1、同步优质均衡:“一校多址”办学 的实践探索 杨刚 北京海淀区中关村第二小学 摘 要： 北京海淀区中关村第二小学在“一校多址”办学实践中, 以实现“同步优 质均衡”为目标, 逐渐形成了“大二小”的管理特色。 一是文化共融, 通过家 园文化凝心聚力, 实现文化认知、愿景认同和观念整合;二是管理统筹, 通过构 筑立体化管理网络, 以“统一行动”保障整体发展;三是质量同步, 通过坚持教 育教学工作同步实施、教师发展研修制度全面覆盖、学生培养目标同步落实, 以 “同一标准”确保高位均衡;四是信息共享, 通过建设视频互动系统、内部办公 网, 以现代技术支撑多校区融合。 关键词： 一校多址; 多校区管理;
2、网状管理; “开学第一课”; 视频互动系统; “大二 小”; 中关村二小; 北京海淀区中关村第二小学 (以下简称中关村二小) 目前拥有中关村、华清、百 旺三个校区, 109个教学班, 263 名教职工, 4678 名学生, 成为海淀区“一校多 址”的品牌学校。在过去的 15 年中, 中关村二小共参与了七个学校或校区的发 展建设, 包括承办分校、与民办学校合作、合并区域内学校、承接新建小区配套 学校等多种形式办学, 成为海淀区小学中参与办学形式较多, 承接新建校、 合并 校较多的学校。 在“一校多址”办学实践中, 学校以实现“同步优质均衡” 为目标, 逐渐形成了“大二小”的管理特色, 以及“深度
3、融合、协调一致、同步 共进、稳步提升”的良好办学局面。 一、文化共融:以家园文化凝心聚力 在中关村二小合并的学校和承接的校区中, 有高品质住宅的配套学校, 有城乡 结合部学校, 还有纯农村学校。学生的家庭背景多种多样:有高知子女, 有普通 工人子弟, 也有外来务工人员子女等。 此外, 无论是大校还是小校, 都有各自多 年形成的办学理念与管理风格, 合并之后, 教师面对全新的环境, 既有希望又 有忐忑。那么, 这些师生与原二小师生能否真正成为“一家人”?如何让每一位 教师都得到最大限度的发展, 让每一位学生都享受到二小最优质的教育? 我们深知, 学校文化是学校的核心竞争力, 文化引领对于多校区办
4、学尤为重要, 对于同步优质办学更是极其重要。 因此, 我们必须不断分析和吸收来自不同学校 的办学思想和文化, 使之融合在一起, 形成“大二小”所独有的办学思想和学 校文化。 基于这样的思考, 我们提出用家园文化引领学校发展, 以此缩小校区间 的差异, 缩短心与心的距离。家园文化的指导思想是“以人为本、关注发展”, 所追求的目标是“自我管理、自我发展、自我超越”。其具体内涵是:“二小是 大家的, 二小的发展是为大家的, 二小的发展是靠大家的”, 这三句话已经成 为每一个二小人所欣赏、推崇并以此为行为原动力的一种共识。 1. 二小是大家的 我们强调:在二小这个大家庭里, 各个校区只有地理位置不同,
5、 没有先后顺序之 分, 也没有身份地位之别;有的是统一的管理、充分的接纳、平等的待遇, 突出 每个人在二小的主体地位和对学校发展的重要意义。 正如从成府小学合并到学校 的郑老师所说:二小尊重每一位教师, 这个大家庭用她特有的大气与包容接纳了 我们, 并给予我们充分的信任与理解、关心与关爱 2. 二小的发展是为大家的 在家园文化的引领下, 学校充分尊重教师的合理意愿, 如选择校区的意愿、 专业 发展的意愿等。特别是涉及教师利益的事情, 更是充分尊重每位教师的意愿。比 如:原西北旺小学刚刚合并的时候, 我们把二小的工资方案和西北旺小学的工资 方案对教师公开, 让教师自主选择合并后希望执行的工资方案
6、。 教师们从中实实 在在地感受到了尊重与民主, 也由此对学校的文化产生了认同感, 对学校有了 归属感。 3. 二小的发展是靠大家的 在家园文化的浸润下, 教师们在各自的岗位上努力工作、倾情奉献、不断反思、 大胆创新, 真正成为了学校发展的主人。家园文化是爱与责任的文化。在这里, 学校给予教师浓浓的人文关怀, 干部给予教师热情的帮助, 教师给予学生真情 的付出人与人之间充满着像家人一样的真情, 三个校区均呈现出和谐、进 取、蓬勃发展之势。 家园文化的确立, 帮助三校区师生形成了统一的文化认知、 愿景认同, 从而将所 有师生凝聚在一起、融合为一体, 成为“大二小”发展的主体力量。 二、管理统筹:以
7、“统一行动”保障整体发展 面对中关村二小人员多且分散、校区多且距离远的现状, 如何进行有效的管理, 使各个校区之间保证同一个时间、同一种声音、统一行动, 实现三校区工作的整 体推进?这是促进学校可持续发展的关键问题。因此, 我们迫切需要结合实际, 对学校内部的管理结构、制度和机制进行重新构建。 1. 网状管理:构筑立体化管理网络 网状管理的主要方式是以横为主, 以纵为辅, 横纵结合, 构成立体化管理网络。 “横”要体现学校在教育、教学、教研、后勤等方面对各个校区统一的扁平式管 理, 保证校区间的同步优质发展。 “纵”要体现学校对各个校区发展的科学放权, 允许校区结合自身特点因地制宜, 实现校区
8、的特色发展。 (1) 业务横向管理 校长的工作重心是抓全校的业务而非校区管理, 要弱化校区的行政功能。 学校的 教育、教学、后勤、人事分别安排一位副校级领导干部负责, 由他们统筹管理三 个校区的相应工作, 确保三个校区的各项工作齐头并进。 三个校区都设有业务办 公室, 这几位副校级干部根据工作需要, 负责相对固定的校区, 他们的办公校 区则根据每天的具体工作自主安排。目前学校的教学管理团队有 11 人, 教育管 理团队九人。其中, 三校区教学的横向管理又分为语文、数学、英语、体育、艺 术教育 (含音乐、美术学科) 、科技教育 (含信息、综合学科) 六大领域, 每一 个领域分设一位负责人, 统筹
9、三校区该领域的学科建设、教师发展以及学生培 养。 (2) 行政纵向管理 每个校区设一名行政牵头副校长, 并且分别设立教育、教学和后勤办公室。行政 副校长的主要职能是结合各自校区的实际情况, 统筹、协调、落实本校区的各项 工作, 牵头负责协调推进学校每周的工作、处理本校区的日常事务性工作。 (3) 管理人员职能交织 为了让管理人员既能从微观层面管理好校区内的工作, 又能从宏观层面加强校 区间的联系, 促进校区间的优质均衡发展, 学校在管理人员的职责分工上充分 运用职能交织的方式, 比如:德育副校长鲍海楠兼任百旺校区行政副校长;华清 校区行政副校长王迎新主抓全校的语文教学, 同时负责华清校区的语文
10、教学;百 旺校区德育副主任丁伟兼任学校团支部书记等, 这样安排意在强化干部的“大 二小”意识, 打破校区间的壁垒, 同时使他们站在更高的层面上开展所主管的 工作。 这个网状管理结构不仅全面覆盖到学校管理过程中的每一个点, 而且每个人工 作的上、 下、 左、 右都有与他人相连的交叉点, 每个人都有自己的位置与角色, 这 样即实现了管理中的有效与高效。 这样的管理结构, 确保了多校区是一套管理班 子, 同样的管理政策和制度, 同样的管理办法和评价机制, 保证了校内管理的 一致性与和谐性, 确保了“大二小”管理思想的全面落实。 2. 统筹协调:保障同步优质发展 学校行政管理人员依据科学的管理制度和机
11、制进行统筹协调, 这是中关村二小 的基本管理方式。 我们在统一的管理制度与机制下, 制定了统一的管理规范, 提 供了统一的资源配置和服务, 保障了多校区各项工作的同步、有序、高效开展。 (1) 统一管理制度 中关村二小从行政到教育、 教学、 后勤、 人事等工作, 建立了一整套管理制度, 所 有制度都同时适用于三个校区, 由此统一三校区相关工作的管理目标、管理内 容、管理方式和管理效果评价。这种统一的管理制度大大缩小了校区间管理水平 的差距。 (2) 统一人员调配 中关村二小统筹配置教师资源, 并在实践中总结出统一人员调配的“三需求” 原则, 即依据个人意向需求、依据学科岗位需求和依据校区发展需
12、求的原则。在 个人意向需求方面, 学校每学年都会根据教师子女入学的实际情况、 个人家庭住 址的变动情况和个人专业发展的需求情况, 为教师调整校区或调换岗位。 在学科 岗位需求方面, 学校会根据每学年的岗位设置需求安排教师进行合理流动, 尽 量使教师们适应各个校区的岗位要求。 在校区发展需求方面, 学校会在确保每个 校区、 各个年级组骨干教师数量相对均衡的前提下, 为新接收的校区配备更多的 骨干教师, 让他们担任各年级和学科的教研组长、 大组长, 最大限度地发挥其辐 射引领作用。 这三项原则每学年会有不同的侧重, 形成了二小在教师调配上的动 态管理。 (3) 统一后勤服务 中关村二小实行统一的后
13、勤服务, 通过打造科学化、规范化、制度化、社会化的 多校区大后勤管理格局, 保障三校区的后勤工作同标准、高质量。例如:在安全 工作中, 学校通过安防监控系统、电子巡更系统、身份识别系统, 确保多校区安 全无死角。 在物业管理上, 通过公开招标, 选择同一家服务商为三校区提供服务, 保证服务标准一致、服务水平相当。在食堂管理上, 确保每个校区的师生都能享 受到同等质量的就餐及服务。 三、质量同步:以“同一标准”确保高位均衡 虽然人员变复杂了, 校区变多了, 管理变难了, 社会的要求变得越来越高了, 但是二小人始终坚持的是:一个“大二小”的决心不能变, 管理标准不能变, 教 育质量不能变。 1.
14、坚持教育教学工作同步实施 学校定期召开教育教学业务工作会, 制定统一的工作规划, 明确三校区的教育 教学目标、内容、主题, 保证各校区的工作计划和进程的高度一致;建立统一的 教育教学评价制度和激励机制, 激励三个校区共同发展、共同进步。此外, 每学期定期开展学期初、 学期末两次学习周活动, 教育教学部门分别组织形式多样的 会议, 如总结会、研讨会、表彰会等, 其目的是直接面向每一位教师, 第一时间 传递学校核心工作的发展动态。 2. 坚持教师发展研修制度全面覆盖 搭建研修平台, 创新研修形式是提升不同学科、 不同发展阶段教师专业能力的有 效举措。 研修平台的搭建既要考虑高度, 更要顾及全面,
15、力求关注每一个领域的 发展, 力争团队建设一个都不弱。为此, 学校建立了九个专家工作室, 包括语 文、数学、英语、体育、科技、信息、音乐、美术以及班主任工作室。三校区各 个团队的教师依托工作室进行常态化教研, 开发校本课程, 开展深度研修, 培 养骨干力量。而师徒结对、伙伴共研、青年教师沙龙、党团工作室等丰富的研修 形式, 更是吸引着众多教师修炼在其中, 成长在其中。 3. 坚持学生培养目标同步落实 让每一名学生和家长都对“大二小”有强烈的归属感, 让每一名学生都享受到 中关村二小的优质教育, 这是我们作为一所品牌学校的爱与责任。 中途合并学生 的学业基础参差不齐, 学习习惯各有不同, 面对这
16、种情况, 我们的首要任务就 是用平等与尊重接纳每一位学生, 帮助他们尽快融入并缩小差距。比如:我们将 面临拆迁的原成府小学的学生分流到华清校区骨干教师的班级中, 让他们融入 优秀的集体, 给他们以最大的帮助, 使他们在最短的时间内, 与原二小学生同 步优质发展。 为了保障学生培养目标的同步落实, 我们还通过“开学第一课” (学校儒雅教 育体系中校本课程的主题教育活动) , 来传递“每一个人都参与, 每一个人都 是主人, 每一个人都是主角”的理念。从2013 年开始, 我们专门为三校区全体 一年级学生举办了“新生入学礼”, 并且组织二至六年级的学生同步开展了项 目体验式的开放活动。 在“带着梦想
17、出发开学总动员”活动中, 身处不同校区 的学生, 体验着同样主题的六个项目, 根据校区特点, 项目内容各有特色。 在校 园剧场里, 在儒雅讲堂上, 在交流空间中, 在分享专区, 在梦想邮局学生 们以不同的方式展现自我、感悟成长、放飞梦想。类似这样的教育活动还有各年 级的社会实践活动、六年级毕业礼、一年级建队日, 等等, 我们都是别具匠心地 把三校区同年级的师生组织在一起开展活动, 让二小的每一位学生都可以享受 最优质的教育。 四、信息共享:以现代技术支撑多校区融合 多校区优质办学的一个最现实的难题是:如何克服空间上的距离, 实现校区间的 统筹管理与同步发展?中关村二小利用现代信息技术, 为三校
18、区统一搭建了多维 的技术联络立交桥, 打破了三校区的空间限制, 实现了三校区教育教学和行政 等工作的全面、实时、零距离沟通。 1. 建设高效的视频互动系统 面对教师跨校区开会难、教研难的问题, 2006 年2月, 学校成功开通了中关村 和华清两校区的视频会议系统。2009年, 我们又开通了三个校区的视频会议系 统。 近年来, 学校逐步扩展了原有系统, 目前共建有八个视频会议室及远程教室, 拥有24 个视频终端以及 MCU设备, 可以同时召开多组视频会议, 随时进行远程 会议、教育教学研修等, 有效满足了异地同步会议、同步教研的需求。在此基础 上, 我们正在研发多校区课程观摩评价系统、 协同备课
19、系统和教师网上测评系统 等, 以使其更广泛地服务于三校区的管理工作。 2. 建立完备简捷的内部办公网 如何让全体教师及时、方便、准确、有效地进行信息发布和沟通互动, 是保障多 校区有效办学的一个重要问题。中关村二小自 2003年起就自主开发了基于二小 环境的操作性很强的校园日常办公网, 完成了在学校任意一点对学校信息的有 效分享、 交互和使用, 极大地促进了三校区教育教学的资源共享与核心业务的同 步推进。其中主要包括:及时的学校信息发布、开放的文件共享专区, 以及各种 数字资源的集中管理等。 为实现高效的行政审批、 业务流转, 减少干部教师在校区间的奔波消耗, 我校于 2009年引进了现代 OA智能网上办公平台, 实现了校区间公共资源配置、人事档 案管理、各种行政审批等工作的网络化管理, 三校区基本实现了无纸化办公。信 息技术的支撑实现了校区间的融合, 使彼此之间只有地点不同, 没有区域之差。
