1、1目 录内容提要一 离职员工对企业产生的危害 21 员工离职的内涵 .22 员工离职的影响 .2二 员工离职原因分析.41 薪酬低52 激励措施不当 .53 发展空间 小.64 工作压力 大75 企业文化 欠缺.86 组织动荡 .8三 企业应对员工离职的方法91 建立完善的薪酬福利体系92 采用正确的激励措施93 提供充足的发展空间104 缓解员工的工作压力105 创建优秀的企业文化116 减少组织变动带来的动荡117 其它改善对策 .12结论.13参考文献141内容提要人才作为生产资料中的稀缺资源，在 21 世纪将成为市场竞争的核心。根据美国经济学家舒尔茨的人才理论，人力投资所带来的利润增长
2、远远高于物力投资所带来的利润增长，据估算人力投资增加 3.5 倍，利润将增加 17.5倍。 1可以说，企业的生存与发展，关键在于人才。谁拥有丰富的人才资源，谁就掌握了至胜的法宝，就能在激烈的竞争中立于不败之地。相反，一个企业如果没有人才来支撑就等于人体缺少骨骼，就像一个泄了气的气球，是无法参与市场竞争的，根本谈不上生存与发展。随着市场经济的快速发展, 当代的员工的个性需求越来越多，虽然激励的市场竞争为广大员工提供了更多的工作机会与选择, 但是,在现实情况中,我们看到的是居高不下的离职率.员工离职会增加企业的人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，不利于企业稳定,健康,快速的发展.因此,认
3、清员工离职的真正原因以及找到有效的管理方法来消除由此带来的负面影响,在企业管理中占有重要的作用. 作为企业管理者，要把如何留住员工、培训员工、发展员工作为一项战略工作来抓。大部分企业管理者都已经清楚的认识到忽视离职员工的管理,企业会付出很大的代价,但是,如何解决这个棘手的问题,很多管理者却是无从下手.本篇就从分析员工离职的多种层面的原因着手,为企业能更好的进行员工离职管理提出一些建议.企业运营管理中，员工管理无疑是企业管理中极其重要的一项工作, 其中离职员工管理又是企业员工管理的主要内容.离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个人力资源管理中占有非常重要的地
4、位。关键词:员工离职1 乔引华,郭大为 .人力资源管理对员工离职影响因素分析J. 经济论坛,2006,(1).2一、离职员工对企业产生的危害1、员工离职的内涵首先，来认清员工离职的概念，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但是过高的员工离职率却会影响企业的持续发展。员工流动是指正常人才的交流，不会产生人才的流失，员工离职主要是指正常人才的转移，对原企业来说是一种损失，两者之间有很大的区别。企业员工的离职是必然的,这个毋庸置疑, 人才对市场来说就像流动的河流，不可能是停滞不前的，因为企业在经营
5、中会根据自身的状况,发展战略、目标及市场的需要，进行及时自觉地调整,在调整的过程中,企业员工的变动就在所难免. 适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，外部的新想法与新经验也能帮助企业提升竞争力。这些属于员工离职对企业产生的正面影响,但是如何让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开,最大限度地降低员工离职给企业带来的负面影响,降低离职率，留住优秀员工,就显得不那么的容易.2、员工离职的影响员工离职给企业带来更多的是负面影响.(1)增加企业的经营成本，影响工作正常进行过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，大多数学者认为企业员工的离职率应该有一个合理的界限， 为 10左右为宜。但目前有
6、许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于 10。 一种极端的现象,在企业发生巨大的改革或变动时,同一时间选择离职的员工数量会出现猛增. 在房地产、IT、保险业等知识型员工较集中的知识密集型行业中，其整体离职率更是一直居高不下，有的甚至超过了 60%。 2大量员工选择同一时间离职, 甚至会带来企业对外形象的贬损,企业一时更是难以招募到合适的人才.一些企业因为来不及补充人力,一时陷入经营困境,这种情况也是令企业管理者措手不及的.一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题. 疏忽员工离职管理 ,企业会为此付出很大的代价.防患于未然, 员工的高离职率问题确实值得众多企2王忠民,
7、陈继祥.试论影响员工离职的若干组织因素J.管理现代化,2001,(5).3业管理者和相关的业界人士深思.80/20 法则给我们一个启示，企业 80%的财富是由 20%的员工创造的，我们需要重点保留和储备的，就是这 20%的核心员工， 3在一般企业里，核心员工主要包含两类人员:一类是公司核心管理人员，主要为中高层管理者，另一类是企业研发、销售等核心职能人员。如果是这 20%的员工离职,企业就要尤为重视,一旦流失,企业将要付出惨重的代价.因为他们或了解公司运作，或掌握核心技术与资源，岗位本身便具有很强的不可替代性。同时，这类员工的离职风险较大，招聘及培训成本也较大. (2)影响企业的凝聚力,降低工
8、作效率企业优秀人才的流失，经常会在其它员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，动摇军心,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”,有的员工会跟风离职.(3)直接的经济损失因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。根据美国劳工部的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的 1.
9、5 倍。另据华尔街日报报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的 1.5 至 2.5 倍。 4 (4)间接的管理风险除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。包括组织机构的不稳定、工作的连续性和可持续性降低。此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收3李剑志.让员工感受重视J.中国人力资源开发,1998,(9).4段波,用人单位如何科学应对人才租赁J,交通企业管理,2006,(1
10、1); 4益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响,这些损失是无法估量的.比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。这其间的风险问题还包括：工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等无数的案例证明，离职员工引发的争议已成为当下企业劳动法执行中的一个极其棘手的一件事。概括起来,员工高离职率会对企业产生以下不良后果,主要有:增加企业的经营成本，影响工作正常进行;影响企业的凝聚力,降低工作效率;优秀人才的流失,降低企业的竞争力;企业形象的贬损,技术机密外泄; 法律纠纷.二、
11、员工离职原因分析一项针对 14000 多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。 5员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、企业人际环境欠佳,与上司或同事出现矛盾、工作压力大、休息时间少,职业发展前景渺茫及个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、分配不公,缺少晋升机制、考评晋升不公正, 奖惩不当，组织人事变动,缺乏优秀的企业文化等也是造成企业员工离职的原因 进行了为期 15 天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的 3874 份有效问卷中，9 成
12、以上的人明确表示有换工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大” 、 “人际关系差”和“工作不稳定” 。其中，认为收入偏低的占 72%，认为不能发挥才能的占 65%，认为压力大的占 19%，认为人际关系差的占 17%，认为工作不稳定的占 17%。 6由此看来,造成员工的离职原因方方面面,抛开员工很个人的原因,我们针对5实达集团人力资源处.实达 2000 年度员工满意度调查结果分析.实达，2001(1) 6毛春儿.关于员工流动的文献综述J.科技创业月刊,2006,(7).5其中
13、主要的几种原因做分析,从而找出相应的解决之道.1、薪酬低有一句话叫:“金钱不是万能的” ，但也有一句话:“没有钱万万不能” 。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。员工作为社会人,金钱是其选择工作首要考虑的因素.华信惠悦咨询公司所作的 2003 至 2004workChina(中国员工忠诚度)调查表明：中国员工因薪酬离职的最多。 7可见,一个企业的薪酬水平高低,对员工的去留将产生很大的影响.理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一.但是,在现实中,我们大多看到的是这种情况, 在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理
14、由搪塞员工使员工的薪酬期望出现落差.这是企业与员工产生矛盾的一个根本点,如果这个矛盾一直得不到解决,员工就有可能选择离职。其实产生这个矛盾的原因很好理解,因为企业是因“利润”而存在的，衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低,许多“利润型”导向的公司总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营成本，这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。如此恶性循
15、环下去,企业必定是得不偿失的.认清了这个问题,企业管理者就不该只考虑自己的利益最大化,而是如何达到企业和员工的共赢,这才是企业的长久生存之道.2、激励措施不当企业的激励措施不当也是造成高离职率现象产生的主要原因. 员工激励是指指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。现代企业一般都有自己的一套激励体制,因为大部分管理者已经意识到企业的激励机制是员工产生动力的源泉,没有激励,7周晓明.摩托罗拉的人本管理.经济管理者，2000(9)6员工就有可能消极怠工,甚至一走了之.
16、员工激励是人力资源管理的重要核心内容，管理者采取不同的激励方式,就有可能产生完全不同的结果,而目前因激励不当引起的员工离职已不再是一个个别的现象。一些企业发现,在建立起激励机制以后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降,有的员工干脆一走了之.08 年以前,上海 xx 电子科技有限公司都是以年度绩效考核分数和员工工龄来决定年终奖的发放金额,在平时表现好的员工以及在公司服务多年的老员工自然会比表现不好的员工以及新进员工拿的多.员工一年来的工作表现,员工个人及上级领导都是有目共睹的,根据一年来员工的工作表现评定的绩效考核,也是为大部分员工所接受和认可的.但近两年来,公司为了节约运营成本,连续两年年
17、终奖的发放都搞 “平均主义 ”,员工不论贡献大小,职称,工龄,均统一发放同等金额的年终奖,这项措施一发布,立马引起老员工以及平时贡献大的员工的不满, 一些员工开始变的消极,觉得反正表现不论好坏,结果都是一样.很多在公司服务多年的老员工则纷纷选择离职,公司的人力资源部曾做过专门的统计,0910 年度,在年终奖发放后一段时间,员工的离职率明显高于往年.上面的案例可以看出,因企业实施的激励措施不当,甚至导致员工的离职,这种情况恐怕是企业管理者没有料到的.年终奖本来是激励因素,可在实现过程中出现了偏差,使员工产生不满情绪,导致抑制和消减了员工的努力程度。长此以往,必定是留不住那些优秀的员工.所以,正确
18、的激励方式很重要.3、发展空间小企业的发展前景不明朗,会使员工失去信心,进而选择离职.现在的员工个性需求越来越多,在工作过程中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。在市场竞争加剧的今天,职场员工在选择职位的时候会把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为首先考虑的问题。员工选择企业.其实是借助企业帮助其实现梦想.但在现实情况中,有相当一部分企业,未将公司的愿景清楚的展示给员工,只是将任务,工作交给员工去完成,员工在工作过程中并未感觉到完成工作后将会给企业带来何种收益以及在个人能力方面得到何种程度的提升,这样势必会对员工的积极性造成影响,进而影响到企业的整体效益.7每一个员工都要经历一
19、个成长的过程,事业上的成功并不是一蹴而就的,很多企业主并未认识到这一点,只是将员工当作“打工仔”来看,并不关注员工的发展,当今时代,知识的更新是日新月异的,员工只有在学习的过程中才会不断提高的自己的专业素质和业务水平,如果企业不为其提供培训机会,只是让其一味的重复相同的工作,停滞不前,员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头. 一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定,这种情况的产生就不得不说是企业管理者的失误, 只因宣传的
20、不到位，员工未了解到企业现行的发展状况,本来可能是一个潜在的优秀人才,但因企业未好好把握,员工还未为公司创造价值,就选择了离开,对一个需要人才的企业来说显得尤为可惜。随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。4、工作压力大随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。上海 xx 电子科技有限公司是一家以生产电路板为主的台资企业,因行业的特殊性,经常需要统计生产参数,而为了统计的准确性则必须由专人负责,一些技术员每天的工作时间超过 15 个小时都属正常现象.长此
21、以往,员工叫苦不迭,别说什么娱乐活动,就连基本的休息时间都很难保障,尽管公司为这些员工加发了特殊津贴,却效果甚微,因为有些员工在身体健康方面也出现了问题.这些岗位的员工在职时间一般不会超过半年,很多新进员工更是一开始就适应不了如此高强度的工作量,未满试用期就会选择辞职. 由上述案例可见,工作时间过长，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。工作不能成为员工的全部,一个健全的“社会人”是缺不了一些必要的社会交往的.在繁忙的工作过后, 需要抽出一点时间来做一些自己喜欢做的事情例如8唱歌、旅游等等来舒缓紧张的神经而社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的时间来尽一个公民的责任、一
22、个伴侣的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任, 当这些时间被工作完全或大部分占用时,员工只能选择逃离.休息时间得不到保障，已经严重影响了员工的工作效率，因为工作危及员工的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得员工成为了一个不健全的“社会人” 。当员工把这种不满的情绪带到工作当中时，会直接导致工作效率降低，从而无形中提高了公司的运营成本。5、企业文化欠缺“良禽择木而栖” ，一个企业如果缺乏优秀的企业文化,很容易使员工失去归属感,最终选择离开. 企业的文化如果不统一，就很难形成强大的凝聚力, 员工会因为觉得难以融入企业而选择离开.如果一个新进员工在入职之初就很少得到关注,缺少与上级及同事间的良
23、好沟通,就会不由自主的产生被孤立的感觉,好像自己的存在与企业没有关系一样.本来可能成长为杰出的人才,为企业带来无限的价值,但是因为企业的不重视,使人才可惜的流失,最终将限制企业的成长和发展。6、组织动荡企业在经营中会根据自身的状况,发展战略、目标及市场的需要，进行及时自觉地调整,以使自己在市场中更具竞争力,因此在调整的过程中, 会不可避免的引起的企业员工的调整,公司每一项新制度,新规定的出台,可能都与员工的利益息息相关.如果员工认为企业的改革影响到了他们利益,或是触犯了他们的底线,那么,辞职就是必然的.企业的组织调整是为了能更好的发展,使企业的组织结构更趋于合理,如果在这个过程中淘汰了不适合的
24、员工,对企业来说当然是件好事,但是如果优秀的人才也因此而离开,对企业来说反而是得不偿失的.以上分析了造成员工离职的主要六大原因,在实际工作中,员工离职除了因个人原因或家庭原因离职和极少部分的冲动性离职,大部分员工在考虑离职的时候,都是经过深思熟虑的,而导致员工选择离开现在企业的原因可能是由一个原因造成的也有可能是几个原因综合起来造成的.所以,问题已经很清晰的摆在面9前，相信当企业管理者真正意识到这些问题，并开始着手改善的时候，员工离职问题变得似乎并不是那样的棘手.三、企业应对员工离职的方法有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度.那么,企业具体
25、该采取何种具体措施来留住优秀人才呢?1、 建立完善的薪酬福利体系完善的薪酬福利体系的前提是这个体系必须是相对公平公正的.国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。 我们有理由相信,高薪对吸引员工来说是非常奏效的。因为高薪不仅体现了员工为企业
26、创造的巨大价值与付出劳动之间的正比关系，也从侧面反映了员工在企业中的价值和地位，满足了他们受尊重的需要。2、采用正确的激励措施公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。企业管理者在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要在员工需要食物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励;其次，对员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果
27、。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通管道和方式，向相应的10员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。3、提供充足的发展空间马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现.海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。 ”企业家都该有这样的气魄和胸怀。企
28、业是员工的人生大舞台，不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。 为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗” ，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发
29、的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。具体来说,如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等4、缓解员工的工作压力上面在分析造成企业员工离职的原因时有举例:因为过长的工作时间,导致员工工作压力过大,从而选择离职,那么如何在保证工作效率的同时又能缓解员工的压力，是很多企业管理者应该思考的问题，比如在一些创新型的公司，他们需要的人才多为一些具有创造型思维的员工，因其职业的特殊性，可能需要比较弹性的工作时间，美国不少高科技企业为了
30、留住来之不易的关键性人才，11打出了“超弹性工作时间”的新招。有的员工表面上看起来“无所事事” ，但实际的工作效率和质量却极高。由此可见,想为企业创造价值,不一定通过工作时间的长短来衡量,“超弹性工作时间”同样带来了高效率.我所在的企业虽然因为行业的特殊性而不得不需要员工有更多的加班,但也不是完全没有解决的办法来减少员工的离职,可以在采取在同岗位增加人力的方法,只要加强相关的培训,这样,在考虑员工健康情况的同时工作质量也有了保证.企业管理者应该首先抛弃让员工一味加班的观念，在员工完成本职工作的前提下，给员工更多的业余时间，让员工真正成为“社会人”,有时间区参加社会活动、尽职社会责任,让员工开开
31、心心的上班.5、创建优秀的企业文化企业应着力于形成“以人为本”的企业文化，为员工实现自身价值提供相应的舞台，鼓励他们参与企业的管理，以形成共同的价值观和目标及归属感，使所有员工感觉到都是大家庭的成员，同舟共济、情同手足,让员工感觉到企业就是自己的家。当企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护优秀的企业文化会使员工和企业树立起一致的价值观，在对员工进行职业培训的同时,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，一旦员工有了归属感,对企业形成一种眷恋,离职的问题就会变得遥远. 6、减少
32、组织变动带来的动荡在企业变动使不可避免引起的人员调整属正常现象,如何在变动的同时又留住优秀的人才,美国的一些企业有一项特殊的制度很值得借鉴.在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业收购与兼并是常见的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政负责人等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。为对付这种可能的风险，美国不少企业都制定有被誉之为“黄金降落伞”的制度。 “黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，12可以获得一笔离职金和其它特殊恩惠。凭着这一纸契
33、约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全退出，另谋高就，不受经济损失。另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益， “金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。在美国，每年排名在一千以内的大型企业中约有 20%的企业与其高层经营管理人员签订了这种契约。这种制度保护的人数一般为一个企业 10 至 20 人，也有个别企业多达 200 人的。 “金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利。企业的关键性人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。 8以上是针对公司高层管理者的一种非常有效的保护措施,使他们在职时能忠于自己的企业,从而减少了离职风险.对于企业的一般职
34、员来讲,当企业出现不可避免的规模较大的组织变动时,管理者首先应该稳住军心,通过的有效的沟通手段,增加透明度,尽量使员工的减少不必要的猜测及误会,使组织及员工都能平稳的度过这一动荡时期.我们已经分析了员工离职行为产生的原因以及针对这些原因,企业所采取的相应政策.如果员工还未采取具体的离职行动,这些措施是非常有效的.7、其它改善对策实践中还有一种情况,有的员工可能存在一些冲动性离职的倾向,这时,离职面谈是非常重要的, 因为有的员工并非真的想要离开，很可能是因为个人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困难,如果困难解决,员工可能就不会离开.所以,这时的企业管理者如果足够重视这些员工,就该了解员工对公司
35、的真实感受，问明员工具体是因为何种原因而选择离开,如果企业表达出愿意帮助员工克服面临的困难,建议其下一个职业发展规划，那么,员工必定感受到自己的重要性,问题也就迎刃而解了.面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢以及公司将来与其继续合作的意愿。对于那些实在无法挽留的员工,企业是否是该置之不理呢?答案是否定的,离职员工对企业仍有价值,现实情况中, 在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影8 美迈克尔比尔等着.管理人力资本开创哈佛商学院 hrm 新课程.华夏出版社，1998,8213响。事实上，这
36、是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本，但是，我们也发现，大多数企业缺乏此方面的制度体系，该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢？ 在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而
37、上司和其它与会者也会很坦然地面对这些问题。在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库” ，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业” 。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。 9结论离职员工管理并不是简单的学问,在实践中会有多种多样的情况需要企业管理者去考虑,总之, 如果企业需要这个员工,企业就该想方设法的把员工留下来,而不是在员工离开后承担不必要的损失,当企业管理者有这种的意识的时候,“离职”问题便不会成
38、为企业发展的阻碍.9张文彪.降低离职率J.领导文萃,1994,(03).1415参考文献 1 乔引华,郭大为,人力资源管理对员工离职影响因素分析J,经济论坛,2006,(1); 2 毛春儿,关于员工流动的文献综述J,科技创业月刊,2006,(7);3 李剑志,让员工感受重视J,中国人力资源开发,1998,(9); 4 王忠民,陈继祥,试论影响员工离职的若干组织因素J,管理现代化,2001,(5); 5 段波,用人单位如何科学应对人才租赁J,交通企业管理,2006,(11);6 张文彪,降低离职率J,领导文萃,1994,(03); 7 美迈克尔比尔等着,管理人力资本开创哈佛商学院 hrm 新课程,华夏出版社，1998,(82);8 实达集团人力资源处,实达 2000 年度员工满意度调查结果分析,实达，2001(1);9 周晓明,摩托罗拉的人本管理,经济管理者，2000(9).
