，由投委会秘书将未执行事项及未执行原因告知总经理、投委会委员和列席人员。3 个月后要继续执行的，由主任委员决定是否复议。（二）风险控制委员会的工作流程1 风控会的工作规则1.1 风控会会议只有在出席委员人数达到全体委员人数的三分之二（含）以上时方可召开，审议和表决结果有效。1.2 风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员代为主持会议并行使审议和表决权。1
15、.3 风控会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分“同意”和“不同意”两种。1.5 风控会在会议有效召开时，任何业务事项的 “同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得风控会表决通过。1.6 风控会表决通过的业务事项须经公司总经理审签同意后方可生效。2 风控会的工作程序2.1 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写 风险审查意见表及提供相关报审材料，经部门经办人、负责人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。2.2 报审部门收到风险审查意见以后，填写 风控会项目审查审批表 ，经部门经办人、负责人签字后，
16、将风控会项目审查审批表及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。2.3 报审部门主管领导签批同意后，报审部门将 风控会项目审查审批表 、报审项目资料及相关电子文件提交风控会办公室。2.4 风控会办公室根据相关业务管理办法、操作规程和业务风险审查办法对报审项目8资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。2.5 对主任委员审签同意的项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，安排会议召开。对主任委员审签不同意的项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。2.6 风控会办公室原则上在收到全套资料后 3 个工作日内安排上会审议。2.7 风控会会议召开的一般程序如
17、下： 主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项； 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见； 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求； 主任委员根据报审部门、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决； 委员对会议审议意见进行投票表决并在风控会委员意见表上签字确认； 风控会办公室汇总整理风控会委员意见表 ，形成风控会会议决议 ，各委员签名确认； 风控会主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。2.8 风控会办公室负责在 风控会项目审查审批表 上登记审议情况和会议决议，并加盖风控会专用章。2.9 风控会办公室在会议结束后 2 个工作日内，根据会议决议出
18、具风控会会议纪要，由主任委员签发。2.10 风控会办公室负责将主任委员签发的 风控会会议纪要 电子文档发送风控会委员和列席人员。2.11 风控会办公室将 风控会项目审查审批表 、 风控会委员意见表 、 风控会会议决议 、 风控会会议纪要 、报审项目资料等全套资料一并提交公司总经理审阅。2.12 对风控会表决通过的项目，公司总经理在 风控会项目审查审批表上签署意见后将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未通过的项目，公司总经理阅知后直接将全套资料退还风控会办公室。2.13 风控会办公室将风控会项目审查审批表原件和全套资料整理归档。（三）主要内控节点 上会项目符合审议范围和上会要求，项目报告材料
19、完整，分析详实，并经风险审9查部门风险审查。 项目经投委会审议决策通过并已落实审议意见后，再上总办会审议； 项目经风控会审议通过后，必须经总经理审签同意方可生效。10第三章 业务决策管理流程一、股权投资类业务决策管理流程本流程主要包括股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目投后管理等。 （一）业务流程图 股权投资类业务投资管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容机构部经办人 机构部部门经理 风险管理 部门 分管领导 投委会 总经理办公会主要风险点提示11股权投资类业务投资流程股权投资类业务管理流程
20、项目未经风险审查，可能因项目潜在风险揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。对相关法律政策把握不准确、企业竞争力和投资回报等论证不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，或与公司发展战略不符，影响投资决策。123项目尽职调查、投资分析开始审批审批 审议 审议提出股权投资项目议题2办理权益管理手续，及时获取出资证明，并将相关文件提交给财务部门作为会计记录的依据提请相关部门按规定决策委派股东代表、董事代表及监事代表等事宜上报集团进行审批按审批意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）按公司章程的规定报经公司股东会审议（未规定报经股东会审议的除外）建立股权投资管理
21、台帐，妥善保管投资协议、合同、出资证明书等股权证明，定期与综合管理部进行核对对被投资企业三会拟审议事项进行研究，提出相应意见1按议案的重要程度，经公司分管领导或总经理或总办会审议后，由公司委派的股东代表、董事或监事执行表决程序，发表相应意见定期收集被投资企业财务报表等资料，会同相关部门不定期对被投资公司进行现场调研分析出具风险审查意见（详见项目风险审查流程）对相关法律法规变化跟踪掌握不及时，对被投资企业重大事项分析不全面、不深入，影响股东意见有效性和准确性。312相关制度：股权投资管理办法（二）主要内控节点 股权投资项目立项评审 股权投资项目审批决策 股权投资项目合同协议法律审查与控参股机构信
22、息沟通不畅，可能导致对被投资企业监管不到位。股权投资退出未经过充分研究和必要的审议，可能导致退出方案缺乏操作性。结束资料存档会同相关部门对长期股权投资进行后续评价，对被投资公司经营发生较大幅度下滑的情况，及时跟踪调查，在调查核实后，提出处理意见，专题呈报分管领导根据股权变动及投资收益等事项，将股权交易协议及涉及会计核算的股东会决议、董事会决议、工商登记手续等相关资料，及时传递给财务部门财务部门调整和更新股权投资的增减变动记录财务部门规定核算股权投资权益，发生减值的，按规定计提减值准备被投资公司清算形式退出时，会同相关部门核实被投资公司净资产，由资产管理部提出清算退出方案审议上报集团进行审批报公
23、司股东会审议协助资产管理部办理后续清算退出或股权转让事宜，履行必要的国有资产转让评估、招拍挂程序。以转让股权方式退出时，会同相关部门核实被投资公司的净资产状况，由资产管理部提出股权转让方案455413 对被投资企业三会议案等重大事项的审议 对被投资企业的日常监管 股权投资项目退出方案审议与实施 （三）内控罚则14二、固定收益类业务决策管理流程固定收益类投资业务包括：国债、央行票据、金融债、企业债、公司债、中期票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财以及委托贷款和信托产品等其他具有固定收益预期的金融类投资产品业务。（一）业务流程图固定收益类业务简易投资流程与风险控制不相容责任部门/
24、责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 业务部门经办人业务部门经理 分管领导 总经理总经理办公会主要风险点提示固定收益类业务简易投资流程（国债、央行票据、金融债、银行理财、货币型基金、货币型券商理财等低风险投资品种，以及集团系统内部发行的各类债券和短期融资券等。 ）相关制度：固定收益类投资业务管理办法固定收益简易类投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。1提交项目投资研究分析报告 ，及签报手续开始审批结束审批 审批1资料存档提交赎回签报手续 审批 审批 审批按审批意见实施投资，办理资金支付手续（详见资金收付流程）按审批意见实施赎回，办理资金入账手续（详见资金收付流程）15
25、固定收益类业务一般投资与管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 业务部门经办人业务部门经理风险管理部门 分管领导 投委会总经理办公会主要风险点提示固定收益类业务一般投资与管理流程（具备固定收益预期的信托、委托贷款等投资产品，以及集团系统外企业发行的企业债、公司债、中期票据和短期融资券等固定收益类金融产品，以及表外资产业务中与投资部相关的投资类业务）相关制度：固定收益类投资业务管理办法已决策还未实施的项目出现重大变化，可能导致原有交易结构不合理，风控措施不能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。项目未经风险审查，可能因项目潜在的信用风险等揭示不充分、防范措施不到位，
26、影响投资决策的准确性。对交易对手信用状况、经营状况、偿债能力、还款来源、增信措施等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。31213项目尽职调查、投资分析开始审批提交项目投资研究分析报告 、投委会项目审查审批表 、 风险审查意见表结束审批 审议 审议同意立项，并指定项目经理填写固定收益类投资项目立项申请表依据“谁发起，谁负责”原则进行投后管理，每季度出具固定收益类投资项目检查报告已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。对已由总办会决策通过的可转让
27、项目，实施转让前以签报报总经理同意后执行。跟踪项目本息收取，并在收取日前提前通知财务主管，进行账务核对对适用*集团金融机构重大事项管理办法的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。按总办会意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）项目到期收回投资，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档2出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）16（二）主要内控节点 项目立项 项目风险审查 项目审议决策 项目合同审查 项目资金划付 项目投后风险监控与管理 （三）内控罚则17三、权益类投资业务决策管理流程权益类投资包括：新股和可转换债券申购和买卖
28、；股票型基金和专户理财投资；股票增发和配股；非上市公司股权投资；私募股权基金投资及集团公司批准的其他权益类投资业务。（一）业务流程图权益类业务简易投资流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容业务部门经办人 业务部门经理 分管领导 总经理主要风险点提示18权益类业务简易投资流程金额不超过 1000万元（含）的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出金额超过 1000万元的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出相关制度：权益类投资业务管理办法权益类业务一般投资流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 业务部门经办人业务部门经理风
29、险管理部门 分管领导 投委会总经理办公会主要风险点提示开始投资标的受市场价格波动、负面消息等影响，可能产生浮动亏损。简易类权益投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。12提交投资价值分析报告 ，填写项目操作审批表审批 审批审批开始提交投资价值分析报告 ，填写项目操作审批表审批 审批结束11资料存档资料存档根据止盈止损规则，提交卖出签报手续 审批根据止盈止损规则，提交卖出签报手续 审批 审批按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）按审批意见卖出，办理资金入账手
30、续（详见资金收付流程）结束2219权益类业务一般投资与管理流程（除新股和可转债申购之外的权益类投资）相关制度：权益类投资业务管理办法（二）主要内控节点 项目立项 项目审议决策 已决策还未实施的项目因市场或项目本身出现重大变化，可能导致原有投资价值或风险水平变化，应重新上会审议。项目未经风险审查，可能因潜在的市场风险等揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。对项目主体合规性、行业和竞争对手情况、客户和供应商、财务状况、风险状况等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。312项目经过前期尽调和投资分析，筛选入储备库。填写立项申请表审议审议开始审批 审批同意立项，并指定项
31、目负责人提交投资价值分析报告初稿 经部门分析会讨论，确定正式分析报告提交投资价值分析报告 ，填写投委会项目审查审批表 、 风险审查意见表124资料存档按总办会意见实施投资，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金支付流程）依据“谁投资，谁负责”原则进行投后管理，1000 万元以上的投资项目每季度出具投资项目跟踪报告对适用*集团金融机构重大事项管理办法的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策
32、流程。交易类项目公开市场解禁前一周内，根据止盈止损规则提出操作建议和签报手续对持股比例 5%以上或投资金额 2 亿以上的重大投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营管理，提升项目价值。审批 审批 总经理审 批按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）结束3由于操作失误导致决策执行出现偏差，由于无法及时出清持仓导致的风险，造成投资损失。4必要时提交投委会和总经理办公会决策。非公开市场退出的项目，以签报报分管投资副总经理审核同意后，经总经理批准实施。20 项目风险审查 项目合同审查 项目交易实施 项目风险监控与投后管理 （三）内控罚则 21四、
33、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程（一）业务流程图保理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 企业融资部经办人融资部经理风险管理部门 主管领导 风控会 总经理主要风险点提示业务决策流程业务操作流程相关制度：保理业务操作规程相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。宏观经济政策、银行业政策的变化，可能导致保理业务无法正常开展。121保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定本次保理融资金额对销货方展开资信调查，拟定保理额度核定报告，复核人员复核审批提交保理额度核定报告 、 风控会
34、项目审查审批表 、风险审查意见表审批 审议办理相关委托代理协议签署手续结束审批审核保理额度核定报告出具风险审查意见2资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将客户联返还给销货方留存开始后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作22代理票据业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 企业融资部经办人融资部经理风险管理部门 主管领导 风控会 总经理主要风险点提示业务决策流程业务操作流程相关制度：代理票据业务操作规程相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，
35、带来业务风险。宏观经济政策、银行业政策的变化，可能导致保理业务无法正常开展。121保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定本次保理融资金额对申请人资格、票据额度、偿债能力等进行调查，拟定代理票据额度审批以集团名义审批 审议办理相关委托代理协议签署手续结束审批审核保理额度核定报告出具风险审查意见2资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将客户联返还给销货方留存开始后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作23保理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任
36、人的职责分工与审批权限划分具体内容 企业融资部经办人融资部经理风险管理部门 主管领导 风控会 总经理主要风险点提示保理业务决策流程保理业务操作流程相关制度：保理业务操作规程相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。宏观经济政策、银行业政策的变化，可能导致保理业务无法正常开展。121保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定本次保理融资金额对销货方展开资信调查，拟定保理额度核定报告，复核人员复核审批提交保理额度核定报告 、 风控会项目审查审批表 、风险审查意见表审批 审议办理相关委托代理协议签署手续结束审批审核保理额度核定报告出具
37、风险审查意见2资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将客户联返还给销货方留存开始后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作24（二）主要内控节点 保理业务额度核定 保理业务项目审议 保理业务合同审批 保理业务后续管理 保理本金回收（三）内控罚则 25五、产权交易代理业务决策与操作流程（一）业务流程图产权交易代理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 资产管理部经办人资产管理部经理风险管理部门 主管领导 总经理主要风险点提示产权交易代理业务决策流程产权交易代
38、理业务操作流程相关制度：产权交易代理工作规程未能根据国资委、交易所、集团公司等政策法律的更新对产权交易业务流程进行重新梳理和更新从而使产权交易业务无法顺利进行。21与委托方召开协调会，根据协调会撰写产权交易代理项目方案 ，起草项目合作协议确定产权交易委托合同了解客户基本情况，并记录项目分析表编写正式项目分析报告委托方授权向产权交易机构提出预挂牌申请，填写项目预挂牌申请表结束召开部门分析会，是否具备可行性填写产权交易代理业务审批表 ，项目方案作为附件，形成审批材料办理项目合作协议、产权交易委托合同的签署手续开始对项目材料的完备性和合理性进行审查审批 审批 审批 审批审核方案并签字同意审批 审批
39、审批进行产权交易转让代理具体操作资料存档业务未经适当审批或超越授权审批，可能某一环节工作失误产生差错，从而导致可能的损失。1226（二）主要内控节点 产权交易代理项目立项审批 产权交易代理项目决策 产权交易代理项目合同审批 产权交易代理项目的后续管理 （三）内控罚则 27第四章 全面风险管理一、项目风险审查管理流程（一）管理流程图项目风险审查管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 业务部门经办人 风险管理部门风险管理部门负责人投委会或风控会总经理办公会主要风险点提示相关制度：项目风险审查管理办法投资项目对存在的主要风险和应对措施评估、论证不充分，可能因风险揭示
40、不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。1对拟投资项目进行风险评估，制定风险应对措施，形成可研报告，填写风险审查意见表 ，并经部门经理签字 开始审批在项目上投委会或风控会审议前，对项目进行风险审查，出具风险审查意见书不符合上会条件的项目，要求补充完善后再进行风险审查风险审查意见表原件和项目报审材料归档保存， 风险审查意见表复印件送交报审部门参加投委会或风控会，发表风险审查意见参加总办会，发表风险审查意见按最终审议意见实施，办理资金划拨前，业务部门将项目相关合同报风险管理部门汇总编制投资明细周报、月报，季度重大投资风险监测报告，报送集团金融部通过项目台账等监控项目信息变化，出现可能导致风险
41、的因素，及时上报风险分管领导，制定应对措施方案，必要时进行检查或调研（详见风险事件调查和处置流程）结束1项目投后未持续风险监控，可能导致出现风险事件时无法及时采取应对措施，导致损失扩大。33项目实施后，对项目风险进行日常监控，每周报送投资明细表，每季编制项目检查报告对照交易结构和合同文本，对审议决策意见落实情况进行复核审查项目决策后实施阶段，如果相关合同条款内容不符合项目审议决策意见，可能会产生重大差错而导致损失。2228（二）主要内控节点 项目上投委会或风控会前的风险审查 项目办理资金划拨前的合同复核审查 项目投后环节的持续风险监控（三）内控罚则29二、风险事件调查与处置工作流程（一）管理流
42、程图风险事件调查与处置流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容 风险事件责任部门或发现部门风险管理部门违规违纪处罚归口管理部门 分管领导总经理办公会主要风险点提示风险事件调查与处置相关制度：风险事件调查与处置办法对风险事件没有及时进行调查、认定、处置和整改，可能导致同一风险因素再次诱发风险事件并造成损失。风险事件没有及时识别和上报，并尽快采取相关措施，可能导致事件影响程度和造成的损失进一步扩大。121识别风险事件第一时间口头报告风险事件相关情况，在 24 小时内形成书面报告，并由部门经理签发开始结束收到风险报告后，征求风险分管领导意见同意展开调查启动调查程序，组织现场调查和非现场调查，明确事件性质提出整改建议，出具调查报告，征求相关部门意见如有异议，提出建议和意见对有关异议进一步查证核实，形成最终调查报告审查 审议根据总办会决议修改完善调查报告，抄送风险事件责任部门和违规违纪处罚归口管理部门向公司领导汇报后续跟踪、检查的执行情况和检查结果，并反馈至被检查部门根据总办会决议制定整改计划，安排整改进度，并按进度落实整改措施。整改计划上报分管领导并抄送风险管理部门根据公司相关规定对风险事件责任人进行处理听取落实整改情况，必要时做进一步指示。积极采取有效措施，将可能产生的损失和影响减到最低222
