1、- 1 -阳光能源集团2014 年提升企业执行力建议2013 年提出精细化管理第一年：精细化管理是一种理念，一种文化。科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。一个企业在确立了建设“ 精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“ 精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分 阶段进行，每 阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。精细管理的本质意义
2、是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在去年精细化管理思路已融入企业管理模式，为公司的发展提出了新的目标，在 2014 年如何实现这些目标，关键在于各个部门的工作成果，如何有效推进工作，是对管理模式提出新的课题-提升企业执行力。目前来讲公司的执行力并未达到管理需求，为全面提高各职能部门工作效率，激励公司各员工工作士气，建议从以下几方面进行改善：- 2 -、 权责对等、职责明确企业管理过程中权力的有效配置可以达到企业有效管理的目的，而实现权力有效配置的前提是权责对等，在承担责任的同时也赋予相应的权力。管理人员和各个部门之间权责不明确会
3、出现相互推诿、扯皮，工作效率低下的问题，引起公司管理上的混乱，同时也使有效资源得不到合理配置。因此，公司管理层应该对各个岗位的职责权限划分有一个清晰的界限，并且要引起一定的重视。（一）合理安排岗位根据公司业务的需要以及员工能力大小合理安排人员岗位。上到管理层下到每一个普通员工，都要制定完善的工作岗位操作流程和工作内容约定， 规范员工管理制度。每个员工把自己的本职工作做好，就是最有效率的管理方式，不仅顺利完成本部门工作，工作做好了，没有问题流出，工作环节上下衔接流畅，也就是很好的配合了其他部门工作。（二）细化岗位职责公司需对每个工作岗位的职责权限有明确的规定，根据权利与义务的对等关系，细化各员工
4、各岗位职责与权限。从分管副总到部门普通职员岗位职责都需要明确划分，将责任人细化到每一个人身上，实行谁负责谁承担并且给予他所承担责任对等的权限。1、管理人员职责管理高层主要是对公司发展方向和重要决定进行把控、决策，推动公司的良性发展，同时也要负责帮助部门解决问题，以推动各部门- 3 -的发展，达到公司、部门、 员工的协调发展， 实现共赢。部门负责人需要对本部门全权负责，制定部门工作管理流程和人员管理办法等，对工作流程的执行情况负责。同时，要注重提高管理人员素质，加 强管理能力的建设，能发掘员工潜力，注重培养人才，合理分配工作任务。2、普通员工职责一般员工在工作中按照工作流程进行操作，并执行公司的
5、各种规章制度，做好本职工作，协助支持管理层的管理方式和办法，多学习，扩宽自己的知识领域，提高自身工作能力。（三）适度授权 工作过程中一项工作需要多个部门或职员共同完成，现公司存在问题：管理层级不明确，同一件事多个领导指挥，提不同的意见，信息不对称，工作重复；在部门与部门相互配合完成一项工作时，需要协调其他部门成员进行配合，不通过部门负责人而直接要求部门成员进行配合， 该部门成员积极性不高，导致工作进行不顺利。措施：不应制定过多的负责人，因无法追溯到具体责任人容易引起工作上的混乱，建议实行“谁牵头，谁负责 ”的原则，执行垂直领导模式，避免多头领导现象，在明确了责任人的同时，也就具体了权利的主体人
6、。在日常工作中可以给部门主要职员和核心技术人员进行适度授权，适度授权是为其履行职责提供必要条件，能够顺利展开工作。注意：涉及人事变动和财务结算方面的授权，需在相关部门监督- 4 -下进行。二、制度建设（一）制度制定为切实规范 员工工作行为、量化员工工作业绩，公司必须强化制度建设过程。各职能部门制负责人在编写制度前，一定要深入了解各岗位工作内容，制定的制度要有可操作性，运行能够上下畅通，旨在提高本部门职员的工作效率。1、考核制度的规范考核的目的是为了提高员工积极性，以促进提高工作质量；现行考核办法， 员工工作质量未提高，反而因为绩效发放的事情不能对其工作提出要求，不能对不符合标准的工作进行处罚，
7、成为员工与公司谈判的筹码。考核标准低，工作质量未达到相应的管理要求，业务部门薪资干好干坏没有区别，反而因为部门不同，有绩效和没有绩效造成部门间攀比，工作积极性不高。本公司的工程及生产，工作职责首先把本职工作做好，本职工作内容里本应有对工作技术标准和成本标准的规定；应该取消市场价与成本价的考核。工程技术标准的监督隶属于质安办的工作职责；成本控制、成本标准隶属于财务部的工作职责。公司技术指标由副总工程师韩工负责规定考核范围和技术标准，并安排相关人员编撰；成本指标由财务部负责编写，规定成本控制的- 5 -范围、内容以及标准等；其他各部门出具的本部门工作标准，根据该部门实际发生业务和对应标准进行指定。
8、以上这些考核标准由统一监管部门进行持续跟踪监控。考核制度由工作职能和工作质量要求规范。公司整体统一考核标准，以“本职工作做好做优，积极协作相关部 门工作”为考核基准，杜绝部门间的标准不平衡造成对比后的消极影响。2、考核重点考核重点应针对各个业务环节的负责人，现阶段部门管理人员素质有限，对 工作目标的要求过低，对管理中存在的问题不敏感，不想办法解决；例如：采购部的管理水平还停留在把公司需要的物资及时采购回来的水平上，现应关注节约成本，在保质保量的情况下选择价格较优惠的供应商，付款上降低资金占用率；库存管理上不仅仅追纠库管的责任， 应该在库存管理方式上提出新的方案。运营管理、工程管理水平也较低，运
9、营上应提高供热质量的同时数据化运营成本，灵活节约能源又有效的满足客户需求；工程不仅在工程质量上，施工过程中的形象卫生，进度合理化推进都应该有新的要求。抓核心人员考核，管理层上升管理水平；经验管理，还是小企业的管理模式；管理上应提出技术要求，创新要求。3、奖惩制度的建立建立健全有体系的奖惩、鼓励政策，特别是要完善公司内部对员工和部门的鼓励政策。激励员工尽职尽责完成本职工作的同时，对在本职工作上有突出贡献的员工，给予明确的奖励鼓励。各部门考核要- 6 -站在同一水平进行统一考核，做到公平公正对待，全面调动员工的积极性。（二）制度培训1、新制度的培训。公司新的制度制定下发后，在制度下发的 15 天内
10、，组织各部门对相关人员进行培训。2、新招员工的培训。 综合办负责安排相关流程对新招员工进行公司基本情况介绍和所在部门对其工作岗位工作流程的培训，员工可以边工作边了解流程，使员工快速进入工作状态，提高工作效率。在工作过程中，一定要培养新员工按照正确的、符合公司规定的工作流程执行工作的习惯，以树立正确的、积极的企业文化理念。（三）制度执行及更新制度更新： 1、制度执行过程中，如果存在制度脱离实际难以落实的情况时，职能部门要及时与相关部门书面沟通，及时更新制度，讨论无异议后在本单位落实执行；2、制度执行过程中，如果发现特殊情况确实不能按制度执行的，制度的执行部门或相关部门必须履行请示报批程序，经制度
11、责任人同意后方可灵活处理，并要对此过程存档备查。目前公司待完善的制度建设方面主要有热源厂运行管理制度的制定；甘其毛都口岸锅炉房管理制度的制定；工程部一级管网和换热站施工流程的更新；运营部二次网施工流程的更新；资金预算管理制- 7 -度的完善；库存管理模块各库房间材料代管相关制度的制定；付款模块报账流程的简化等。三、承担考核、监督工作职能的部门确认由于管理制度的完善，部门绩效考核、经营计划执行情况跟踪是公司长期并重要的工作内容，公司需要确认职能部门，指定专员负责。对公司管理制度执行情况和各部门工作流程以及考核情况进行全面的监督。建 议内审办与人力资源联合执行这部分职能工作。（一）职责主要负责协调
12、部门间的管理制度，评价各部门制度的合理性和有效性，提高管理制度的可行性和指导性；根据各部门业务内容评估考核办法、考核 标准以及奖罚制度；负责监督各职能部门的经营计划执行情况。四、 执行力的考核执行力的制约因素主要有管理者的重视程度，制度、流程的完善程度，员工的 态度、能力、 习惯，相关部门的配合程度等。企业要想提高执行力，需要建立有效的执行力考核制度，对员工的工作成绩、工作能力进行定期考核，把握每一位员工的实际工作状况，一方面，给员工施压，使其认真对待工作，认识自己的不足，促使其不断改进；另一方面，也可以为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供参考依据。执行力的考核主要从工作计划、执
13、行情况、执行效果进行考核（一）工作计划- 8 -工作计划是工作任务执行力考核的基础，现我公司已经执行，例如：年度经营计划、月度工作计划、每半个月的工作推进会议。1、工作计划的决定因素（1）各级职能部门负责人应于每年初，根据公司政策、企业内部实际运营目标制定部门工作年度计划。（2）各级职能部门负责人应根据部门工作实际状况，于每月初制定部门工作月度计划。（3）各级职能部门负责人或各临时工作小组负责人如受到临时重要任务委派， 应迅速制定临时任务完成计划。2、制定工作计划的程序（1）年度工作计划、月度工作计划及临时任务完成计划应于年初、月初及临时任务完成初始提供至总经理助理处备案，由总经理助理交由总经
14、理、分管副总审核。（2）总经理、分管副总可随时对各种工作计划予以质询，各工作计划制定人须详尽陈述完成任务之过程、细节。（3）各级职能部门负责人可随时对各级员工工作计划予以质询，各级员工须详尽陈述完成任务之过程、细节。3、工作计划的考核各部门工作计划在制定时期由总经理及分管副总审核，通过后便得分。（二）执行情况考核现执行的阳光能源集团公司经营计划月度推进会汇报材料（半月- 9 -工作进度）就是对月工作计划执行情况的监督。通过此会议可监督及跟踪各工作任务完成的时长、效果。1、考核方式（1）总经理、分管副总可随时授权委派工作执行力监督人员（内审办、综合办），对 各级职能部门之重要工作任务或临时重要任
15、务进行监督、审查及跟踪。（2）综合办对工作计划执行情况进行日常的监督、跟踪。（3）内审办随机抽查、监督、跟踪各个业务部门的执行情况。（4）通过月度推进会汇报、日常监督、抽查结果，三个方面对各个业务部门打分。2、问题反馈监督的过程中也应对部门执行工作任务过程中面对的困难、需要协调解决的问题对总经理、分管副总进行信息反馈，以帮助部门顺利的完成工作计划。所以各部门也可通过申请，经总经理、分管副总同意后，反向选择监督人员（内审办、综合办）对部门间的纠纷或者完成工作任务面临的问题进行客观评价。3、打分标准及奖罚执行情况的分值占整个执行力考核的 60%；监督人员（内审办、综合办）编制各部门执行力月度打分表
16、，年终合计评估；各级职能部门，如通过执 行力考核程序每年能尽职尽责或超出预计完成年度工作任务，公司将在年基本工资基数标准之上追加 60%15%，以资鼓励。(多一个月工资)- 10 -各级职能部门，如通过执行力考核程序每年完不成年度工作任务，将无奖励，并 处以年基本工资基数标准 60%10%的罚款。（三）执行效果考核1、执行效果的监督对于各级职能部门所承办的工作任务的执行结果，是否达到预期目标进行监督、评价。（1）总经理、分管副总可随时进行抽查、审核，并可召集该工作任务负责人详尽陈述工作结果对公司整体运营所带来的相关效应。（2）总经理、分管副总可随时授权委派工作执行力监督人员（内审办、 综合办
17、），对各级职 能部门之重要工作任务执行效果进行审计、评价。2、打分标准及奖罚执行力的考核结果将直接与奖惩、薪资调整及岗位变动挂钩。执行效果的分值占整个执行力考核的 40%；监督人员（内审办、综合办）编制各部门执行效果评价表，总经理办公室评价占评价表内容的 80%，监督人员占 20%。（1）奖励：执行效果较好的部门和员工，直接与年终评选优秀集体、优秀个人挂钩。对于表现突出的员工给予下一年度工资基数的调整或者职位的调整。（2）惩罚：各级职能部门之各级管理人员，凡三次以上不能按时按质完成工作计划、或口 头委派的工作内容，公司将立即免除其管理职务，并予- 11 -以岗位调动，且视实际情况予以薪资调节。
18、部门、员工执行力的奖惩由各部门主管书面提出，呈送总经理、分管副总处审核后，由总经理办公室责成相关职能部门予以办理各项人事程序。五、企业文化建设企业要在日趋激烈的市场竞争中生存、 发展，应重视自身的企业文化建设；企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力可以起到积极作用。抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键，因此，企业应逐步落实、 发 展和完善自身的企业文化，使之不断地适应发展需要，有效地提升企业竞争力，进而实现企业的良性发展。（一）企业文化建设企业文化的建设需要一个漫长的过程。对内公司首先要明确自己的发展目标，确立自己的核心理念，这是企业文化建设的关键，在实现公司价值的时候同时也注重员工个人价值
19、的实现；对外应从供暖质量，维修员 、话务员和收 费员服务态度等方面着手，以供热优、服务好、形象佳为目标，树立良好的企业形象，增强自身竞争力，真正实现公司“ 走进阳光 感受温暖 ”的宗旨。（二）注重员工的培训公司可以通过培训的方式让员工深入了解公司的企业文化，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业文化对员工有什么要求，认识 企业现有文化状态与目标文化的差距。（三）树立先进典型人物和事迹- 12 -先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念、生动形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、 传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。公司需要发掘、发现、培养、 总结公司先进典型，通
20、 过 OA 平台和宣传栏对先进的典型人物和典型事迹进行大力宣传和表彰，让员工认识到企业倡导什么，崇尚什么，追求什么，形成学习先进、积极向上的良好氛围。（四）激励沟通模式现存问题：员工不愿承担工作责任，多做多错，批评多、鼓励少，导致工作积极性不强。个别员工存在工作态度和工作方式的问题，与其工作关联的部门就会出现沟通难、推诿工作现象。措施：建议鼓励为主、批评为辅；适时鼓励员工，表扬员工的优点，让员工有成就感，激发工作热情，增加工作积极性；批评时注意场合，不要频繁批评，避免挫伤自尊心，防止员工将负面情绪带到工作中，从而影响周围员工的工作情绪，进而削弱整个团队的工作积极性。采取调岗、谈话 等措施进行整改。2014-1-20
