1、管理的常识01 管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了管理的常识这部重要作品。陈春花教授在管理的常识中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。标准 1 ：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没
2、有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。比如，80 年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。我们再来看看，30 年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了
3、呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。标准 2 ：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。标准 3 ：管事而
4、不是管人第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人” 。这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。所以，管理一定是对事不对人。标准 4 ：个人目标与组织目标合二为一第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，
5、这一点是衡量管理水平的根本标准。我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。所以，组织管理的重点不是“能人”，而是 “人能 ”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。标准 5 ：让一线人员得到并可以使用资源第五个标准，也是最后一个标准，即管理是让一线人员得到并可以使用资源。按照陈春花教授的一个非常直接的说法，高层管理者是距离顾客最远的人，而一线人员是距离顾客最近的人，的确有如我们的那句老话，远水解不了近渴，按照这个逻辑，一定要让水可
6、以靠近喝水的人。水是生命之源，如果我们把企业的资源比做水的话，水放在最高领导层那里，一点都解决不了问题，必须要让一线人员有水，让他们去给顾客解渴，才可以，这样，企业才能有业绩，企业才能做到水的再生，才能做到一个持续的良性循环。打通关：5 个标准缺一不可需要特别说明的是，无论是自检还是应用，这五大标准有一个“通关制”的特点。比如，即便后面几点都做到了，如果第一点没有做到，实际上整个评价也只能得零分。可以想想看，假如给到了下属很多资源，但下属却不知道最重要的是做什么，这会是多么可怕的一件事情。所以，务必提醒大家的是，这五个标准缺一不可，要获得管理的成效，就要全部都做到，打通关才可以。02 组织：衡
7、量有效组织的四个关键标准在论述了管理之后， 管理的常识又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。标准 1 ：公司不是一个家公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。家庭的逻辑刚好相反。组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那
8、是因为这是组织存在的前提。但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。标准 2 ：组织必须保证一件事由同一组人承担有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个
9、人的表现不容易被识别出来。与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。标准 3 ：组织中人与人公平而非平等有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。事实上，
10、组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。陈春花教授在新希望时常常讲一句话， “没人负责我负责，有人负责我配合” ，其实这句话就是奉献精神的精确描述。只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。标准 4 ：分工是个人和组织联结的根本方法有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授
11、所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名激活个体 ，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。最后，我们不妨也拿组织的这 4 个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。03 组织结构：责任落到实处通过对于什么是组织的理解，我们会知道，组织管理的一项重要工作是分配责任和权力，陈春花教授又进一步告诉我们，做这项工作的一个重要
12、工具就是组织结构。按照分工的思路，结构主要做横向和纵向安排。根据主业务需要做横纵安排横向安排也就是我们所认为的常规的分工内容，把各个职能部门分开。关键点在于，要根据企业主业务的需要来确定需要什么职能部门，而不是反过来。先确定职能部门，后面的方式是我们常犯的一种错误。因为职能部门是服务者的角色，用来服务主业务的，真正的责任其实是在业务那里的，相应的，权力也应在业务那里，也就是说，职能部门一定是要去服务业务的绩效，而不是各自为政。横向安排体现了组织水平的层级，纵向安排则体现了组织的不同层次，有两点特别注意。一是用考核点来确定设计几个层级。这一点回答了很多人的疑惑，到底要设计几个层级，关键是看企业要
13、考核几个点，比如要考核副总、厂长和车间主任，那么从总经理开始，就是四层，如果关键绩效考核是在厂长那里，就是两层。这样就会避免层级虚设，提升组织效率。另外一个关键点，是明确公司主业务线。如果公司是销售公司，主业务线就是总经理与销售系统，其他的就是辅助线。如果是制造公司，主业务线就是总经理与制造系统。其实很多时候我们的业务绩效出不来，就是因为我们没有梳理清楚主业务线在哪里，甚至连梳理的意识都没有，完全没有根据主业务线做主辅安排。更可怕的现象是辅助系统反客为主，就更不会得到主业务的绩效。结构随企业成长清楚了组织结构的设计逻辑，就会发现，组织在不同的阶段可能会有不同的结构，因为每个阶段会有不同的特征。
14、因此要在合适的阶段做合适的事情。有的企业在初创阶段总是发现成本控制不住，结果原因可能就出在采用了比较复杂的结构，这种结构本身就增加了成本，因此初创阶段的结构要保持简单。有的企业在成长到一定规模后就到达了成长瓶颈，无法取得进一步发展，这时很可能是因为企业花在职能上的精力大过了花在事业发展上的功夫，这个时候就要调整职能结构，向事业部结构转变。事实上，美的集团在 90 年代后期突破了 30 亿的成长瓶颈，进而可以不断突破百亿、甚至千亿，正是因为完成了从职能结构到事业部制的调整，做了适合在企业发展阶段所做的事情，而当时事业部调整的管理顾问正是陈春花教授。最后，同样，按照陈春花教授在管理的常识为我们提供
15、的这些结构设计逻辑，我们不妨也检验一下自己的结构安排，或许一些问题就不攻自破。04 领导：引领未来、提升魅力、上下同欲传统领导理论的关注点是放在组织内部，但是，近年来随着企业所面临环境的不断变化，要求领导者要站出来，更多地去面对环境的变化，根据环境的变化去做战略转型，让企业可以不断发展，这个时候领导者才真正在做领导者的工作。这就是陈春花教授对于管理者和领导者的界定，管理者要做好组织内部的管理，而领导者要善于做组织变革。这种新的理论认知符合了当今时代的动态特征。成为变革型领导者事实上，管理的常识一书出版之后，陈春花教授又再次出任新希望联席董事长兼首席执行官，她就把这种新的理论认知应用在了她的实践
16、当中，成为了一名典型的变革型领导者，积极拓展新希望的消费者终端业务，以应对互联网时代年轻消费者端快速变化的消费节奏，同时，当我们看到三年下来新希望的业绩增长时，我们会知道，陈春花教授已经用管理实践验证了这一理论方式对于绩效的贡献。所以在这一点上，重要的是，我们是否意识到领导者在今天必须做的独特的事情，是要根据环境去做变化，否则如果把自己封闭起来，更在意组织内部的管理权威，就可能会被时代淘汰。成为魅力型领导者我们习惯上以为领导就是领导者，以为领导是在讲某一个人，但陈春花教授有一个非常鲜明的观点，认为领导并不是指人，领导不是领导者，而是一种活动或者职能。这就启示我们，不论是否拥有职权，都需要并且也
17、可以培养我们的领导力，而当中有一项很重要的培养方式，就是提升自己的魅力。我们可以从五个方面做努力和改变，成为一名有魅力的领导者。一是外貌。这里并不是指长相，而是指个人带给公众的形象，后者是我们可以通过自身的努力改善的，在一点上如果不加注意，反倒是空有长相不注形象的人容易丧失魅力。所以我们需要清楚的是，长相是相对的，没有明确的好看难看标准，但形象却是绝对的，比如，如果不尊重他人，不遵守组织和社会的道德规范，一定会让自己的形象大打折扣。二是类似性。要懂得与人达成共识，而不是一味地自我为中心，如果无法和他人找到共同之处和共同利益点，就难以与人合作。三是好感回报。一个主动付出的人会给人好感，而这样的好
18、感会给我们带来回报，这一点其实我们都会有共鸣，因为人人都愿意和主动付出的人在一起共事。四是知识。但需要注意的是，这里最重要的是知识的运用而不是知识本身，当我们把学历和学识可以应用于我们的生活和工作时，知识才能带来魅力。五是能力。除了可以把知识转化成为解决实际问题的能力之外，还有一项能力需要特别做说明，即人际关系能力。在管理理论的发展过程中，将人从机器人上升为真正有血有肉的社会人的革命性理论正是“人际关系学说”，这个学说告诉我们，良好的人际关系本身就可以带来绩效。有了这些管理理论背景的支撑，我们就可以更加明白陈春花教授所讲的能力的内涵和意义了。交易型领导者的上下同欲当然，除了发展上述两种前沿的领
19、导理论，让我们更加清楚变革型领导和魅力型领导之外，对于从事传统的组织内部管理的领导方式，管理的常识也作出了非常简明的解释。交易型领导的核心是在处理领导者和员工的关系，当中最重要的领导理论是权变理论，而权变理论当中又有两个代表性的观点，一种是认为员工要跟着领导者变，另外一种是领导者要跟着员工变。如果可以理解这两种观点，我们会发现，这两种观点都在表达着同一个管理目的，不论谁变，总之双方一定要达成一致，否则双方都不会取得成效。关键在于，对于员工而言，如果意识到领导者是一个不太容易改变风格的领导者，就需要有意识地去调整自己与领导者的关系，而当员工发现自己可以更加尊重领导者的管理风格并且学会与之适应时，
20、员工就会掌握了一种极为重要的能力，也就是陈春花教授所讲的“向上管理”的能力，学会了管理上司，员工就会取得做事的更多资源，就会取得更好的绩效。与此同时，对于领导者而言，很重要的启示在于，因为员工会有不同的成长阶段，领导者也应该不断去调整自己，去适应和帮助不同阶段的员工。比如，当员工还不是很成熟时，就要给他多一些的帮助和支持，而随着这样的支持和帮助，当员工可以不断成长变得更加成熟时，就要多给他一些授权和发展机会。当领导者学会这样和员工相处时，才真的是在对下属负责，也就是陈春花教授常常讲的“向下负责”。当领导者学会站在员工的角度进行“向下负责”，当员工可以站在领导者的角度进行“向上管理”时，真正的交
21、易型领导成效才会出现。因此，“向上管理向下负责”才能真正形成上下同欲，体现出领导者真正的组织管理水平。最后，同样按照陈春花教授带给我们的在变革型领导、魅力型领导、以及交易型领导上的启示，我们自己在领导力上是否有待提升呢？ 05 激励：产生工作绩效除了带给了我们对领导理论的新的认识，陈春花教授也在结合实践经验拓展着传统的激励理论。传统激励理论特别聚焦于人们的需要，但陈春花教授实际上是从实践的角度给了我们一个全新的认识，去做需要与工作的匹配。把人的需要和工作融合在一起时，才能产生工作绩效。在此，陈春花教授带给了我们三点重要启示。（1）让工作成为能量释放平台第一，是要在工作中释放人的能量需要。陈春花
22、教授发现，人有释放能量的需要。我们也会看到，一些组织的内耗、勾心斗角、捏造传闻等等，往往都是一些人在很闲的时候才有功夫去做这些事情，这样的做法满足了他们的能量释放需要，但却造成了对组织绩效的伤害。根本原因在于，能量没有消耗在工作上，甚至是用在了与工作背道而驰的事情上。因此，做激励，一定要给人可以充分释放人们效能的工作量，这恰恰是我们传统激励理论没有涉及到的。当然，物极必反，因此，陈春花教授在此也特别说明，不能让人超负荷工作，否则同样不会有绩效。（2）让工作提供混合动力第二，要看到人的需要是混合的，因此要为人提供混合动力。一般的理论要么是在静态的看人的需要，要么是在用动态的视角来看人的需要，静态
23、的看法是把人的需要分为几种，动态的看法是认为人的需要是逐级递增。真正的激励艺术在于，为人提供混合动力。比如，有的企业对一些人才谈尊严、谈人生理想、谈人生价值，当然，这些都非常重要，并且是很多人才所在意的。但一定不要忘了，要给这些人才一定的物质条件让他们可以有尊严的生活，否则，谈这些高层次的需要就成了空谈，这就是很多时候人才流失的原因。反之，只谈后者，也可能会造成人才价值不能释放和人才流失，因为人才和组织可能没有共同的价值需要，人才在组织中实现不了他们的价值追求。因此，在激励人才时，一方面要谈价值认同和价值创造，另一方面我们也不能回避金钱的有用性。反之，我们也不能认为基层人员只看重钱，事实上，他
24、们同样需要被尊重，这就是人的混合需要。从根本上说，是人的这种混合需要现实，要求我们在管理实践中作出混合式的激励设计。否则，只关注了片面，激励就会出现问题，因为脱离了人的现实需要。（3）从员工满足感到工作满足感第三，要让员工的满足感来源于工作。理论研究中常常关注员工的满足感和工作绩效的关系，对此，陈春花教授的研究结论是，满足感并不一定带来高绩效。员工的满足感能不能带来绩效，关键看员工的满足感是因为个人需要得到了解决，还是来源于人的工作。如果是前者就未必，而只有当人的满足感是来源于工作本身时，这种满足感才能创造绩效。所以，我们一定要懂得的是，不是要盲目打造员工的满足感的。陈春花教授实际上也拿着这个
25、结论放到了新希望的管理实践当中。陈春花教授发展了新希望的战略远景，让公司从“成为世界级农牧企业”发展为“成为世界级农牧企业和美好公司”。“美好公司”就是一个混合式的激励设计，既考虑到人们的价值理想，同时也考虑到了人们实实在在的收入提升。可是，在收入提升上，如果讲让大家收入翻翻，就会出现问题，就成了为了满足感而做满足感，就成了可能难以创造绩效的满足感。原因在于，并没有把满足感和工作建立关联。因此，不是“让大家收入翻翻”，而是倡导“奋斗者收入翻翻”，但千万不能小看这几个字的区别，就是这简单的三个字的差别，把满足感和工作建立起了关联，这个时候，员工要获得收入翻翻的满足感，只能来源于工作中的奋斗。这就
26、把员工满足感巧妙地转变成为工作满足感，让满足感和工作融合在一起。这就是陈春花教授的管理艺术，虽然只是看似简单的几个字，但背后却有着非常准确和清晰的逻辑支撑。也因此，这样的激励设计可以获得绩效。这里不妨顺便多说一句，表面上看，很多远景或者激励方式好像都差不多，可事实上，差一个字结果可能都差很多，实际是千差万别，这正是管理水平和管理功底的体现。所以，从这个角度，如果我们只是从表面上学管理的话，管理其实并没有我们想象的那么容易学到，必需通过学习实践背后的逻辑，也正因此，才让我们感受到管理的常识这本管理经典的更大魅力，因为陈春花教授把管理的逻辑和实践结合在一起并且用常识的方式告诉了我们。 06 决策：
27、理性决策而非理想决策对于很多无效的决策，陈春花教授给出了一针见血的原因，在于做的是理想决策而非理性决策，把理想和理性混为一谈。基于增长的理性判断理想和理性的区别在于，谈理想的决策比较喜欢直接看结果，谈理性的决策看的更多是过程，用过程来确保结果。比如一个企业要从 100 亿增长到 120亿，理想思维的注意力会直接集中到 120 亿上，而理性思维的注意力会集中在“增长”这两个字上，会集中在 100 亿和 120 亿之间。因此，理性决策的重点是分析 20 亿的增长从哪里来，而不是直接讲 120 亿从哪里来。所以，理性决策一定是脚踏实地的解决增长从哪里来的问题，以此来确保增长。陈春花教授在任职新希望联
28、席董事长兼首席执行官期间，新希望主营业务农牧板块净利润增长了 400%，新希望也因此超过万科，排在 2016 年财富评选的 A 股市场投资回报最高的五家公司的第一位，而这样的结果，正是靠理性决策来支撑的。陈春花教授的理性决策表现在，去分析利润的增长从哪里来。如果不看这个结果，我们只是告诉大家，陈春花教授采取的方式是关闭工厂，很多人一定认为很不理想。理想主义的做法可能就不是去关闭工厂，因为其更在意的是结果有多大，而可能会忽略掉这个动作本身的价值。可是理性决策恰好相反，通过理性分析增长过程，这样我们就会知道为什么要关闭工厂，因为有些工厂虽然可以带来规模，但是产能低下，拿掉这样的工厂，反而成为利润增
29、长的来源。这就是陈春花教授的理性决策。责任感驱动的理性决策通过另外一个例子我们也可以更加清楚理性与理想的区别。事实上，一些专家在以专家或顾问的身份出现在企业中时，很多时候成效并不好，而陈春花教授却是公认做的非常好的一位专家。根本原因其实也在于对理性决策的把握。顾问有时候难以贡献价值，恰恰是因为顾问本身的特点让他们更容易作出理想化的决策。顾问和经理人以及企业内部人员不同，顾问不需要直接对经营绩效负责。所以有些顾问在决策时并没有那么理性，甚至有些理想化，而至于最终出现什么样的结果，其实责任并不是和顾问本人挂钩的。因此，从这个角度来讲，责任在驱使人更加理性，责任越大越需要理性决策，重大问题更需要理性
30、决策。事实上，这也是陈春花教授在做顾问时可以取得成效的关键。她确实是肩负责任感，真正站在企业增长的角度来做理性思考。比如，早在 90 年代陈春花教授就担任美的集团事业部改造的顾问，而事业部也成为美的从 30 亿跨越到1000 亿甚至更大的增长关键。也正是因为这种理性的增长型思维，陈春花教授多年来与美的集团保持着良好的顾问合作关系，而多年之后，无论是美的集团还是陈春花教授本人，也都取得了极大的成长。同样，十年前 TCL 集团遭遇过海外收购的重创，境遇非常不理想，但这个时候陈春花教授依然接受邀请担任 TCL 集团战略顾问，这样的重任也在驱使理性决策的作出。在 TCL 集团进行战略规划时，陈春花教授
31、会把所有的焦点放在增长上面，而不是过多去想企业大小，也不是去看我们所关注的一些研究问题。结果也的确是，五年之后，TCL 集团从业绩低谷重新成长到 1000 亿，完成了跨越式的增长。理性求真其实我们也可以看看陈春花教授与张瑞敏先生以及和任正非先生的对话，所探讨的话题一定是如何解决企业的实际问题，而不是某一类的学术研究话题。事实上，后者是绝大多数学者的理想，但前者才是企业的理性现实。只有先解决企业的现实问题，才能寻求真正的管理答案。陈春花教授正是坚持了这种理性的求真之路，结果才很理想，在实践和理论上都取得了重要成就。因此，借助陈春花教授本人在实践中的成效，我们也会更加清楚，有效决策不是理想决策而是
32、理性决策，同时，我们还会知道，理性决策的三个重要条件，需要增长型的思维、需要责任感的驱动、还要有真正的求真精神。 07 计划：目标、资源、行动陈春花教授把计划定义为，计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动。根据这个定义，我们会发现计划有三个基本要素：目标、资源、行动。要素 1 ：不合理的目标什么是合理的目标？当基于现实资源和能力来定目标时，这时候目标很容易实现，这样的目标就是合理的。什么是不合理的目标？根据环境发展的需要确定目标，这个目标可能已经超出了目前的资源和能力范围，这时，目标看起来就不太合理，很难实现。我们现在来思考，对于这两种目标，我们需要订立哪一种？我们还是从结果的角度反过来思考。
33、对于第一种看似合理的目标，因为和自己的资源和能力很吻合，自己很容易实现。的确目标实现了，但结果会发现，同行做的都比自己好，自己的贡献已经远远低于顾客的预期，自己可能不知不觉中被市场淘汰。对于第二种看似并不合理的目标，当我们可以完成这个所谓的不合理的目标时，我们会发现，很多同行做的都不如我们好，我们甚至会远远超出顾客的预期。当我们每次都可以完成这样的目标时，我们会进一步发现，自己的能力和所积累的资源在不断提升，因为我们每次都付出了大量的努力，而这种努力的结果，就是自己的成长，久而久之，我们自身的实力会越来越强。这时我们就已经明确答案，目标一定是不合理的，这就是陈春花教授给我们的第一个关键要素。要
34、素 2 ：寻找资源但是，面对不合理的目标，我们应该如何做？这就是引出了计划的第二个要素，资源。我们不是在目标上讨价还价，但是可以在资源上讨价还价。面对组织的工作目标，一个聪明的员工不是去跟上司争论这个目标是不是合理的，更不是基于现有资源去论证这个目标的不合理性。因为当证明了这个目标是错误的时候，反而让自己失去了成长的机会，也失去了奖励的机会。因此，聪明的员工不是去分析目标，而是去分析资源，找出目前的资源哪里还不够，为了实现目标，还需要怎样的资源，然后再去跟上司沟通，在寻找资源上达成共识。当一个员工可以这样做时，他就在做目标管理的工作。这时所需要的，正是陈春花教授提出的“向上管理”智慧。学会与上
35、司沟通，从而让自己的资源需求带动上级来做资源分配。这样我们也就会理解海尔“倒三角”的逻辑，根本点在于让一线来决定资源需求，从而促进海尔来做一线授权。因此，一线人员的价值在于明确组织需要安排什么样资源来服务顾客，而不是因为自己没有资源，就说对顾客坏一点。这样来看，目标管理还不仅仅是我们通常所以为的指标考核，目标管理其实是在做两件重要的事情，一是确定或接受一个不合理的目标，二是为了这个不合理的目标确定寻找资源的实施方案。组织的每个层级都是如此。要素 3 ：持续行动在计划上，不论我们是否想到了不合理的目标以及寻找资源的方案，最终决定计划是否有效的关键在于，我们是否作出了行动。因此，陈春花教授对于计划
36、的定义是为实现目标而寻找资源的一系列行动，从这个定义也可以看出，目标的根本属性是行动。实际上，在这一点上我们不需要多说，需要的只是行动，并且不需要太多理由。如果我们计划好要每天锻炼身体，就不要因为天气不好而中断行动，否则一定是让计划没有结果。08 控制：标准化、量化、全过程化在管理学当中，有一个与计划相伴而生的活动，这项活动是控制，因为有效的控制，可以让计划得到更有效的实施。控制与计划相伴而生，根据陈春花教授的计划三要素，事实上，要做到有效控制，控制也有三大要素，标准化、量化、以及全过程化。要素 1 ：高标准化陈春花教授把控制看做一系列的标准，反之，如果我们没有标准化，实际上就等于没有控制。比
37、如，对于企业而言，比较可怕的现象是，有制度没标准。尽管很多企业学会了制度管理的方式，但是往往却忽略了标准的制定，反而造成了失控。相反，可控的做法是，如果企业确定了质量管理的制度，就一定要确立或者找到相应的标准出来，比如 ISO 质量标准，只有这个时候，企业才开始在做控制工作。但是，需要说明的是，控制的标准不能给人带来抵触情绪，让人们把标准当成了一种重压，这个时候控制就会产生负面效应，同样不会达成绩效。这样的控制反而变成了控制人，而不是控制事。因此，为了防范这样的负面效应产生，需要特别明确的是，确立的是高标准而不是高不可攀的标准。要素 2 ：科学量化在做控制工作时，除了设立高标准之外，还需要做量
38、化工作。建立量化标准的好处在于，无论是对于执行计划工作的人还是对于从事控制工作的工作人员，都可以准确直观地看到当前工作与标准之间的差距。在这一点上，控制工作做得不够好的表现是，尽管设立了标准，但标准更多的是以经验的形式呈现，而当标准是以经验的形式而非数量的形式呈现的时候，我们其实没有办法准确判断经验与现实之间的差距在哪里，这样人们也就不能明确知道，距离这样的标准到底准确需要多少资源，甚至没有办法知道目前所做的到底是对是错。而反之，借助量化标准，可以帮助人们准确确定资源的需要，同时，可以减少人们的试错成本，因为有量化的标准在，不需要让人们凭借自己的主观经验去判断高低是多少。这也是对资源的节约和效
39、率的提升。要素 3 ：全过程化当然，对于控制工作而言，不是说做完标准化和量化之后就万事大吉了。KPI 就是标准化和量化的一个代表控制工作，但我们会发现，KPI 并不能解决控制的所有问题。比如，如果我们只看年底的 KPI，我们会发现，尽管这个指标得到了实现，但可能是一个粉饰过的指标。如果业绩指标是在年底时被火速完成，甚至是以不惜牺牲一切代价来完成时，尽管看起来这个时候的成绩很漂亮，但这个时候却不能认为是控制工作做好了，反而是没做好。更极端和可怕的现象是，我们以环境保护为例来说，如果是前三个季度环境遭到了极大的破坏，而第四个季度又拼命补上，即便是补上了，并且即便最后一个季度做的非常漂亮，可是依然有
40、前九个月是惨重的代价。也或者只有第一个季度和第四个季度很努力，可结果仍然是环境在很多时候都遭到破坏。这就引出陈春花教授给予我们的第三个控制要素，进行全过程控制，才能保证取得更为健康的绩效增长。陈春花教授在新希望开展控制工作时，并不是只看年底的绩效完成如何，而是进行了全过程化的管理，每个月度都会开展经营分析会，全过程跟进新希望各个片区的绩效表现和成长，这种全过程化的工作既有助于年底绩效的实现，更重要的是，由于这个结果的实现是来源于每个月实实在在的积累，因此在这个过程当中，一线片区的能力在逐步得到提升。计划与控制并行最后，如果我们仔细思考，陈春花教授所提出的控制三要素实际上也分别对应了计划的三个关
41、键要素。计划的工作是要确立不合理的目标，控制的工作就是要把这个不合理的目标转化为高标准；计划的工作是要寻找实现目标的资源，控制的工作是要通过标准量化从而让人们知道需要什么样的资源；计划的工作是要进行持续的行动，而控制的工作则是通过全程化管理保证持续行动的进行。我们也不妨把这些要素一一放在我们的计划和控制工作当中，或许就可以破解我们对于无法得到绩效的一些疑惑。结束语：管理者的管理责任现在，我们已经全面看到陈春花教授在管理的常识中所论述的八个基本概念了，在注意到管理需要从理论变为常识的同时，我们不妨也去关注一下这部管理经典的副标题“让管理发挥绩效的 8 个基本概念”，这意味着，当我们所做的管理不能
42、发挥绩效时，问题可能出在我们并没有真正理解管理的这 8个基本概念上。因此，陈春花教授特别主张管理者要对绩效承担责任的观点，换言之，当绩效不好时，责任更多的是因为管理者自己没有进行卓有成效的管理工作。不妨自问，作为管理人员，是否理解到管理的本质？是否按照有效组织的标准在做组织工作？是否在设计组织结构时一并将责任落到实处？是否进行了引领组织发展方向的领导工作？是否将员工的需要与工作绩效融合在一起？是否是基于理性而不是理想来作出重大决策？是否敢于设定不合理的目标并为之争取资源？是否可以对产出绩效的工作过程进行全面管理？如果管理者可以用这 8 个问题做自我反思和调整时，改变的一定不只是管理者个人，而是
43、组织绩效的改善，因为这时管理者践行了更多与绩效息息相关的关键管理概念，而这样的行动，正是代表了责任的承担。更重要的是，在这样的管理担当之下，成长的也不仅仅是管理者，更包括管理者的身边的人，尤其是下属的成长。因为下属可以从管理者在实施这 8 个概念的过程中寻找到成长的机会，而由于绩效的出现，会让下属的成长得到验证，管理者作为下属成长的见证者，也会和下属一起进步。这就是陈春花教授对于管理者的一个特别建议，“向下负责、发展下属”。相比被管理，人们更愿意求发展，因此，不是去管理人，而是去发展人，才是管理者对人的责任。经营的本质经营：做正确的事在对经营的概念的把握上，我们可以从内涵和外延两个方面来认识经
44、营。这样就可以看到，经营是一个完整的体系。经营体系一方面是理解经营本身所涵盖的基本元素，这是从经营内涵的角度，另一方面是认识与经营息息相关的各个元素，这是从经营外延的角度。这些外延要素可以分为两类，一类是有形的我们比较容易看到的要素，包括战略、营销、以及产品，这些实打实的要素可以形成企业坚实的经营能力。另外一类是无形的要素，包括服务、共享、以及品牌，这三个要素支撑起了企业经营的软实力。这些要素以经营为中心相互关联，形成了以这 7 个概念为要素的经营体系。图：陈春花教授的经营体系在由 7 大要素构成的经营体系当中，经营这个概念本身无疑占据中心位置。 经营的本质界定了经营的四个基本元素，包括：顾客
45、价值、成本、规模、以及盈利。第 1 元素：顾客价值第一个基本元素是顾客价值。 经营的本质把顾客价值定义为， “以顾客为中心”的思维方式。之所以要非常明确这一点，原因是现实当中，我们的一些企业行为实际上是违背了这一点的。当违背这一点时，我们就会发现，这样的行为并不会创造价值。比如 360 和腾讯的纷争，诸如此类的纷争其实都是从自己的立场出发的。这是在互联网时代发生的故事。事实上，上世纪 90 年代中国家电业行业内部也有过类似的争斗，彼此之间你争我夺，更有甚者要用价格战的方式消灭一切对手。结果，在另外一端，没有参战而全力关注顾客价值的韩国家电企业反倒借机成长起来了。有了这种偏离顾客价值的无效经营之
46、后，整个中国家电业从中吸取教训，当大家把注意力真正放在顾客而不是对手身上时，才开始真正做经营。也因此，才有经营的成效，因为经营的首要目标就是顾客价值。第 2 元素：有竞争力的合理成本因为经营是在有限资源的条件下进行价值创造，因此，还需要讲究成本，这就是经营的第二个要素，有竞争力的合理成本。经营的本质告诉我们，成本要减，但一定是要减那些无效的成本，去掉“无用功”后的成本，才是有竞争力的合理成本。为此， 经营的本质还给了我们一个很通俗的概念，叫做“沉默成本” ，沉默就是不出声的意思，比如我们衣柜里有很多衣服，可不论再多，平实常穿的就是那几件，剩余很多衣服就在衣柜里“沉默”了。这样的习惯或许放在生活
47、当中可以，因为生活可以去讲感性去讲个人兴趣，可是放在企业经营上，就需要保持理性，在成本上，经营理性的表现就在于，要杜绝一切浪费。三星在 1997 年金融危机时提出，要做挑战极限式的降低成本，要节约每一个细节，比如减少司机数量、鼓励管理层自己开车和经济舱，这样的做法让三星在金融危机中保持了竞争力。沃尔玛则通过执行规则，在偷盗的损失上比同行就减少一个百分点，相比三个点的净利，这个成本贡献非常显著。西南航空从登机口到起飞只需要顾客花费 15 分钟，相比一些要在半个小时以上的同行，大大节约了顾客的时间。西南航空为顾客砍掉了超过 15 分钟的沉默成本。春秋航空通过减少飞机上的厨房空间，来省出位子给顾客，
48、在节约自己成本的同时还帮助顾客节约成本，这样的成本设计就是有竞争力的合理成本。第 3 元素：有效的规模在降低成本上，有一项经营元素可以起到帮助作用，这就是经营的第三项基本元素，有效的规模。从经营的本质这本书中我们可以发现三种规模无效的情况。聚焦顾客价值的规模第一种情况是，过度追求规模，导致顾客价值的偏离。这是把规模当作目标所产生的最大的危害。当企业为了规模而做规模时，就可能忽略顾客价值，而顾客价值才是经营的出发点。这也是丰田召回事件的根本原因，丰田章男在道歉时讲，由于丰田公司过度追求规模，导致忘记了最初的丰田精神“造车先造人” ，因此，丰田需要回归顾客价值的重视，重塑自己的价值观。从这一点来看
49、，有效的规模应该是聚焦顾客价值的规模。具有盈利能力的规模第二种情况是，有规模，但不盈利。这也是我们很多企业常常走入的一个规模误区，获得了规模，但却丢失了利润，尤其是那些善打价格战的企业和不注重运营效率的企业。事实上，相比之下，利润是企业生存的粮草，在某种程度上甚至重要性甚至要高过规模。虽然利润不是目的，但就像是空气和水，没有利润，企业就活不了。陈春花教授在带领新希望做转型时，关闭了许多产能低下的工厂，看似是削减了规模，但重点在，主营业务利润增长了 400%，新希望超越万科，成为 2016 年财富杂志 A 股市场投资回报最高的公司之首。这时的规模看似小了或者没有增加，但是，规模的效率却提升了，因此，才是真正的有效的规模，才可以为战略转型提供了充备的粮食，支撑企业持续健康发展。从这一点来看，有效的规模应该是具有盈利能力的规模。具备资源效率的规模第三种情况是，规模是靠大量的资源投入换来的。如果 10 个人做销售，销售额是 100 万，明年销售目标是 200 万，那么再增加 10 个人就可以了，这就是典型的无效规模思维，这个时候，规模是纯粹用资源投放换取的，效率本身并没有任何改善。德鲁克在分析美国企业成长和经济增长的时候，发现当中有一个重要因素是依靠效率。试想，作为人口大国，如果我们再有更高的效率，一定会具备更大的竞
