1、第一章 战略与战略管理1、公司使命：企业组织的根本性质和存在理由（1 ） 目的（2）宗旨（3）经营哲学2、战略的三个层次：总体战略，业务单位战略，职能战略3、战略变革的类型：（1）技术变革（2）产品和服务变革（3）结构和体系变革（4）人员变革；变革会遇到的障碍：（1）文化障碍（2 ）私人障碍；克服障碍的策略：（1）变革的节奏；（ 2）变革的管理方式（ 3）变革的范围第二章 战略分析第一节 企业外部环境分析企业外部环境：宏观环境，产业环境和竞争环境一、宏观环境分析：宏观环境因素：PEST 政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素二、产业环境分析：（一）生命周期：导入期、成长期、成熟期、
2、衰退期导入期：只有很少的竞争对手，广告费用大，销量小净利润低，企业的战略目标是扩大市场份额，成为“领头羊” ，主要战略策略是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量；成长期：标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大；消费者对质量的要求不高；各家的产品在技术和性能上存在较大差异；广告费用较高，但是每单位产品销售收入分担的广告费用降低；生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道；由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争抢人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡；需求大于供应，此时产品的单价最高，单位产品净利润最高。企业的战略是争取最大的市场份额，坚持成熟期的到来；主要战略路径是
3、市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的最好时机。成熟期：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；市场虽然巨大，但已基本饱和；产品差异不明显，技术和质量改进缓慢；局部生产能力过剩；产品价格开始下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中；提高效率，降低成本；现金流容易预测；衰退期：客户对性价比要求很高；各企业的产品差异小，价格差异也缩小；为降低成本，产品质量可能出现问题；产能过剩，只有大批量生产并且有自己的销售渠道的企业才有竞争力；产品价格、毛利都很低；战略是控制成本，维持正的现金流。（二）产业五种竞争力波特认为，在每一种行业中都存在五种基本竞争力量的抗衡：4、 潜在竞争者的进入威胁：进入障碍分成 2 种
4、：结构性障碍和行为性障碍（可能遭到的在位者的反击） ；结构性障碍波特分为 7 种，贝恩分为三种：规模经济，现有企业对关键资源的控制以及现有企业对市场的控制；行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍，主要有限制进入定价和进入对方领域2、替代品的替代威胁：价值高的获得竞争优势3、供应者、购买者讨价还价的能力：讨价还价的能力取决于:买方或者卖方的集中程度或者业务量大小；产品差异化程度与资产的专用程度；纵向一体化程度；信息掌握的程度；4、产业内现有企业的竞争。五力模型的局限：（1）该模型是静态的；（ 2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；
5、（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，过于理想；（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，这在现实中是很困难的；（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作以减轻相互之间威胁的可能性；（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不全面。对付五种竞争力的策略：首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过他们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略” 。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力，公司可以通过与供应者
6、或者购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价，公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。（三）成功关键因素分析（KSF）三、竞争环境分析竞争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面临的竞争格局。（一）竞争对手分析竞争对手的分析又四个方面的内容：竞争对手的未来目标，假设，现行战略和潜在能力1、竞争对手的未来目标：（1 ）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（ 2）竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）目标的主要方面（3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。2、竞争对手的假设假设包括竞争对手对自身企
7、业的评价和对所处行业以及其他企业的评价3、竞争对手的现行战略把竞争对手的战略看成其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能之间的相互联系。4、竞争对手的能力优势和劣势的概括性框架（1）核心能力（2 ）成长能力（ 3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力（二）产业内的战略群组确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能引起的对竞争的影响：（1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动发现远处和近处竞争者，也有助于了解某一群体和其他群体的不同；（2）有助于了解各战略群组之间的移动障碍（3）有助于了
8、解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4 ）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会四、国家竞争优势（钻石模型）第二节 企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析决定企业竞争优势的资源的判断标准（1）资源的稀缺（ 2）资源的不可模仿，包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源。（3 ）资源的不可替代性（4）资源的持久性（二）企业能力分析研发能力，生产管理能力，营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力） ，财务能力和组织管理能力（三）企业的核心能力二、价值链分析企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：（1 ） 确认那些支持企业
9、竞争优势的关键性活动（2 ） 明确价值链内各种活动之间的联系（3 ） 明确价值系统内各项活动之间的联系三、业务组合分析（一）波士顿矩阵（1 ）高增长-强竞争地位的明星业务：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，明星业务的管理组织形式最好采用事业部形式，由对生产机会和销售两方面都很内行的经营者负责；（2 ）高增长-低竞争地位的问题业务：最差的现金流状态，需对问题业务的进一步投资进行分析，判断使其转移到明细业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题，最好采取智囊团或者项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责；（3 ）低增长-强竞争地位的现金牛业务：大多数产品的市场增长率的下跌已不可阻挡，应采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化：把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金；对于市场增长率仍有所增长的业务，应进行进一步划分，维持现有市场增长率或延缓其下降速度；事业部制度，其经营者最好是市场营销型人物；（4 ） 低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略，并入其他事业部，统一管理。发展，保持，收割，放弃（二）通用矩阵第三节 SWOT 分析第三章 战略选择
