1、项目计划与控制(上) 华东理工大学商学院,第二天,8: 15 10:00,13:30 14:30,14:30 16:30,课程安排,第四天,8: 15 9:30,13:30 14:30,14:45 16:30,课程安排,第六天,8: 15 9:30,课程安排,课堂规则课堂是讲课、听课和讨论课程内容的场所,倡导热烈课堂气氛。鼓励提问，奖励积极回答问题者倡导团队合作，小组成员的成功即是整个团队的荣誉，将为整个小组赢得分值奖惩办法：以小组为单位的练习，选出一个第一名，奖励100分，选出2个第二名，各奖励50分小组成员回答问题，视情况给以1050分奖励，记入小组总分 小组或其成员有下列情形者，将扣50
2、-100分每人次迟到或者早退20分钟以上者手机声音猛响或者大声接听电话者被举报的各种影响课堂教学的情况,项目管理,一种理论、体系和架构,项目计划与控制,实践项目管理的一种方式,练习：测试大家对项目管理的熟悉程度,请按照项目管理的原则对各项任务进行排序。,参考答案：,项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,1.项目计划与控制过程概览,2.项目计划与控制的概念,项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划,项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作
3、采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现偏差是否在允许的范围之内，以及“偏差”的发展趋势。,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制项目主进度计划与控制项目详细进度计划与控制,滚动计划保证计划之间的相互紧密衔接，利于及时调整增大计划灵活性，提高组织应变能力,(1) 企业管理部门 （2）施工项目经理部,案例：施工企业进度计划,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的
4、管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础,6.项目三坐标平衡(1),6.项目三坐标平衡(2),(1) 施工项目管理的原理是,法(Method) 机(Machine) 人(Man),质量（Quality）成本(Cost)工期(Delivery)安全(Safety),工程目的,资(Money) 材(Material),生产要素,5M-QCDS,案例：施工项目管理的三坐标关系,（2） 业主发包工程的最基本要求 质好、价廉、按期交付 （3）承建商施工经营的目的 以最经济合理的施工方案， 在规定的工期内完成质量符合标 准的
5、施工任务，获取预期的施工效益。,二、项目启动,识别需求需求确定项目识别（选择）项目（招标）投标项目启动 项目目标,1.识别需求,需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础,需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气” 责任是很明确的：一方面是客户
6、没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究,需求确定目标管理(MBO) (1),树立明确而现实的目标好的目标应是描述清楚的目标,且包含相应的评估标准以衡量目标是否达标.现实的目标必须是由管理者和执行具体工作的人员共同制定的-一个自上而下,自下而上的过程.,目标管理 (2),定期地评估项目目标是否正逐步地被实现根据评估的结果采取相应的行为,练习：设定明确的目标,你想让一个员工就Photron项目（一个5亿美圆的项目）的进展情况向最高管理者作一口头报告。你和你的员工将共同制定一个什么样的目标，以确保管理者和员工两方面都清楚地知道希望员工做的是什么？使下列含糊不清的目
7、标变得清晰:让油漆工将我的办公室漆成令人满意的颜色.写一份关于提高办公室跟踪承包商工作进展情况能力的报告.,需求分析各阶段,需求产生需求确认需求的清晰表达功能要求的确立技术要求的清晰表达,练习： Ralph 的药店,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？ 需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足
8、其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容(1),项目工作陈述例：房屋装修要说明是对就房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池,需求建议书的内容(2),客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早
9、的享受舒适的居住条件,需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述 承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商
10、提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付
11、出总额的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目。（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他
12、们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。,练习：,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已
13、识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：都需要专业人员介入，但主导性不同前者以功能为主，多是功能性描述；后者采用专业性的技术经济指标作为判定依据需求识别是客户的一种行为；项目识别是承约商的行为,项目的产生,项目产生于-环境组织工作单元,环境,组织,工作单元,项目环境,THE ORGANIZATION,外部用户,政府,供应商,承包商,项目经理,组织的目标,项目成员,顶层管理,老板,同事,项目经理控制内部资源,内部用户,政府环境,复杂的办事机构和程序非赢利的性质很难对工作成果进行测试矛盾的-中标价格低但总是追加费用行为受政府活动的影响需要
14、国内环境的支持公共服务-最高层次的道德标准持续不断的审计项目通常是分包出去的频繁的人事变动多年期(跨年度的)项目对出色的工作缺少鼓励,项目的选择,项目选择的方法根据益本比对项目进行排序利用第三方来评估项目(同行评审)利用直觉确定项目是否与项目组的总体布局相适应要求项目经理在项目审批过程中为立项的理由进行辩护,益本比分析,可用于对项目进行排序第一步: 定量测算费用和效益第二步: 计算效益/成本的比值并根据此值进行排序不足之处效益/成本比不能比较费用和效益的绝对值通常基于成本和效益是可计量的,但一些决定性的成本和效益经常是难以定量的效益/成本分析适用的时间范围是十分重要的,必须予以重视,但通常没有
15、得到重视,项目选择方法-对项目进行排序,低,中,高,高,中,低,费用,财务方面的效益,低,中,高,高,中,低,费用,技术方面的效益,低,中,高,高,中,低,费用,运行方面的效益,低,中,高,高,中,低,费用,满足目标的程度,项目评分表示例,技术因素(权数=0.20) 低 高可行性 1 2 3 4 5采用新技术 1 2 3 4 5按时完工 1 2 3 4 5市场因素 (权数 = 0.30) 低 高产品满足需求的程度1 2 3 4 5价格的现实性1 2 3 4 5财务因素(权数=0.25) 1 2 3 4 5其它因素(权数=0.25) 1 2 3 4 5总分 _,综合排序矩阵,低,中,高,高,中,
16、低,成本,综合效益,简易层次分析法,A,B,C,D,项目 A,0,0,0,0,1,项目 B,项目 C,项目 D,1,1,1,1,1,0,0,优先级: CBDA,排序,合计,0,4th,2,3,1,2nd,1st,3rd,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？,识别需求与项目识别案例,识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项
17、目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,练习： 根据图示设定参数进行项目选择。,3.项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,项目投标过程(1),项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案项目选择从可供实施的
18、备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,项目投标过程(2),项目的投标与招标对应公开招标邀请招标混合招标协商议标投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书,投标申请书,一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分的目的上使客
19、户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,投标申请书,4.项目的启动,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发,5.项目目标明确,三、项目进度计划与控制,项目进度计划与控制是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的时间序列和节点计划（包括多级管理的子计
20、划）Sheduling(time) Delivery在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原定计划，直至项目完成。,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项
21、目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述,工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS
22、按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分（业主常用）上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,视频音响,豪华会议圆桌,WBS举例: 轮船,WBS分解类型,基于工作过程的划分（承包商、专业单位常用）上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS
23、举例：建筑物,WBS工作编码,有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS编码应用举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目
24、,工作代码在WBS中的应用,A02-PLN-DOC.001,国家、行业、企业会有其标准代码体系,附录 矿床开拓方式填写方式及代码目录序号 填写方式 代码值 一、露天开采矿床的开拓方式01 铁路运输开拓 Kslb10002 公路运输开拓 Kslb20003 联合运输开拓 Kslb300,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,练习：,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？假
25、如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,生日宴会,1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴会,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目
26、工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,工作(任务)描述表,工作列表包含的内容,项目工作列表,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表,编制责任分配矩阵的注意点,每项任务的负责人唯一外包任务也同样需要有唯一任务负责人辅助人员可以多个同一负责人可以兼管多个任务负责人不一定是任务执行人，更多时候是任务协调人,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,简化的责任矩阵,练习：,针对WBS
27、练习题进行讨论确定相关负责人,生日宴会工作责任分配表,第五步：工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理
28、人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作之间的逻辑关系（网络图表示）（1）工艺逻辑 A甲 B甲 B甲 A甲（2）组织逻辑 A甲 A乙 A丙 A丙 A乙 A甲 （3）逻辑分割 虚工作的意义和作用（4）生产网络图 =
29、 工艺网络图 + 组织逻辑图 甲跨： 乙跨： + 组织逻辑 = 丙跨： 工艺网络 生产网络图 三跨相同,A甲,B甲,C甲,A乙,A丙,B乙,B丙,C乙,C丙,A甲,B甲,C甲,A乙,A丙,B乙,B丙,C乙,C丙,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络,单代号网络计划,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结
30、束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,开始到结束的关系SFT（理解1）,1）资源约束情况（项目受组织关系制约）A需要得到B释放资源以后才能得以继续开展工作。例子1：A需要等某专家解决技术问题，该专家需要等B项目结束后才能撤出。例子2：,A的人员计划为：,B的人员计划为：,企业
31、共有生产工人100人，不拟外聘。B工作优先度高于A。A、B任务包由于人员协调上的组织关系导致逻辑约束。,开始到结束的关系SFT（理解2）,2）工作面或者工作条件制约情况（项目受工艺技术关系制约）A部分工作需要得到B为其提供的工作面或者工作条件以后才能得以正常开展工作。例子2：A为土建工程，B为电气工程。A工程砌筑完成后可以进行电气工程的管线布置；待到B工程彻底结束后，A工程才能够收尾。例子3:某材料采购开始后10天,工艺评定结果出来,才不至于影响后期(材料)施工,先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技
32、术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络计划(示例),C A E B C F,双代号网络计划-某饮料市场研究项目双代号网络图,条件箭线图法,图形评审技术GERT 风险评审技术VERT 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部
33、分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例讨论生日宴会工作关系确定,案例讨论仪表检测工作,仪表检测项目工作关系,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主
34、要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号,A,B,1,2,3,示例,单代号网络计划,示例,双代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,几种工作关系的表达(3)虚工作的引入,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，
35、存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？,第七步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作
36、重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对
37、于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望
38、时间 t(a+4m+b)/6,计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT),活动时间估计 PERT把项目活动持续时间看成是服从某种概率分布的独立随机变量。第i项活动的持续时间数学期望用ti表示，持续时间方差用 表示， 则：,方差越大，即活动的悲观和乐观估计时间之间的差越大，表明项目班子对该活动真正需要的时间的把握越小，应当采取措施。,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5
39、天,工期估计示例,工期估计示例,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新,项目计划工作列表,例: 公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,案例：某项目
40、网络图如图所示，图中给出每项活动的三种时间(单位为天)，运用PERT法计算：每项活动的期望完成时间和方差;计算项目完工时间的数学期望及方差; 计算项目在18天内完成的概率。,根据表4-7数据计算可得，图4-12的关键路径为： ，项目完成时间的数学期望是14.83天，方差为2.47天。由于项目完成时间t服从正态分布，所以查标准正态分布表，得项目在18天内完成的概率为：,项目工期的概率曲线与标准差如图4-13所示。项目在13.2616.4天内完成的概率是68；在11.6917.97天完成的概率是95；在10.1219.54天完成的概率为99。,第八步：进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每
41、项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特
42、别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,项目进度安排的工具和技术数学分析,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF,最早时间参数计算,最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,最早参数时间计算示例,最早参数计算(练习),
