1、国际酒店集团过度扩张酿恶果http:/ 2009年 02月 11日 09:38 第一财经日报2006-04-01 | 国际酒店集团在华发展的制约因素及趋势分析 自 2000 年起，国际酒店集团加快了在中国大陆的扩张步伐，受非典影响有所减缓之后，2003 年下半年至今，开始全面出击，扩张热情空前高涨：一方面，已占一席之地的酒店集团不断加强的扩张力度，调整战略布局、引入新品牌，丰富了品牌结构，如洲际集团引入经济型品牌“快捷假日”，而即将于 2006 年初开业的上海精品酒店璞邸则是雅高集团在中国的首家不用自身品牌的酒店；另一方面，一些在全球久已声名赫赫的酒店集团也精心策划、闪亮登场，国际顶级酒店品牌
2、丽嘉（亦称丽嘉卡尔顿，Ritz-Carlton ）、柏悦、莱弗士等相继落户北京、上海、广东等地，而“速八”这样的经济型品牌同样不甘示弱，以强大的攻势进入中国。全球排名前十位的酒店集团已全部进入中国市场，以洲际（Intercontinental）国际酒店管理集团、万豪 （Marriott）国际酒店管理集团、雅高（ACCOR）国际酒店管理集团、喜达屋（Starwood）国际酒店管理集团、凯悦（Hyatt）国际酒店管理集团及香格里拉（Shangri-la）国际酒店管理集团为代表的 31 个国际酒店管理集团的 47 个品牌都已落户中国 11，其中，洲际、万豪、凯悦、喜达屋集团在中国的饭店数量均已超过除
3、本土以外的其他国家。国际酒店管理集团凭借着强大的网络优势、品牌优势、规模优势及企业文化优势，经营业绩远高于国内酒店同行，一方面，它们所带来的管理观念和管理模式对提升我国酒店业经营管理水平功不可没，缩短了我国饭店业与国际水平的差距；培养了大批饭店管理人才，其管理的饭店成为我国酒店管理人才的“提高班”；促进了高新技术在饭店中的应用，在引导饭店追踪国际饭店发展趋势方面起到了示范作用。但另一方面，国际酒店集团的资源优势又对我国民族酒店业的发展形成极大压力，民族酒店业必须深入研究其发展模式和战略趋势，采取差异化竞争策略，寻求自己的发展空间。而分析国际酒店集团的受制因素可以发现“外来和尚”的薄弱环节，这也
4、往往是本土企业更有优势的机会所在，这样可以避免正面较量，尽快让自己壮大起来再与之抗衡。一、国际酒店管理集团在中国发展的制约因素国际酒店集团在中国的发展过程中，在经营风格和创新之道方面尽管各有千秋，但它们都在相同的大环境下共同经历了起起落落，无论管理公司还是业主酒店遇到的问题和受到的制约都非常相似：（一） 扩张方式的选择上受到制约酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济波动，投资甚至都难以收回，或者是利润难以遣返。由于管理合同和特许经营的方式可以保证获得稳定的管理费或此类收入，如有变动可及时撤出，因此在全球的发展非常迅猛，19751980 年间，新增客房中 9
5、0%是通过这两种方式扩张的，到 80年代初，国际酒店集团 57.6%的客房是以这两种方式经营管理的 22。而对管理合同和特许经营两种方式的倾向性上，各大国际酒店管理集团根据目标市场的定位并结合自身优势，会有不尽相同的扩张战略。此外，东道国/地区的宏观投资环境对进入方式的选择影响尤其不可忽视，比如与该国/地区的政治经济联系，该国/地区市场经济的成熟程度、资本市场的完善程度以及管理机制的健全程度等等，一般而言，市场经济发达的地区更适合特许经营，如果面向对服务更敏感的高端市场则管理合同将更为可行。从全球范围来看，特许经营方式则是主流扩张模式。当这些国际酒店集团进入中国时，其扩张方式的选择便受到一定局
6、限。以洲际酒店集团为例，目前全部采用管理合同方式进入中国。它何以未曾采用特许经营的方式在中国大陆进行扩张呢？从历史背景来看，最初进入时国内酒店业无论从硬件设施到软件环境基础都很薄弱，而特许经营既不拥有、也不管理成员酒店，只提供权益品牌、标准与要求、营销网络、采购网络等服务，国内酒店不具备加盟条件；另一方面，国际管理集团对酒店的服务质量、卫生及定价标准等也很难控制，极易影响品牌声誉。但管理合同的方式则是由酒店管理集团全权负责酒店经营，服务质量便于控制，管理公司亦能获得相对较高的管理费，而对委托酒店来说，虽说成本不菲，但经营管理质量有保障。随着国内商业环境日益改善，近几年来特许经营方式也开始抢占了
7、一部分市场份额，但仍有诸多领域有待改进，尤其是知识产权保护方面，特许经营本身出让的就是某段时间内品牌及经营模式的使用权，如果知识产权保障乏力，合作终止却很难脱钩，而且很容易砸牌子，因此，国际管理公司没有大力推行这种扩张方式大概也有此考虑。（二） 中国特有国情及所有制关系带来的制约尤其是在经济相对欠发达的地区，酒店经营者除了要满足业主对经济效益方面的要求外，还要兼顾其他要求，如采购权、签单权、商业回扣、业主的贵宾招待等等，加大了酒店管理费用，有时业主对酒店的经营管理干预较多。在酒店管理合同的谈判过程中，国际酒店管理公司也常常遇到这样的情况，一些地区或部门因盲目涉足酒店业，希望甩掉直接经营的包袱，
8、但酒店从建筑设施到装修设计以及前期管理不符合现代酒店的要求，单凭专业水平的管理不可能起死回生，更何况国际酒店管理公司绝不肯砸自己的牌子。有些地方政府还会通过非市场手段在短期内组建规模较大的酒店集团，这也在一定程度上削弱了外国酒店管理公司在规模上的竞争力。此外，由于市场管理不规范，一些业主无理解除合同、不按合同缴纳管理费，信誉差，这些无疑都是国际酒店集团受到的制约。（三） 管理成本相对较高对于酒店业主来说，国际酒店管理集团拥有强大的品牌和网络优势，经营管理水平也相对较高，但无论是管理合同还是特许经营方式，即使管理费有逐步降低的趋势，但相对而言成本依然较高，需缴纳的管理费至少约占营业收入的35%，
9、使本已有限的利益空间更加局促，如遇市场波动，引入专业管理（包括利用其客源网络）所带来的收入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管理成本和费用（尤其是人力资源成本），这样客观上给引入国际酒店管理公司设置了障碍。比如 2005年 8 月 2 日，洲际集团管理的北京龙城皇冠假日酒店更名为北京龙城丽宫国际酒店，正式脱离洲际集团管理，由于开业近两年来经营状况没有达到业主方的希望，酒店难于承受每年高昂的管理费，因此终止了与洲际集团的管理合同。而对在地域及酒店类型两方面颇具发展潜力的二线城市及经济型酒店来说，这个问题就更加突出，高企的管理成本将使酒店业主引入“洋管家”的压力更大。当然，这一问题却给极力谋求发展的
10、国内酒店管理公司一定的成长空间，国内酒店管理公司应凭借管理成本相对低、熟悉本土市场、人缘地脉更加有利等优势，采取差异化竞争战略，明确定位，抓住有利时机迅速壮大起来。二、国际管理管理集团在中国的发展趋势（一）大规模和多品牌的全面扩张战略尽管存在这样那样的问题与障碍，中国市场强大的增长潜力使她成为国际酒店管理巨头们在全球范围内的战略扩张重点。从宏观层面上，各国际酒店管理集团在中国的发展战略可以概括为四个字“全面扩张”。以洲际酒店集团为例，从数量上，截止到 2005 年 7 月底，在大中国区的酒店数量增至 48 家，到 2006 年底，正式开业的洲际品牌酒店总数将超过 100 家，其在中国的扩张势头
11、可谓强劲；在地域上，洲际集团在中国的全面布局已经启动，以京、沪、穗为中心，向省会及东部大中城市拓展，集结成网，充分共享集团客源；从品牌角度，在市场成熟时引入新品牌，充实品牌谱，同时，根据市场需求调整现有品牌结构。其他国际酒店集团也纷纷出击，加大在华扩张力度，一些新的品牌（尤其是豪华型品牌与经济型品牌）也相继引入，如以豪华酒店著称的凯悦国际集团旗下顶级品牌“柏悦”落户北京银泰中心后，北京则在东京之后成为其美国本土以外的第二个拥有凯悦全系列酒店品牌的城市。而万豪集团则由刚进入中国市场时首推的万豪品牌，转向全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达，且同一档次
12、的不同品牌也体现了不同的风格，适应不同的市场需求，万豪是欧美古典式风格，万丽则追求智能化的商务现代派风格。而从微观运作层面上，国际酒店管理集团在具体实施扩张战略时主要依据三个原则：一是看市场能否支撑，能支撑哪个档次的品牌，能支撑几家；二是考察项目酒店的硬件设施能否达到品牌要求；三是双方就管理合同的条款能否达成一致、你情我愿。这又显示出其理性扩张的一面，不贪大求全、好大喜功，为了追求全面扩张、拿下管理合同而降格以求，既增加了管理难度又会影响品牌声誉，这一点尤其值得国内酒店管理公司深思。此外，透过近年来国际饭店行业的兼并收购的数量和规模的统计，还可以看到一个趋势，全球超级酒店集团正在进行全球范围的
13、最佳资源配置和生产要素组合，积极开展跨国界、跨区域、跨行业、跨品牌的全球大兼并。因此，国际酒店集团除了加强对我国单体饭店的接管，还会将目标转向中国尚未发展壮大的酒店集团和酒店管理公司，对民族酒店业的发展形成极大压力。（二） 主流扩张方式仍为管理合同管理合同仍将是国际酒店集团在中国的主流扩张方式，并呈现出以下几个趋势：竞争日益激烈，管理合同期限缩短。一方面酒店管理公司越来越多，各大国际酒店集团纷纷瞄准中国希望抢占更多的市场份额，“国际竞争国内化、国内市场国际化”的特点十分明显，同时，国内管理公司亦欲谋得一席之地，竞争的激烈迫使不少酒店管理公司为争取管理合同，主动缩短合同期限，甚至出现无序竞争的现
14、象；另一方面，委托酒店面临更多的选择，在签订管理合同时也越来越有经验，在谈判中对利润和财产分配等条款拥有更多主动权，不再盲目跟风或求大求名。业主们认为较短期限的管理合同更能刺激管理公司的赢利能力，但也有一些业主利用这种趋势极力压低合同期限，以便掌握主动权，并可以在酒店运转顺畅、获得酒店经营管理经验之后终止合同，节约管理费用。带资管理。尽管国际酒店管理集团在华扩张的主流方式仍为管理合同，由于各方面形势的变化，股权介入已初见端倪。除了一贯坚持直接投资、直接管理的香格里拉集团以外，一些国际酒店管理集团也开始尝试参与股权投入，2002 年1 月，加拿大四季集团购入上海四季酒店项目 21%的股权；200
15、3 年 1 月，西班牙索梅丽亚饭店管理集团与国内的新天国际合资兴建超五星酒店上海中古大酒店；2003 年 9 月，香港半岛酒店集团取得北京王府饭店的控制性权益(42.13%)，其后开始在上海浦西选择合资方。虽然带资管理目前所占份额有限，但股权多元化的趋势反映出国际酒店集团对中国经济发展的信心。管理业绩衡量标准的调整。管理合同的另一较大变化就是管理业绩衡量标准的调整，更加注重经营管理者与业主共担风险，而不是单单强调管理公司的收益和经营业绩。在管理费中基本费的比例降低，奖励费比例上升，且奖励费的计算基础也由按利润的固定比例转变为更加侧重还贷能力及对酒店资产的回报水平。同时，业主也将更多地参与酒店的
16、管理政策、预算、开支及人事管理方面的决策。（三） 经济型酒店成为增长亮点当前，我国宏观经济形势良好，国内城乡居民收入增加，人们的休闲度假意识已逐步形成并日益增强，国内旅游需求日盛，而国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升，对经济型酒店有迫切的要求。但与高档酒店相比，中国的经济型酒店无论从发展水平、规模数量、还是规范程度上看，都处于较低水平，亟待规范，但同时也预示着强大的发展潜力。因此，国际酒店集团纷纷出击，争抢国内经济型酒店市场的商机。2004 年月 12 日，洲际的首家“快捷假日”落户郑州，客房出租率始终保持在 95%以上；雅高集团首家“宜必思”（Ibis）已在天津开业，业绩骄人，2004
17、年 2 月到 5 月的入住率分别为 79、85、93、98，该集团计划到 2008 年底在中国开 50 家宜必思酒店，重心集中于沿海城市；2004 年 4 月 22 日，美国“速八”（Super8）酒店集团落户北京王府井 33，2005 年 5 月 30 日，又在北京胡同里开设了第二家加盟店，也是其首家旗舰店；速 8 计划在中国内地每月至少开两家新店，到 2005 年底将达到 30 家。在这类经济型酒店中，国际品牌之间及与民族品牌的竞争已箭在弦上。但是，国际酒店集团在向这个档次酒店扩展时会遇到更大的障碍。首先，经济型酒店单体盈利能力有限，更适合以特许经营的方式扩张，但国际品牌的发展过程与经营理
18、念与目前我国市场的现实存在差距，可能出现“水土不服” ；其次，现有社会旅馆的转型或加盟存在一定的障碍，中国现有社会旅馆数量极大，它们既有升级改造的需求，也是扩展经济型饭店品牌的捷径，但目前这类设施绝大多数为国营中小型饭店，存在着产权不明晰的问题，极易造成所有权和经营权的缺位、错位和越位等，使基于现代企业制度下的受托合同管理也难以维系；此外，管理费对于这种档次规模的酒店来说也显得更加高昂，令酒店业主望而却步。因此，当前对具备国际接待水准、提供有限服务并适合日益发展的大众需求的经济型酒店的需求潜力很大，国际酒店管理公司进入的呼声很高，但实际运作中需跨越的障碍也很大。 国际酒店管理集团的经营运作及其
19、在中国的发展2008-1-17 7:08:00文：午夜阳光国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展 一、 国际酒店管理集团经营模式简介 （一）酒店管理模式的演进 全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain 等），20 世纪 50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了 20世纪 90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 表一：国际酒店集团发展进程 发展阶段 时间 发展模
20、式 区域发展 20 世纪初至五十年代 通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张 洲际发展 20 世纪六七十年代间 以委托管理和特许经营为主要方式扩张 全球发展 20 世纪八十年代至今 委托管理、特许经营、联销经营交错运用 （二）目前国际酒店集团的管理模式 各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）： 表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集团 酒店（座）/房间（万） 品牌 经营模式 洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠 、假日快捷、 恒桥公寓、Candlewood 特
21、许经营约占 88.9， 委托管理约占 6，带资管理及其它 5.1 圣达特（美） 6399/51.8 豪生、天天、速八 全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占 100； 万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓 特许经营占 53.1，委托管理 42.3，带资管理及其它 4.6，旗下华美达完全实行特许经营 雅高（法） 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第 1、 汽车旅馆第 6 带资管理 46.5%；租赁饭店 21.8%委托管理 15.4%；特许经营 16.3%； “索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。 精品国际（美）
22、4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营 100，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟 希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿 特许经营：23.8% ，委托管理：3，带资管理及其它 73.2 最佳西方（美） 4110/31 喜达屋（美） 774/23.8 圣瑞吉斯；福朋； 寰鼎；至尊精选；W 饭店； 特许经营：41.8，委托管理：28.5
23、，带资管理及其它 29.7。 香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心 以带资管理为主，委托管理为辅 凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦 以特许经营为主 （以上资料截止 2004年 1月） 国际酒店集团四种模式主要简介如下： 委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的 “基本管理费 “(约占营业额的 2%至 5%)和 “奖励管理费 “(约占毛利润的 3%至 6%)的管理方式。 特许经营：是以特许经营权的转让
24、为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。 表三：委托管理与特许经营模式比较 比较经营模式 要求 优点 区别 代表企业 委托管理 较强的酒店管理经验和能力 对下属酒店进行紧密的控制与管理；减少投资风险； 管理输出、直接
25、经营管理权，利润较高 洲际集团、万豪集团、喜达屋集团 特许经营 由较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力 有效的低成本扩张和品牌输出；减少直接投入和资金风险；加盟店有助于提高品牌影响率与市场占有率 没有直接经营管理权，只有监督及指导权，利润较低 万豪集团（中档定位的华美达品牌）、喜来登集团、圣达特集团、精品国际集团、全球卡尔森 带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的
26、国际酒店管理集团，2000 年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。 联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的 “联销经营集团 “应运而生并且发展迅猛。酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。 二、国际酒店组织各种形态及结构特征 国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）
27、、 酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。它们的描述和特征分别见表五和表六。 表五：各种酒店组织的描述 组织类别 描述 实例 单体酒店 单个酒店，或由自己管理，或由别人管理 品牌酒店（饭店联号） 由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成，以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。 假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店 酒店管理公司 一类是依托于品牌酒店（联号）存在的管理公司，称为联号管理公司，它们拥有品牌，同时提供管理服务。 万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司 一类是不依存任何品牌酒店而独立存在的管理公司，即独立酒店管理公司，仅提供单纯的管
28、理服务，不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。 美国州际酒店管理 100多家酒店，通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌 酒店集团 拥有一个或多个品牌酒店（联号）的大型酒店组织。 万豪酒店集团、洲际酒店集团等 酒店联盟 第一类：成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡，改为自身品牌联盟名号形式，获得联盟有限的营销服务，同时自己承担较多营销。 世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等 第二类：提供信息技术资源支持的酒店联盟，联盟的名号对消费者不具品牌涵义，更加注重与销售有关的信息技术服务的提供。 飞马解决方案公司（将各酒店预定系统连到全球分销系统） 战略联盟 互补型饭店组织，
29、目前都是在大型酒店组织之间形成的，通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。 四季丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希尔顿美国希尔顿英国 表六：不同类型饭店组织特征比较 酒店组织类别 说明 发展现状 主要联结手段 规模 组织紧密程度 管理权 边界灵活性 成员店品牌 品牌酒店（饭店联号） 公司所有型 联号总部拥有所有营运业务单位。 国际酒店集团早期扩张方式。香格里拉一直采用此模式 资本、管理、品牌、营销 较小 紧密 有 不灵活 统一 特许经营型 通过特许经营协议与联号总部联结 目前为主流模式，如圣达特的天天、豪生、速八等联号，精品国际所有联号等等 品牌、营销 大 较紧密 不定 灵活 统一 混合型联号
30、部分成员店由母公司所有，部分特许经营 被较多采用，如洲际的假日酒店联号等 资本、管理、品牌、营销 大 较紧密 不定 较灵活 统一 酒店管理公司 联号管理公司 依托联号存在，向拥有联号的酒店集团服务 成员酒店既与联号签订特许经营协议，也签订委托管理合同，该模式被广泛采用 管理合同 较大 较紧密 有 较灵活 统一 独立管理公司 也叫第三方管理公司，仅单纯提供管理服务，不能提供品牌。 始于 20世纪 60年代，一般与联号酒店签订特许经营合同，如早期的美国州际饭店公司。 管理合同 较小 较紧密 有 较灵活 一般不统一 酒店联盟一 成员店品牌联盟名号, 只提供有限服务 历史较长，如世界一流饭店组织、超国
31、际饭店联盟等。 有限的品牌营销 较大 较松散 无 灵活 有限品牌 酒店联盟二 无品牌涵义、提供全面电子预定转换系统。 随信息技术新兴。如飞马解决方案公司（为最大酒店联盟） 营销销售技术服务 大 松散 无 灵活不统一 酒店集团 拥有多个饭店联号的大型酒店集团。 目前各大国际酒店集团公司 资本、管理、品牌、营销；品牌及营销 大 紧密或较紧密 不定 较灵活 统一 酒店战略联盟 互补型组织，通过共同投资促进各自发展 出现在大酒店之间：四季丽晶酒店，希尔顿美国英国 合作协议、合资企业 不定 不一定 不定 灵活 不统一 从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持
32、自己的独立性。如：同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择独立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特许经营；选择独立酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存在，不与其他酒店组织发生关系。 三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式 （一） 中外酒店经营环境比较 在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还
33、有带资管理增多的发展趋势。这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示： 表七：国际酒店中外经营模式差异及原因 国外经营模式特点 在中国采用的经营模式特点 原因 特许经营为主 较少的特许经营 中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验 委托管理为辅 委托管理为主 中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比带资管理低 很少量的带资管理 带资管理渐增 认为中国酒店业投资回报高于世界平均水品，能获取更高的利润 （二）国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划 表八反映了国际著名酒店集团在我国的基本经营情况： 表八：国际各著名酒店集团在中国的发展 集
34、团名 在华酒店（座） 经营模式 在华发展计划 洲际 45 全球范围内资产出售，在华均委托管理，投资性极小 2008 年在华酒店发展至 80家，投资参与兴建酒店，大力发展“假日快捷”经济型酒店。 圣达特 15 特许经营 5 年内在华发展 40家中档“天天”连锁酒店，55 家“速八”经济酒店。 万豪 39 全球范围包括中国坚持不带资管理 7 家正在筹建中的酒店，计划两年在华拥有 50家酒店管理权。 雅高 23 委托管理（索菲特、诺富特、美居），带资管理（宜必思） 3 年内推出 20家三星级“美居”酒店，5 年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开 50家“宜必思”经济型酒店。 希尔
35、顿 5 委托管理 金茂希尔顿大酒店于 2006年元旦开业。 喜达屋 20 委托管理、特许经营及有选择的带资管理 2004、2005 在海南开两家喜来登酒店 香格里拉 18 带资管理为主，适当扩展委托管理 常州、福州香格里拉于 2004年底前开业，2007 年前将投资 4亿美元在中国兴建 9家香格里拉酒店。 凯悦 4 委托管理 三年内开 9家新酒店，凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。 （三）国际酒店集团在中国发展的新趋势 众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势： 由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城
36、市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。如 2003年中山、郑州和 2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。 由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居 “品牌引入中国。由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达
37、屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。 由中高档酒店向经济型酒店发展。在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。 四、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点 国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责
38、制。 （一）、所有权与经营权。国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。 （二）、资本运作与经营运作相分离。更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果
39、。如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。 （三）、董事会领导下的总经理负责制。国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。副总经理和驻店经理都是总经理的助手。其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。 （四）、管理控制。在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作。总经理无权任免财务总监。
